직무소진의 직무요구-자원모형(job demand-resource model)은 직무요구-통제모형의 한계점을 극복하기 위해 제시되었는데, 직무요구와 직무소진 사이의 관계를 조절하는 변수로 직무통제(박상언‧김민용, 2006; Parkes, 1994; van der Doef & Maes, 1999) 이외의 다른 직무자원 변수들을 포괄하는 모형이다. 직무자원은 ‘직무담당자가 자신의 직무요구에 효과적으로 대처해 가고, 직무긴장 등 부정적인 영향을 적절히 감소시켜 가는데 기여하며, 또 궁극적으로 직무목표를 달성해 가는데 기능적인 역할을 하는 일체의 직무맥락 요인들’을 말한다(박상언‧김민용, 2006; Demerouti, Bakker, Nachreiner & Schaufeli, 2001). 대인관계적 직무자원 요인들로는 상사의 지원(예: 박상언‧김주엽‧김민용, 2005), 동료의 지원, 협력적인 팀분위기, 신뢰 및 응집성(예: 임창희, 2011) 등을 들수 있다.

대인관계적 직무자원 중에서 ‘상사와의 관계’에 초점을 맞추어 보고자 한다. 상사는 직무담당자에게 과업을 부과하는 주체일 뿐만 아니라 과업 수행과정에서 직접적이고 빈번하게 접촉하는 대상이기 때문에 직무담당자의 직무소진을 발생시키고 증가시킬 수도 있고 이를 완화시킬 수도 있는 중요한 변수이다. 직무요구-자원모형의 기존 실증연구들에서도 상사의 사회적 지원이 동료 혹은 가족 등 다른 원천으로부터 주어지는 사회적 지원보다 더 일관된 효과를 보여주고 있다(박상언‧김주엽‧김민용, 2005; Belicki & Woolcott, 1996; Eastburg, Williamson, Gorsuch & Ridley, 1994; Cohen & Wills, 1985).

그러나 상사의 사회적 지원은 직무자원변수로써 한계를 가진다. 첫째, 상사와 부하간에 발생하는 다양한 상호작용들 중에서 직무소진을 완화시키는데 기여할 것으로 예상되는 제한적인 행위들만을 대상으로 하고, 상사와 부하간의 상호작용들 중 일부만 포함한다. 둘째, 상사의 사회적 지원은 ‘상사로부터 업무수행과 관련하여 주어지는 유용한 사회적 상호작용’으로 정의되는데(박상언‧김주엽‧김민용, 2005; Karasek & Theorell, 1990), 이 과정에서 종속변수인 부하의 직무소진이 간접적으로 연결되어서 순환논법적 오류라고 할 수 있다. 셋째, 상사가 사회적 지원을 제공하는 방식에 따라 부하의 직무소진에 미치는 영향이 달라질 수 있는데 이러한 부분을 반영하지 못한다.

최근 다양한 연구상황에서 리더십과 직무소진의 관계를 실증하고, 직무자원으로써 리더십 유형의 가능성을 보여주는 연구들이 나타나고 있다. Zopiatis & Constanti(2010)은 사이프러스 호텔업계의 관리자들 131명을 대상으로 한 연구에서 변혁적 리더십, 거래적 리더십과 자유방임리더십이 직무소진에 미치는 영향을 실증하였다. 한광현(1999)은 17개 금융조직의 301명을 대상으로 한실증분석을 통해 변혁적 리더십 중에서 카리스마와 개인적 배려가 스트레스증세와 부(-)의 관계를 가지며 거래적 리더십 중 예외적 관리가 스트레스증세와 정(+)의 관계를 가짐을 실증하였다. Russell(2014)은 미국 경찰관 379명을 대상으로 한 연구에서 직무스트레스, 직무소진, 그리고 변혁적 리더십간의 관계를 실증하였다.

본 연구는 리더십 유형을 직무자원으로 하는 직무요구-자원모형을 실증하고자 한다. 직무요구-자원모형의 연구흐름에서는 리더십 유형 보다는 상사의 사회적 지원을 중심으로 연구를 진행하고 있는데 앞서 언급한 한계점들이 있다. 본 연구는 직무요구-자원모형을 다양한 연구상황에서 발견되는 리더십유형과 직무소진간의 관계에 대한 연구들과 결합하여 리더십 유형을 직무자원 변수로 연구하고자 한다. 직무자원으로써 ‘상사와의 관계’를 다루기 위해서는 상사와 부하간에 발생하는 다양한 상호작용을 포괄하고 상호작용의 방식이 드러나는 변수를 사용할 필요가 있고, 리더십 유형은 상사와 부하들간의 다양한 상호작용을 포괄하는 변수로 널리 연구되어 왔다(한광현, 1999; Meyer & Allen, 1991).

본 연구는 이러한 문제의식을 바탕으로 거래적 리더십과 변혁적 리더십을 직무자원 변수로 사용한 직무요구-자원모형을 실증함으로써 직무소진을 관리하기 위해 바람직한 상사의 리더십 행태와 지양해야 할 리더십 행태를 규명하고자 한다. 거래적 리더십과 변혁적 리더십은 기존의 리더십 연구에서 가장 많이 사용되어 온 리더십 유형 변수들이며(한광현, 1999; Meyer & Allen, 1991), 직무소진과 관련하여서도 상당한 관심을 받아온 리더십 유형들이다(박경환, 2009; Russell, 2014; Zopiatis & Constanti, 2010).

이를 위해 중국에 진출한 한국기업에 근무하는 중국 직장인을 대상으로 2012년 10월 20일부터 11월 5일까지 16일간 직접 대면접촉을 통해서 설문조사를 실시하여 수집된 300명의 자료를 바탕으로 SPSS 13.0을 사용하여 통계분석을 진행하였다.

Karasek(1979)의 직무요구-통제모형(job demandcontrol model)은 직무소진에 대한 많은 실증연구들의 이론적 기반을 제공하였다(박상언, 2012, 2006; 박상언‧김주엽‧김민용, 2005; de Lange, Taris, Kompier, Houtman & Bongers, 2003; van der Doef & Maes, 1999; Fox, Dwyer & Ganster, 1993). 이 모형은 많은 직무요구로 인해 직무소진이 발생되지만 직무통제 수준이 높은 경우에는 그렇지 않은 경우 보다 ‘직무요구로 인해 발생되는 직무소진의 크기가 상대적으로 더 작다.’라고 주장한다. 즉, 직무통제가 완충효과를 가진다는 의미이다.

많은 연구들이 이를 경험적으로 실증하기 위해 노력해 왔음에도, 그리 일관된 실증연구결과를 보여주지 못한 것으로 평가받고 있다(박상언, 2006; 박상언‧김주엽‧김민용, 2005). van der Doef & Maes(1999)는 그 이전 20년 동안 이루어져 왔던 31개의 경험연구들 중에서 15개의 연구들만이 직무요구-통제모형의 조절효과를 부분적으로 혹은 완전하게 입증하였음을 확인하였다. 총 45개의 종단적 연구들을 검토한 de Lange et al.(2003)도 직무요구-통제 모형의 조절효과에 대해서는 일관된 실증연구 결과가 도출되지 못하였음을 확인하였다.

직무요구-자원모형(job demand-resource model)은 이러한 경험연구들의 한계점을 극복하기 위한 다양한 시도들 중의 하나로 직무요구-통제모형을 확장시킨 것이다. 직무요구-자원모형은 직무요구와 직무소진 사이의 관계를 조절할 수 있는 변수로 직무통제 이외의 다른 직무자원 변수들을 포함한다. 직무통제의 효과는 직무담당자의 성격이나 개인차에 따라 그 효과가 달라질 수 있기 때문이다(박상언‧김민용, 2006; Parkes, 1994; van der Doef & Maes, 1999). 직무자원은 ‘직무담당자가 자신의 직무요구에 효과적으로 대처해 가고, 직무긴장 등 부정적인 영향을 적절히 감소시켜 가는데 기여하며, 또 궁극적으로 직무목표를 달성해 가는데 기능적인 역할을 하는 일체의 직무맥락 요인들’을 말한다(박상언‧김민용, 2006; Demerouti, Bakker, Nachreiner & Schaufeli, 2001). 개별 직무차원의 직무자원 요인들로는 직무통제, 직무자율성, 의사결정 참여, 기능다양성, 성과피드백 등을 들 수 있다. 대인관계적 직무자원 요인들로는 사회적 지원으로 포괄되는 상사의 지원(예: 박상언‧김주엽‧김민용, 2005), 동료의 지원, 협력적인 팀분위기, 신뢰 및 응집성(예: 임창희, 2011) 등을 들 수 있다. 조직적 차원의 직무자원 요인들로는 임금수준, 경력기회, 고용안전성, 공정성지각(예: 박상언‧김민용, 2006) 등을 들 수 있다(박상언‧김민용, 2006; Bakker, Demerouti & Verbeke, 2004).

본 연구는 대인관계적 직무자원 중에서 ‘상사와의 관계’에 초점을 맞추어 보고자 한다. 상사는 직무담당자에게 과업을 부과하는 주체일 뿐만 아니라 과업 수행과정에서 직접적이고 빈번하게 접촉하는 대상이다. 따라서 직무담당자의 직무소진을 발생시키고 증가시킬 수도 있고 이를 완화시킬 수도 있다. 박상언‧김주엽‧김민용(2005)은 일반적으로 사회적 지원이 격무에 시달리는 직무담당자의 스트레스와 긴장을 완화, 경감시켜 줄 수 있는 효과적인 직무자원 중 하나로 인정받아 왔고(Belicki & Woolcott, 1996; Cohen & Wills, 1985), 상사의 사회적 지원이 상대적으로 동료 혹은 가족 등 다른 원천으로 부터 주어지는 사회적 지원 보다 일관된 효과를 보여준다고 하였다(Eastburg, Williamson, Gorsuch & Ridley, 1994). 즉, 상사가 따뜻한 관심과 격려를 보내주는 ‘감정적 지원’과 부하의 문제해결을 도와주고 과제의 완수를 도와주는 ‘도구적 지원’이 직무요구와 직무소진간 관계에 있어 완충작용을 한다는 것이다(Cohen & Wills, 1985). 실제로 박상언‧김주엽‧김민용(2005)은 우리나라 제조기업 6개의 생산직 182명을 대상으로 한 실증조사에서 상사의 사회적 지원이 직접 직무소진을 감소시키고 직무요구와 직무소진간 정(+)의 관계를 완화시킴을 실증적으로 입증하였다.

그러나 상사의 사회적 지원은 직무자원 변수로써 다음과 같은 한계가 있다고 판단된다. 첫째, 상사의 사회적 지원은 상사와 직무담당자인 부하간에 발생하는 다양한 상호작용들 중에서 직무소진을 완화시키는데 긍정적인 영향을 미칠 것으로 예상되는 제한적 행위들만을 대상으로 하는 한계가 있다. 상사의 사회적 지원은 ‘상사로부터 업무수행과 관련하여 주어지는 유용한 사회적 상호작용’으로 정의되어(박상언‧김주엽‧김민용, 2005; Karasek & Theorell, 1990), 상사와 부하간에 발생하는 다양한 상호작용들 중에 일부분만을 대상으로 한다. 그런데 직무담당자는 상사와 접촉하는 과정에서 업무수행과 관련하여 유용한 사회적 상호작용만을 경험하는 것이 아니라 유용성이 없거나 유용성을 떨어뜨리는 상호작용도 동시에 함께 경험할 수 있다. 예를 들어, 상사가 일 처리 방법에 대해 조언을 해주지만 그에 대한 대가의 성격을 가지고 직무담당자에게 불필요하거나 원하지 않는 상호작용(예: 회식, 공동 취미생활)을 함께 하기를 바랄 수 있다. 상사와의 관계에서 직무소진을 완화시키는 상호작용과 증가시키는 상호작용을 함께 경험하지만, 상사의 사회적 지원 변수는 직무소진을 완화시키는 상호작용만을 포함하여서 정확하게 현상을 반영하지 못할 수 있다. 즉, 상사와의 관계에서 사회적 지원이 과대평가 되는데 실제 상사가 직무소진을 줄여주는 효과는 크지 않게 되고, 이렇다면 상사의 사회적 지원이 직무요구와 직무소진간의 관계에 있어 미치는 조절효과는 뚜렷하지 않을 것이다. 실제로 이스라엘의 여성 사회복지사 267명을 대상으로 한 Melamed, Kushnir & Meir(1991)의 연구에서 (상사의) 사회적 지원은 직무소진에 직접 부(-)의 영향만을 미치고 직무요구와 직무소진간의 관계에 있어 조절효과가 없었다.

둘째, 상사의 사회적 지원은 유용한 사회적 상호작용으로 직무소진을 완화시킬 것으로 예상되는 상호작용들만을 포함하여 정의되는데, 이것이 다시 직무소진을 완화시키는 영향을 논의하는 순환논법적(tautological)인 오류를 가질 수 있다. 즉, 독립변수인 상사의 사회적 지원을 정의하는데 있어 종속변수인 직무소진이 간접적으로 고려되기 때문에 상사의 사회적 지원이 직무소진과 관련성을 가질 수밖에 없다(채서일, 2003: p. 105).

셋째, 상사의 사회적 지원은 사회적 지원이 제공되는 방식에 따른 차이도 반영하지 못한다. 예를 들어, 상사가 직무담당자에게 일 처리 방법과 관련하여 조언을 해줄 때 긍정적인 언어와 매너로 조언을 할 수도 있고 부정적인 언어와 매너로 조언을 할 수도 있다. 두 경우 모두 상사의 사회적 지원이 제공된 것이지만, 상사의 사회적 지원이 직무소진에 미치는 영향, 그리고 직무요구와 직무소진간의 관계에 미치는 조절효과는 크게 다를 수 있다. 예를 들어, 긍정적 방식의 사회적 지원은 부(-)의 조절효과가 명확하게 나타나지만, 부정적 방식의 사회적 지원은 직무요구가 직무소진으로 연결되는 과정을 강화시켜서 조절효과가 나타나지 않거나 정(+)의 조절효과가 나타날 수도 있다. 따라서 상사의 사회적 지원이 제공되었는지 여부도 중요하겠지만 어떠한 방식으로 제공되었는지가 더 중요할 수 있다. 상사의 사회적 지원은 구체성이 다소 낮아 연구결과가 다양하게 나타나고 이에 대한 해석도 다양할 수 있다.

최근 다양한 연구상황에서 리더십과 직무소진의 관계를 실증하고, 직무자원으로써 리더십 유형의 가능성을 보여주는 연구들이 나타나고 있다. Yildiz(2011)는 터키 프로 풋볼팀의 2군 선수 121명을 대상으로 한 실증연구에서 리더-멤버교환관계(LMX)가 이들의 직무소진을 줄여준다는 분석결과를 제시하였다. Laschinger & Fida(2014)는 캐나다 온타리오주 병원의 간호사들을 대상으로 진성리더십(authentic leadership)이 직무소진에 미치는 영향을 실증하고 있다. Zopiatis & Constanti(2010)은 사이프러스 호텔업계의 관리자들 131명을 대상으로 한 연구에서 변혁적 리더십, 거래적 리더십과 자유방임리더십이 직무소진에 미치는 영향을 실증하였다. 한광현(1999)은 17개 금융조직의 301명을 대상으로 한 실증분석을 통해 변혁적 리더십 중에서 카리스마와 개인적 배려가 스트레스증세와 부(-)의 관계를 가지며 거래적 리더십 중 예외적 관리가 스트레스증세와 정(+)의 관계를 가짐을 실증하였다. 그러나 그는 리더십 유형이 직무요구와 스트레스증세간의 관계에 있어 미치는 조절효과는 실증분석하지 않았다.

Russell(2014)은 미국 경찰관 379명을 대상으로 한 연구에서 직무스트레스, 직무소진, 그리고 변혁적 리더십간의 관계를 실증하였다. 직무스트레스가 직무소진을 야기시키는데, 변혁적 리더십이 직무소진을 줄여주는 주효과가 있는 것으로 나타났다. 그러나 변혁적 리더십은 직무스트레스와 직무소진간의 관계에 있어 정(+)의 조절효과가 있는 것으로 나타났다. 변혁적 리더십이 직무소진을 줄여주는 완충효과가 있지만, 변혁적 리더십을 보이는 리더를 가진 경찰관이 그렇지 않은 경찰관보다 직무스트레스가 증가함에 따라 직무소진이 커지는 정도는 더 큰 것으로 나타났다. 물론 주효과와 조절효과를 합치면 변혁적 리더십을 보이는 리더를 가진 경찰관이 그렇지 않은 경찰관 보다 절대적인 직무소진 수준은 낮았다. 직무요구-통제모형의 완충효과 유형을 구분한 하성욱‧양종평(2012)의 연구에서 ‘구간내 양적 완충효과’에 해당하는 분석결과이다.

본 연구는 리더십 유형을 직무자원으로 하는 직무요구-자원모형을 실증하고자 한다. 즉, 상사의 리더십 유형을 직무자원 변수로 사용하여 이들이 직무소진에 미치는 영향, 그리고 직무요구와 직무소진간의 관계에 미치는 조절효과를 실증하고자 한다. 직무요구-자원모형의 연구흐름에서는 리더십 유형 보다는 상사의 사회적 지원을 중심으로 연구를 진행하고 있는데 앞서 언급한 한계점들이 있다. 예외적으로 박경환(2009)은 일반기업체 종업원 263명을 대상으로 한 실증분석을 통해 변혁적 리더십이 직무요구와 직무소진간의 관계에 있어 부(-)의 조절효과가 있음을 보였다. 그러나 그는 변혁적 리더십과 직무소진간의 직접적인 관계는 실증분석하지 않았다. 본 연구는 직무요구-자원모형을 다양한 연구상황에서 발견되는 리더십유형과 직무소진간의 관계에 대한 연구들과 결합하여 리더십 유형을 직무자원 변수로 연구하고자 한다. 직무자원으로써 ‘상사와의 관계’를 다루기 위해서는 상사와 부하간에 발생하는 다양한 상호작용을 포괄하고 상호작용의 방식이 드러나는 변수를 사용할 필요가 있고, 리더십 유형은 상사와 부하들간의 다양한 상호작용을 포괄하는 변수로 널리 연구되어 왔다(한광현, 1999; Meyer & Allen, 1991).

리더는 직무소진의 원인이 될 가능성과 직무소진 상황을 해소하는데 일조할 수 있는 양면적 성향을 지니고 있다. 직무요구-통제모형의 틀에서 살펴보면, 기본적으로 상사는 직무담당자인 부하에게 부과되는 직무요구의 양을 증가시켜서 직무소진을 높일 수 있고, 직무요구의 양을 줄여서 직무소진을 줄일 수도 있다. 또한 직무담당자에게 직무통제권을 부여함으로써 직무소진을 줄일 수도 있고, 직무통제권을 부여하지 않음으로써 직무소진을 증가시킬 수도 있다(Karasek, 1979).

스트레스에 관한 기존 연구들에서도 직무스트레스에 대한 리더의 양면적 성향에 대해 논의하고 있다. 예를 들어, 부하들이 의사결정에의 참여나 의사결정권 위양을 기대하는 상황에서 리더가 이러한 부하들의 기대를 충족시켜주면 부하들의 스트레스가 감소하지만, 부하들의 기대를 충족시키지 못하면 부하들의 스트레스가 증가하는 결과를 가져온다고 주장한다(한광현, 1999; Kaufman & Beehr, 1986).

또한, 일반적으로 스트레스 상황에 있는 집단과 조직 구성원들은 이러한 상황에서 벗어날 수 있는 해결책을 리더에게 기대하곤 한다. 부하들은 리더가 스트레스의 원천을 다루는 해결책을 제시해주거나 상황을 재설계해주기를 바라기도 한다. 전통적으로 구성원들이 느끼는 충동과 불안 증세는 공식적 혹은 비공식적 리더의 지원적 행동에 의해 감소될 수 있다고 한다(한광현, 1999; Downton, 1973).

본 연구는 이러한 문제의식을 바탕으로 거래적 리더십과 변혁적 리더십을 직무자원 변수로 사용하여 이들이 직무소진에 미치는 영향, 그리고 직무요구와 직무소진간의 관계에 미치는 조절효과를 실증분석하고자 한다. 거래적 리더십과 변혁적 리더십은 기존의 리더십 연구에서 가장 많이 사용되어 온 리더십 유형 변수들이며(한광현, 1999; Meyer & Allen, 1991), 직무소진과 관련하여서도 상당한 관심을 받아온 리더십 유형들이다(예: 박경환, 2009; Russell, 2014; Zopiatis & Constanti, 2010).

본 연구에서 직무요구는 역할과부하(role overload)를 의미한다. 기존 연구들은 역할과부하, 역할갈등, 역할모호성 등과 같은 다양한 직무요구 개념들을 사용하여 실증분석을 진행하였고 이것은 일관되지 못한 실증결과의 한 가지 원인으로 지적되기도 하였다(하성욱‧양종평, 2012; 박상언, 2006; de Rijk, Le Blanc, Schaufeli & de Jonge, 1998; Salanova, Peiro & Schaufeli, 2002). 역할과부하는 다양한 직무요구 개념 중 가장 기본적이고 널리 사용된 개념이기 때문에 본 연구에서 직무요구는 역할과부하 개념을 사용하기로 하였다(최병권, 2013; 박경환, 2009; 박상언‧김주엽‧김민용, 2005).

역할과부하는 ‘업무량이 많아 업무수행이 어려운 상태이거나 성과목표가 높아 성취하기에 역부족이라 느끼는 경우’를 의미하며, 역할과부하 수준이 높을수록 직무소진을 경험하게 될 가능성이 높은 것으로 이해된다. 이것은 직무요구-통제모형의 기본 전제라고 할 수 있으며, 실제로 많은 경험연구들에서 실증되었다(Edwards, Hannigan, Fothergill & Burnard, 2002; 박상언, 2006; 박상언‧김민용, 2006; 박상언‧김주엽‧김민용, 2005). 이상의 논의를 바탕으로 다음과 같은 연구가설들을 제시한다.

거래적 리더십을 구사하는 리더는 부하들에게 업무상황에서 자원과 기회를 제공하고, 부하의 업무수행에 장애가 되는 장애물을 제거해 주며, 교육훈련과 같은 능력향상기회를 제공하기도 하며, 직무와 직무수행결과를 명확하게 정의해준다. 또한, 리더는 부하들을 동기유발시키기 위해 상황에 따른 보상과 예외에 의한 관리를 수행한다. 이는 목표달성에 이르는 장애에도 불구하고 부하들이 성과를 창출할 수 있도록 만들어 줌으로써 효과적으로 기능을 할 수 있다(Bass, 1985).

예외에 의한 관리는 리더가 자신의 기대나 허용된 행동기준으로부터 일탈하는 부하들에게 부정적인 피드백을 제공하여 이를 수정하는 것이다. 자신의 기대된 성과기준에 부합하지 않는 부하들에게 과오, 예외, 편차에 대해 경고를 하고 이를 수정하도록 적극적인 조치를 취하는 것이다. 전투상황과 같이 위기상황이 아닌 일상적인 조직상황에서 예외에 의한 관리는 직무소진의 원인이 될 가능성이 크다. 또한, 예외에 의한 관리를 시행하는 리더는 꼭 필요한 경우에만 부하들과 소통을 하기 때문에 부하들과 충분한 교감을 갖고 현재 직무상황에 대해 부하들이 동의하고 수용하는 것이 어려워서 부하들에게 더욱 직무소진의 원인이 될 수 있다(한광현, 1999).

상황에 따른 보상은 부하의 성과와 리더가 제공하는 보상이 인과관계를 가지도록 연결시키는 것이다. 이는 리더가 부하들이 성과를 달성할 수 있도록 최대한 지원을 해야 하고, 부하들은 상사가 제시하는 성과에 동의할 수 있어야 원활하게 작동할 수 있다. 그러한 경우에 상황에 따른 보상이 부하들의 직무소진을 완화시켜 줄 수 있는데 (한광현, 1999), 현실적으로 이러한 전제가 충족되는 것이 쉽지 않을 수 있고 충족되지 못한 경우에 오히려 상황에 따른 보상은 부하들의 직무소진을 증가시킬 것으로 예상할 수 있다. 또한, 거래적 리더십은 즉각적인 만족을 제공해줄 수 있지만 장기적인 관점에서는 효과적이지 않아서 직무소진을 증가시키는 원인이 될 수 있다.

나아가 거래적 리더십이 직무소진을 증가시키는 것은 직무요구가 많을수록 더욱 강화될 것으로 예상할 수 있다. 직무요구가 적어 기본적으로 직무소진 수준이 낮은 상황에서도 거래적 리더십이 직무소진에 정(+)의 영향을 미친다면, 직무요구가 많아 기본적으로 직무소진 수준이 높은 상황에서는 거래적 리더십이 야기하는 직무소진이 더욱 클것으로 예상할 수 있다. 이상의 논의를 바탕으로 다음과 같은 연구가설들을 제시한다.

변혁적 리더십은 리더가 공동의 비전을 제시하고 새로운 기회를 찾아내며, 모두가 바라는 희망을 달성하기 위하여 자신들의 행위를 통제할 수 있는 능력을 갖게 하는 것이다. 또한 부하 한 사람한 사람에게 개별적으로 관심을 쏟아주고, 목표를 쉽게 설명하여 높은 기대를 갖도록 동기부여 시키며, 영감을 불어넣어 준다(박경환, 2009; Bass, 1990).

변혁적 리더십은 카리스마, 개인적 배려와 지적 자극의 하위 개념들로 구성되며, 대체로 부하들의 직무소진에 부(-)의 영향을 미치는 것으로 논의되고 있다(한광현, 1999). 카리스마적 리더가 존재하면 그렇지 않은 집단에 비하여 구성원들의 우호적 상호작용이 증진되고, 반대로 불안 혹은 두려움은 감소된다(Bradley, 1987). 또한, 카리스마적 리더는 부하들의 자기표현과 자기효능감을 증진시킨다. 카리스마적 리더는 부하들이 그들의 행동을 내부적으로 자기와 연관된 동기로 생각하게 만들고 그 행동의 과정에 더욱 몰입하게 만든다. 이렇게 자기표현과 자기효능감이 높게 형성된 부하들은 업무과정에서 직면하는 스트레스에 대한 지각이 낮으며 스트레스 상황을 오히려 도전적 상황으로 인식한다(Shamir, House & Arthur, 1993).

개인적 배려 행동은 부하들을 위해서 개인적으로 시간과 노력을 기울이고, 자신의 이익을 희생하면서 관용을 보여주게 될 때 뚜렷하게 나타난다. 이러한 개인적 배려는 부하들로 하여금 자신의 리더를 카리스마적 인물로 지각하게 만든다. 리더가 부하의 직무수행에 신뢰를 보여주고 부하는 자신의 업무수행 결과에 대해 리더가 관심을 기울여 주기를 바라는 상황에서 리더와 구성원 관계에 일체감이 형성될 수 있다. 이러한 일체감이 부하들의 직무스트레스를 완화시키는데 도움을 준다(한광현, 1999; Smith, Organ & Near, 1983).

지적자극은 현재의 해결책이나 방식에 안주하기 보다는 항상 끊임없이 다른 가능성을 추구하는 것으로 부하들의 자율성을 보장하고 또 부하들의 의존적 성향을 제거하는 속성을 가진다. 궁극적으로 부하들의 자기확신이나 자기효능감을 자극함으로써 부하들의 스트레스에 대한 지각을 낮추며 스트레스 상황을 오히려 도전적 상황으로 인식하게 한다.

직무요구가 많은 스트레스 상황에서 변혁적 리더십이 직무소진을 완화시킨다는 논의들이 있다. Pines(1980)는 리더가 부하들을 스트레스에 적절하게 대체할 수 있도록 변형시킨다면 부하들이 스트레스 상황을 오히려 도전으로 인식하게 만들 수 있다고 주장한다. 변혁적 리더는 부하들에게 자신의 운명에 대한 통제정도를 높게 지각하도록 만들고 무력감을 감소시켜 주어 스트레스 상황에서 부정적 결과를 감소시킬 수 있다고 주장한다. 또한 McCauley(1987)는 변혁적 리더가 부하들의 자기확신을 증가시키고 새롭거나 익숙하지 못한 상황에서 인내심을 가지도록 만들어 스트레스 상황에 대한 지각 정도와 증세를 완화시킬 수 있다고 주장한다. 한편 Russell(2014)은 변혁적 리더십이 직무스트레스와 직무소진간의 관계에 있어 정(+)의 조절효과가 있음을 실증하였지만, 뚜렷한 설명대신 후속연구에서 원인을 규명할 필요가 있다고 하였다. 자원보존이론(conservation of resource theory)에 기반해서 스트레스가 많은 상황에서는 보유자원을 많이 소모하여서 변혁적 리더십의 효과를 누리지 못할 가능성을 제시하고 있다. 그러나 이러한 논의는 보유자원 수준이라는 제3의 변수를 도입해서 특수한 상황에서의 논리라고 여겨진다. 이상의 논의를 바탕으로 보다 일반적인 논리를 받아들여 다음과 같은 가설을 제시한다.

중국 직장인들에게도 직무소진이 중요한 이슈가 되고 있다. 중국의 인력자원개발웹사이트가 2004년에 약 4,000명의 직장인을 대상으로 실시한 ‘직무소진지수’ 조사에 따르면(http://www.ChinaHRD.net/), 직장인의 70%가 경미한 직무소진 상태이고, 13%가 심각한 직무소진 상태인 것으로 나타났다. 2008년에 조사된 보고서에서도 직장인들의 27%가 정서적 고갈이 심하며, 직장인들의 28%는 직무이탈감이 심한 것으로 나타났다(중국 인력자원개발웹사이트, 2008). 특히, 2010년 1월부터 5월까지 중국 폭스콘 공장에서 노동자 13명이 잇달아 투신해 그 중 11명이 사망한 사건들은 중국 직장인들이 심각한 직무소진을 경험하고 있음을 단적으로 보여준다.

본 연구는 중국에 진출한 한국기업 2개에 근무하는 중국 직장인을 대상으로 2012년 10월 20일부터 11월 5일까지 16일간 직접 대면접촉을 통해서 설문조사를 실시하였다. 중국 기업 보다 중국에 진출한 외국기업의 노동강도가 상대적으로 더 강해서 직무소진의 문제가 더 심각할 수 있을 것으로 예상되고, 상대적으로 접근 가능성이 높고 연구의 실무적 시사점을 논의하기에 더 적당하다고 판단하여서 이들을 연구대상으로 선택하였다. 중국 현지 한국기업에 근무하는 중국인들은 직속 상사가 중국인인 경우도 있고 한국인인 경우도 있는데, 이러한 차이가 미치는 영향을 살펴보기 위해서 상사가 한국인인 응답자와 중국인인 응답자를 각각 150명씩 조사하였다.

중국내의 특정 지역에 근무하는 직장인들만을 대상으로 할 경우 해당지역의 독특성이 반영된 연구결과가 도출될 수 있어서 여러 지역에서 근무하는 직장인들을 대상으로 조사를 하였다. 중국 도시의 경제개발 정도에 따라 일선도시(북경, 상해, 광주, 선전, 천진 등), 이선도시(남경, 선양, 서안, 청도, 대련 등) 등으로 구분하는데, 각 구분별로 일정 수 이상의 직장인들을 포함하였다(중국사회과학원, 2011).

연구대상이 된 응답자 300명의 인구통계학적 특성은 <표 1>과 같다. 응답자의 성별을 살펴보면 남자가 146명(48.7%)이고, 여자가 154명(51.3%)이다. 응답자의 연령은 26세 이상-35세 이하인 응답자가 187명으로 전체의 62.3%를 차지하고 그 다음으로 25세 이하인 응답자가 20.7%(62명)를 차지한다. 응답자의 학력은 고등학교 졸업 이하가 17명(5.7%), 전문대학교 졸업이 61명(20.3%), 대학교 졸업이 134명(44.7%), 대학원 졸업 이상이 88명(29.3%)이다. 미혼인 사람이 175명(58.3%)이고 기혼자가 125명(41.7%)이다. 응답자의 직급은 사원이 192명(64.0%)으로 가장 많고 대리가 56명(18.7%), 과장이 31명(10.3%)이며, 차장 이상인 응답자는 21명(7.0%)이었다. 기업규모는 종업원 수 21명 이상-100명 이하인 응답자가 95명(31.7%)이고 101명 이상-500명 이하인 응답자가 87명(29.0%)으로 가장 많으며, 1명 이상-20명 이하인 응답자도 68명(22.7%)이 있고 500명 이상인 응답자도 50명(16.7%)이 있다. 근무하는 지역이 경제가 가장 발전한 일선도시인 응답자가 161명(53.7%)이고, 그 다음 수준의 이선도시인 응답자가 98명(32.7%)이고 나머지 지역인 응답자가 41명(13.7%)이다.

종속변수인 직무소진은 고갈과 직무이탈감으로 구성된 Oldenburg Burnout Inventory (OLBI)의 문항들을 기초로 하였다. 본 연구에서 정서고갈은 직무 때문에 빚어진 종업원의 정서적 고갈상태를 말하는 것인데, OLBI는 ‘정서적’ 측면만이 아니라 ‘육체적’ 및 ‘인지적’ 측면을 함께 반영하고 있다(박상언‧김주엽‧김민용, 2005). Maslach & Jackson(1981a,b)이 개발한 Maslach Burnout Inventory(MBI)의 정서적 고갈 차원 9개 문항에 기초하여, 임창희(2011), 서문식‧김상희(2002) 등이 번역하여 채택한 4개 문항을 사용하였다. 문항의 예는 ‘직장 일로 나는 기진맥진한 상태이다.’ 등이다. 직무이탈감은 여러 가지 이유로 자기가 맡은 직무자체가 싫어진 상태를 뜻하는 것으로, Demerouti et al.(2001)이 개발한 OLBI의 직무이탈감 8개 문항에 기초하여, 임창희(2011), 윤정민(2006) 등이 번역하여 채택한 4개 문항을 사용하였다. 문항의 예는 ‘나의 직무는 지겹고 신물이 나는 것이다.’ 등이다.

독립변수인 직무요구는 역할과부하 개념을 사용하였다. Ivancevic & Matteson(1980)이 만든 문항을 이종목‧박한기(1988), 윤정민(2006)이 번역하여 사용한 것 중에서 3개를 사용하였다. 문항의 예는 ‘나는 업무가 많아서 휴식을 취할 시간이 없다.’ 등이다.

조절변수인 거래적 및 변혁적 리더십은 Bass(1985)의 MLQ-1(multifactor leadership questionnaire) 항목들을 참고로 하여 작성하였다. 거래적 리더십은 상황에 따른 보상 5개 항목, 예외에 의한 관리 5개 항목으로 구성하고, 변혁적 리더십은 카리스마 5개 항목, 지적 자극, 5개 항목, 개인적 배려 4개 항목으로 구성하였다.

통제변수로는 성별(여, 더미), 결혼 여부(더미, 함), 학력, 직급, 근무지역(경제개발정도에 따라 일선지역, 이선지역, 기타로 구분되며, 값이 높을수록 경제개발정도가 낮음), 기업규모, 상사국적(더미, 한국인)을 포함하였다.

설문서는 먼저 영어 원본 설문항목을 바탕으로 본 연구에서 사용될 한글 본 설문서를 완성하였다. 그 다음 한글 본을 바탕으로 중국어 설문서를 만들었는데, 이 과정은 한국어와 중국어에 모두 능통한 연구원 4명이 함께 진행하였다. 이렇게 하여 만들어진 중국어 본 설문서를 중국인 10명에게 예비 테스트형식으로 피드백을 받아 수정하고 최종적으로 중국어 본 설문서를 완성하였다.

통계분석은 SPSS 13.0을 사용하여 진행하였다. 먼저 설문항목의 신뢰성과 타당성을 확인하기 위해 Cronbach's alpha 계수를 살펴보았고, <표 2>는 직무요구, 직무소진의 정서고갈과 직무이탈감, 그리고 변혁적 리더십과 거래적 리더십에 대한 요인분석 결과를 제시한다. 요인분석 과정에서 직무이탈감 2개 항목, 변혁적 리더십의 카리스마 1개 항목, 개인적 배려 1개 항목을 제외하였다. 대체로 수렴타당성과 판별타당성이 있었으나, 변혁적 리더십의 개인적 배려와 지적 자극은 구분되지 않고 하나의 차원으로 도출되었다. <표 3>에 제시된 바와 같이 모든 변수 차원들의 Cronbach's alpha 계수가 0.7을 상회하였다. 변수들이 적절하게 측정된 것으로 판단할 수 있다.

본 연구에서 사용된 독립변수, 조절변수와 종속변수들은 한 명의 응답자로부터 측정되었기 때문에 단일응답자 편차의 문제점이 제기될 수 있다. Podsakoff & Organ(1986)은 단일 응답자 편차를 완화하는 방법으로 통계적 사후 해결법과 절차적 해결법을 제시하였는데, 통계적 사후 해결법에서 가장 널리 사용되는 방법은 Harman의 일원 검증법이다(이용진‧류성민‧김성수, 2009). 이 방법은 연구에 사용된 모든 측정항목들을 대상으로 주성분분석을 진행하는 것인데, Podsakoff & Organ(1986)에 따르면 단일응답자 편차가 심각한 경우에 주성분분석에서 단일요인이 추출되거나 전체 분산의 대부분을 설명하는 한 개의 ‘보편’ 요인이 추출된다. 본 연구에서 사용된 변수들을 모두 포함한 주성분분석을 진행한 결과, <표 2>에서 보는 바와 같이 가장 설명력이 큰 요인이 전체 분산의 31.0%를 설명하였기에 ‘보편’요인이라고 볼 수 없어서 단일응답자 편차가 심각하지 않다고 할 수 있다.

신뢰성과 타당성이 검증된 설문항목들을 평균하여 계산한 각 변수들을 이용하여 통계분석을 진행하였다. 직무요구는 역할과부하 3개 항목을 평균한 값을 사용하였다. 직무소진의 정서고갈은 4개 항목, 직무이탈감은 2개 항목을 평균한 값을 사용하였다. 거래적 리더십의 상황에 따른 보상은 5개 항목, 예외에 의한 관리는 5개 항목을 평균한 값을 사용하였다. 변혁적 리더십의 지적 자극과 개인적 배려는 하나의 차원으로 묶어서 8개 항목을 평균한 값을 사용하였고, 카리스마는 4개 항목을 평균한 값을 사용하였다.

직무요구와 리더십 유형의 상호작용항은 다중공선성 문제를 피하고 상호작용항을 투입한 회귀모형에서 독립변수와 조절변수의 주효과 회귀계수를 타당하게 해석하기 위해서 직무요구와 리더십 유형을 각각 평균변환(mean-centering)한 후에 곱한 값을 사용하였다(홍세희, 2009; Aiken & West, 1991; Venkatraman, 1989). 상호작용항들은 직무요구x상황에 따른 보상, 직무요구x예외에 의한 관리, 직무요구x카리스마, 직무요구x지적 자극/개인적 배려의 4가지이다.

각 변수들의 기술통계량과 변수들 간의 상관관계를 살펴보았다. 그 다음으로 두 개의 종속변수 정서고갈과 직무이탈감에 대해 각각 일련의 다중회귀분석을 진행하였다. 일단 모델1에서 통제변수들을 투입하고, 모델2에서는 직무요구와 거래적 리더십 변수들을 추가한 후에, 모델3은 모델2에 상호작용항들인 직무요구x상황에 따른 보상, 직무요구x예외에 의한 관리를 추가하여 분석하였다. 모델4는 통제변수에 직무요구와 변혁적 리더십 변수들을 추가한 후에, 모델5는 모델4에 상호작용항들인 직무요구x카리스마, 직무요구x지적 자극/개인적 배려를 추가하여 분석하였다. 모델6은 통제변수, 직무요구, 거래적 리더십과 변혁적 리더십 변수들을 투입한 모형이고, 모델7은 모델6에 4개의 상호작용항들을 추가하여 분석하였다.

<표 3>은 가설검증에 앞서 변수들의 기술통계량과 상관계수를 제시한다. 먼저 종속변수를 살펴보면 정서고갈의 평균은 2.82이고 직무이탈감의 평균은 이 보다 약간 작은 2.70으로 나타나서 아직 중국 직장인들에게 직무소진의 문제가 아주 심각하지는 않은 것으로 보인다. 양자들간의 상관계수는 0.36으로 크게 높지는 않아 직무소진의 서로 다른 측면을 보여준다고 할 수 있다. 정서고갈과 직무이탈감 모두 가설1과 같이 직무요구와 정(+)의 상관관계를 가지고, 가설4와 같이 변혁적 리더십 변수들과는 부(-)의 상관관계를 가지는 것으로 나타났다. 거래적 리더십과는 유의한 상관관계가 나타나지 않았다.

통제변수 중에서는 응답자의 학력이 낮을수록, 직급이 높을수록, 근무지역이 경제발전이 덜 된 지역일수록, 기업규모가 작을수록, 응답자의 직무이탈감이 높은 것으로 나타났다.

응답자의 직급이 높을수록, 근무지역이 경제발전이 덜 된 지역일수록, 응답자는 직무요구가 많은 것으로 인식하였다. 중국인 직속상사가 한국인인 직속상사 보다 거래적 리더십의 상황에 따른 보상을 많이 사용하는 것으로 나타났다.

가설검정에 필요한 다중회귀분석에서 설명변수(regressor)로 포함되는 독립변수, 조절변수와 통제변수들간의 상관계수들 중에서 변혁적 리더십의 카리스마와 지적 자극/개인적 배려간의 상관계수가 0.73으로 매우 높은 값을 가져 다중공선성이 우려되었다. 그러나 본 연구의 모든 회귀모형을 대상으로 다중공선성 지표들 즉, 분산팽창지수(variance inflation factor, VIF), 허용치(tolerance), 고유값(eigenvalue), 조건지수(condition index)를 확인하였는데, 모든 지표들이 기준치를 넘어서지 않아 다중공선성 문제는 없었다(Hair, Anderson, Tatham & Black, 1995).

가설 검증을 위해 일련의 다중회귀분석을 진행하였는데, <표 4>는 정서고갈을 종속변수로 하고 <표 5>는 직무이탈감을 종속변수로 하는 회귀모형들이다. <표 4>의 모델7과 <표 5>의 모델7의 분석결과를 중심으로 가설검증을 하였다.

가설1과 같이 직무요구는 직무소진의 정서고갈과 직무이탈감에 대해 각각 일관되게 정(+)의 관계를 가지는 것으로 나타났다(가설1 채택).

거래적 리더십과 직무소진간의 관계를 다룬 가설2와 관련하여서는 상황에 따른 보상은 직무소진에 유의한 영향이 없고, 예외에 의한 관리는 정서고갈과 직무이탈감에 대해 각각 정(+)의 관계를 가지는 것으로 나타났다(가설2 부분 채택).

거래적 리더십의 조절효과를 다룬 가설3과 관련하여서도 상황에 따른 보상은 유의한 조절효과가 나타나지 않았고, 예외에 의한 관리는 직무요구와 정서고갈간의 관계, 그리고 직무요구와 직무이탈감간의 관계에 있어 정(+)의 조절효과가 있는 것으로 나타났다(가설3 부분 채택).

변혁적 리더십과 직무소진간의 관계를 다룬 가설4와 관련하여서는 카리스마, 지적 자극/개인적 배려 모두 정서고갈과 직무이탈감에 대해 각각 부(-)의 관계를 가지는 것으로 나타났다(가설4 채택).

변혁적 리더십의 조절효과를 다룬 가설5와 관련하여서는 카리스마, 지적 자극/개인적 배려 모두 직무요구와 직무소진간의 관계에 유의한 조절효과를 가지지 않았다(가설5 기각).

직무요구와 거래적 리더십의 예외에 의한 관리가 직무소진에 미치는 영향의 주효과와 조절효과를 통합하여, 직무요구와 직무소진간의 단순회귀선(simple regression line)으로 표시하면 <그림 1>과 같다. 각 그림에서 단순회귀선은 예외에 의한 관리가 평균 보다 1 표준편차 큰 값을 가지는 집단(i.e. High 예외에 의한 관리)과 평균 보다 1 표준편차 작은 값을 가지는 집단(i.e. Low 예외에 의한 관리)으로 구분하여 도식화하였다. 직무요구가 증가함에 따라 ‘High 예외에 의한 관리’ 집단에서는 직무소진이 급격하게 증가하고, ‘Low 예외에 의한 관리’ 집단에서는 상대적으로 직무소진이 완만하게 증가하는 것을 확인할 수 있다(홍세희, 2009; Aiken & West, 1991). 즉, 거래적 리더십의 예외에 의한 관리는 직무소진을 완충하지 않고 증폭시키는 효과를 가진다.

한편, 변혁적 리더십은 조절효과가 유의하지 않지만 부(-)의 주효과는 유의하기 때문에 직무소진을 완충하는 효과가 있다. 직무요구-통제모형의 완충효과 유형을 구분한 하성욱‧양종평(2012)의 연구에서 ‘양적 완충효과’에 해당하는 분석결과이다.

본 연구는 직무소진의 직무요구-자원모형을 기본으로 직무자원으로써 상사의 거래적 리더십과 변혁적 리더십의 효과를 분석하기 위해서 중국에 진출한 한국기업의 중국인 종업원 300명을 대상으로 실증조사를 하였다. 분석결과를 간략하게 요약하면, 기본 전제이면서 많은 기존 실증연구에서 그러했던 것과 같이 직무요구가 많을수록 직무소진이 증가하는 것으로 나타났다.

거래적 리더십의 두 차원 중에서 상황에 따른 보상은 직무소진에 유의한 영향을 미치지 못하였고, 상사가 예외에 의한 관리를 많이 사용할수록 부하의 직무소진이 증가하는 것으로 나타났다. 또한, 직무요구와 직무소진간의 관계에 미치는 조절효과와 관련하여서도 상황에 따른 보상은 유의한 조절효과가 없었고, 상사가 예외에 의한 관리를 많이 사용하는 경우에 그렇지 않은 경우 보다 직무요구가 직무소진에 미치는 정(+)의 영향이 더 크게 나타났다. 즉, 거래적 리더십의 ‘상황적 보상’은 직무소진과 관계가 없고 ‘예외에 의한 관리’는 직무소진을 완충하지 않고 증폭시킨다.

변혁적 리더십의 모든 차원들에서 상사가 변혁적 리더십을 많이 사용할수록 부하가 직무소진의 정서고갈과 직무이탈감을 적게 느끼는 것으로 나타났다. 그러나 변혁적 리더십은 직무요구와 직무소진간의 관계에 미치는 조절효과는 없는 것으로 나타났다. 주효과와 조절효과를 합쳐서 보면 변혁적 리더십이 직무소진을 양적으로 완충하는 효과가 있다고 할 수 있다.

이 연구결과는 다음과 같은 시사점을 가진다. 첫째, 직무요구-통제모형을 확장시킨 직무요구-자원모형(job demand-resource model)에서 주로 다루어져 왔던 ‘상사의 사회적 지원’ 대신에 ‘거래적 리더십’과 ‘변혁적 리더십’을 직무자원 변수로 실증연구를 진행하여, 직무소진을 관리하기 위해 바람직한 상사와 부하간의 상호작용패턴과 지양해야 할 상호작용패턴을 규명하였다는데 의의가 있다. 기존에 주로 연구된 상사의 사회적 지원은 상사와 부하간에 발생하는 다양한 상호작용들 중에서 직무소진을 완화시키는데 기여하는 제한적인 행위들만을 대상으로 하여(박상언‧김주엽‧김민용, 2005; Karasek & Theorell, 1990), 다른 유형의 상호작용들이 배제되는 한계가 있고, 순환논법적 오류가 있을 수 있다(채서일, 2003). 또한 사회적 지원이 제공되는 방식에 따른 차별적인 영향이 고려되지 못하는 한계도 있었다. 리더십 유형은 상사와 부하간에 발생하는 다양한 상호작용을 포괄하며 상호작용의 방식도 드러나는 변수로(박경환, 2009; 한광현, 1999), 직무자원 변수로 더 적절한 것으로 여겨진다. 리더십 유형 중에서도 기존 리더십 연구에서 많이 연구된 거래적 리더십과 변혁적 리더십을 사용하였다.

둘째, 거래적 리더십의 ‘예외에 의한 관리’는 직무소진을 증가시키고, 직무요구가 직무소진을 증가시키는 효과를 강화한다는 점을 실증하였다. 이러한 분석결과는 직무소진의 정서고갈과 직무이탈감 두 차원 모두에 대해 일관되게 나타났다. <그림 1>에 도식화된 바와 같이 직무요구가 적은 구간에서는 예외에 의한 관리 정도가 직무소진에 별로 차이를 가져오지 않지만, 직무요구가 큰 구간에서는 예외에 의한 관리 정도에 따라 직무소진의 정도가 매우 큰 차이를 보였다. 상사가 사용하는 거래적 리더십, 그 중에서도 예외에 의한 관리는 직무소진이라는 측면에 매우 부정적인 리더십 스타일임을 알 수 있었다. 특히, 직무요구가 많은 직무담당자를 대상으로 상사가 예외에 의한 관리를 구사하는 것은 지양해야 한다.

셋째, 변혁적 리더십이 직무소진을 감소시키지만, 변혁적 리더십이 직무요구가 직무소진을 증가시키는 효과를 강화하거나 완화시키지는 않는다는 점을 실증하였다. 이러한 분석결과는 직무소진의 정서고갈과 직무이탈감 두 차원 모두에 대해 일관되게 나타났고, 변혁적 리더십의 모든 차원들에서 동일하게 나타났다. 상사의 변혁적 리더십이 부하의 직무소진을 줄여주는 직무자원으로써 역할을 하지만, 조절효과는 유의하게 나타나지 않아서 제한된 완충효과를 가진다. 즉, 변혁적 리더십의 구사가 직무요구로 인해 발생될 직무소진의 정도를 질적으로 줄여주는 것은 아니며, 직무요구로 인해 이미 발생된 직무소진을 양적으로 조금 줄여주는 효과가 있다는 의미이다(하성욱‧양종평, 2012). 변혁적 리더십은 직무소진이 발생하는 것을 억제하지는 못하며 발생된 직무소진을 약간 치유해주는 효과가 있다고도 설명할 수 있다.

한편, 미국 경찰관을 대상으로 한 Russell(2014)의 실증연구에서는 오히려 정(+)의 조절효과가 나타났다. 물론 정(+)의 효과가 매우 크지는 않아서 연구대상이 된 직무스트레스 범위내에서는 변혁적 리더십이 높은 상사를 가진 부하가 그렇지 않은 부하 보다 직무소진이 낮게 나타났다. 변혁적 리더십이 높은 상사를 가진 부하가 그렇지 않은 부하 보다 직무스트레스가 증가함에 따라 느끼는 직무소진이 더 급격하게 증가하지만 직무소진의 수준 자체는 낮다는 것이다. 본 연구의 결과와 비교해 보면, 세부적으로 나타난 분석결과는 다르지만 변혁적 리더십이 직무소진에 미치는 영향은 거의 같다. 직무요구-통제모형의 완충효과 유형을 구분한 하성욱‧양종평(2012)의 연구에서 찾아보면 본 연구는 ‘양적 완충효과’가 나타난 것이고 Russell(2014)은 ‘구간내 양적 완충효과’가 나타난 것이다.

이러한 연구결과는 그 동안 직무자원 변수에 대해 지나치게 큰 기대를 한 것이 아닌가 하는 생각을 갖게 한다. 직무요구가 아무리 늘어나더라도 직무자원만 제공된다면 오히려 직무소진을 줄일 수 있다(하성욱‧양종평(2012)의 학습적 완충효과)거나 직무요구가 늘어날 때 직무소진이 증가하는 속도는 낮출 수 있을 것(하성욱‧양종평(2012)의 질적 완충효과)으로 기대해 왔다. 전자는 거의 불가능한 경우이고 후자가 최선의 결과라고 할 수 있으며, 현실적으로는 직무소진의 수준을 낮춰주는 것만으로도 상당한 완충이라고 할 수 있다.

넷째, 직무소진을 적절히 제한할 수 있는 직무설계(job design)를 하는데 관련된 시사점을 제공한다. 기본적으로 직무요구가 증가하면 상사가 변혁적 리더십을 구사하더라도 직무소진이 증가하는 것은 불가피하기 때문에 직무요구가 지나치게 과도하지 않도록 관리해야 한다. 글로벌화의 진전과 기업간 경쟁의 심화로 인해 기업조직에서 직무요구가 점점 증가하고 있는 상황에서, 직무요구가 높음에도 불구하고 상사가 거래적 리더십의 예외에 의한 관리를 구사하는 것을 자제하고 변혁적 리더십을 활발하게 구사하면 직무소진을 어느 정도까지는 줄여줄 수 있다(박상언, 2006; 박상언‧김주엽‧김민용, 2005). 다만 변혁적 리더십을 구사하더라도 한계가 있다는 점을 명심해야 한다.

마지막으로 상사는 부하의 직무소진을 줄이기 위해 다음과 같이 노력할 필요가 있다. ‘예외에 의한 관리’와 관련하여 상사는 꼭 필요한 경우가 아니더라도 부하의 업무수행과정에 폭넓게 개입하여 활발하게 의사소통을 해야 직무소진을 줄일 수 있다. ‘변혁적 리더십’과 관련하여 상사는 부하들에게 강력한 카리스마를 바탕으로 비전을 제시하고 개인적으로 배려하고 지적으로 자극을 해줌으로써 부하들의 상위수준 욕구를 자극하면 직무소진을 줄일 수 있다.

본 연구의 내적 타당성을 제고하기 위해 검토해야 할 한계점들과 이를 개선하기 위한 향후 연구과제는 다음과 같다. 본 연구는 독립변수인 직무요구와 조절변수인 직무통제, 그리고 종속변수인 직무소진간의 인과관계를 가설로 제시하고 실증분석을 하였지만, 실제로는 횡단적인 연구 설계로 인해 이러한 인과관계를 추론하는 데 한계를 지니고 있다. 본 연구의 추론과 반대로 종속변수가 독립변수에 영향을 미치는 관계가 존재할 가능성을 배제할 수 없다. 예를 들어, 직무소진을 더 느끼는 직장인들이 그렇지 않은 직장인들 보다 직무요구의 수준이 높은 것으로 인식할 수도 있다. 따라서 종단적인 연구 설계의 후속연구가 필요하다.

본 연구는 동일인이 응답한 독립변수와 종속변수를 이용하여 변수들간의 관계를 분석하였기 때문에 동일방법편의의 문제가 존재할 수 있다. 본 연구가 Harman의 일원검증법을 통해 이 문제가 매우 심각한 수준은 아님을 확인하였지만, 완전히 이러한 문제를 배제하기도 어렵다. 따라서 향후 연구에서는 독립변수, 조절변수와 종속변수를 서로 다른 원천으로부터 획득하는 연구 설계가 필요하다.

본 연구의 외적 타당성을 제고하여 연구결과를 일반화한다는 측면에서의 한계점과 향후 연구과제들도 있다. 중국에 진출한 한국기업에 근무하는 중국 직장인들을 대상으로 연구를 진행하였는데 다른 특성을 가진 연구대상에서도 변수들간의 관계가 동일하게 나타날지에 대한 논의와 실증연구가 필요하다. 아직 산업화가 진행되고 있는 중국에 있는 한국에서 진출한 기업들이라는 특수성이 존재할 수 있다.

상당한 직무요구 수준에도 불구하고 직무소진을 적절하게 제한할 수 있도록, 직무요구-자원모형의 다양한 직무자원들을 대상으로 한 실증연구가 진행되어야 한다.