1798년 경제학자 맬서스는「인구론」에서 산술급수적으로 증가하는 식량에 비해 인구는 기하급수적으로 증가할 것이므로 인구 증가로 인한 인류의 위기를 경고한 바 있다. 그로부터 약 2백여 년이 지난 지금, 전 세계는 인류 역사상 유례없이 발생하는 절대 인구 수 감소와 인구 고령화를 우려하는 상황에 직면해 있다. UN의 분류에 따르면 65세 이상의 노령 인구 비율이 7%가 넘는 사회를 고령화 사회(aging society), 14%를 넘으면 고령사회(aged society), 20%를 넘으면 초고령 사회(super-aged society)로 명명된다. 다른 OECD 주요 국가들에 비해 한국의 경우 이미 2000년 고령화 사회에 진입하였으며 세계에서 가장 낮은 출산율과 세계에서 가장 빠른 고령화로 인해 2018년에 65세 이상 노령 인구가 전체 인구의 14.3%를 차지하여 고령 사회에 진입할 것으로 예상되며, 그로부터 10년도 채 안 된 2026년에는 20%가 넘는 초고령 사회가 될 전망이다(통계청, 2001, 2006, 2011). 이러한 압축적 고령화(compressed aging)의 영향으로 생산인구의 고령화와 생산가능인구의 비중감소가 동시에 진행되고 있는데, 18.4%였던 2002년 생산가능인구 중 50-64세 인구 비중은 2020년에는 33%로 급증하여 생산성 하락과 잠재성장률 저하가 우려된다. 이미 기업들의 근로자 평균 연령은 1993년 34.3세에서 2012년 39.9세로 40대 진입을 목전에 두고 있는데(노동부, 각년도), 이러한 인구 구조의 역피라미드 형태는 곧 노동력의 양적/질적 감소를 가져올 것으로 예상된다. 이러한 현실을 반영하여 최근 정부 역시「연령고용차별금지법」에서 50-54세를 준고령자, 55세 이상을 고령자로 분류한 기존의 기준을 50세 이상은 ‘장년(長年)’으로 명명하는 것으로 바꾸도록 권고하고 있다. 이러한 인력 구조의 고령화는 평생 직장 개념이 사라진 오늘날 개인에게는 노후에 대한 불안을, 기업에게는 생산성 향상 방안을 고민하게 한다.

그럼에도 불구하고 국내 기업들의 경우 오히려 세대교체라는 이름으로 근로자들의 은퇴시기가 대폭 앞당겨지고 있다. 38세가 명예퇴직을 해야하는 나이라는 ‘삼팔선’이나 45세면 정년퇴직을 해야 한다는 ‘사오정’, 56세가 되도록 회사를 다니면 도둑이라는 의미의 ‘오륙도’, 62세가 되어도 퇴직하지 않으면 오적이라는 ‘육이오’라는 말이 사회적으로 공공연히 회자되고 있을 정도이다(이현승·김현진, 2003). 이는 고령 인력이 곧 인건비 상승과 생산성 저하라는 의미와 동일하게 인식되면서 기업들에게는 내보내야 할 짐으로 여겨지기 때문인데, 이러한 고령화 현상에 대한 기업들의 주요 대응 방법은 보상제도를 변경하여 인건비를 통제하거나 고령 인력들에 대한 조기 퇴출을 압박하는 형태로 나타나게 된다(홍길표·최종인·장승권, 2008). 특히 소위 디지털 경제화가 급속히 진행되면서 고령 인력에 대한 사회경제적 부담은 보다 증대되고 있으며, 이러한 부담은 전적으로 사회와 기업에 전가될 가능성이 높다(홍길표 외, 2008). 더구나 노인 부양에 대한 재정적 부담 가중과 청년 실업의 심화는 국가 재정난과 일자리를 둘러싼 세대간 경쟁을 가중시키며, 이러한 지금의 사회적 분위기는 기업들이 고령 인력을 정리 해고하는데 일종의 정당성을 부여하고 있다.

그러나 과연 고령 인력들을 조직에서 방출하는 것이 기업의 입장에서도 항상 도움이 되는 일일까? 기존 연구들이나 사회 통념은 조직 내 인력구조의 고령화를 단기적인 재무성과로만 접근함으로써 중고령자의 임금과 생산성 간 괴리 해소를 위하여 조기 퇴직이 장려되었으나, 지식경영의 관점에서 보자면 이는 오히려 중고령자가 가진 가치있는 경험과 지식을 사장시킴으로써 궁극적으로 조직에 손실을 가져오는 근시안적 행위일 수 있다(삼성경제연구소, 2011). 이에 2000년대 중후반부터 국외에서는 고령인력이 가진 경험과 지식을 재평가하며 이를 조직 차원에서 공유하고 확산해야 한다는 주장이 활발히 제기되고 있다(Ashworth, 2006; Burke & Ng, 2006; Coy, 2005; DeLong, 2004; Lahti & Moilanen, 2004; Leibold & Voelpel, 2006; Verworn & Schwarz, 2009). 그럼에도 불구하고 국내에서는 이러한 접근이 거의 이루어지지 않아 왔다. 그러나 우리나라가 현재 겪고 있고 향후 직면해야 할 급속한 고령화 진행 속도에 비추어 볼 때, 고령화 인력에 대한 지식경영 측면에서의 접근은 기존의 중고령 인력에 대한 부정적 통념에 대한 새로운 이해를 가져올 수 있다. 이에 본 연구에서는 고령 인력 이슈를 활발히 다루어온 개인의 문제 또는 정책적 논의가 아니라 그간 간과 되어 왔던 지식경영의 관점에서 고령 인력이 조직에 갖는 의미에 대해 살펴보고자 한다. 즉, ‘고령자=고비용’이라는 고령 인력들의 활용 가능성을 사전에 차단해 버리는 고정관념에서 벗어나 고령 인력들이 가진 지식과 경험, 연륜 등을 활용함으로 써 조직이 고령화 시대의 이슈를 효과적으로 대처해 나갈 방안을 HR 제도를 중심으로 모색해본다.

이에 본 연구는 크게 다섯 가지 부분으로 구성된다. 첫째, 고령화와 성과 간 선행 연구들에 대한 검토를 통해 고령화가 조직성과에 어떠한 영향을 주는지 살펴본다. 둘째, 지식경영 관련 문헌 연구를 통해 그 동안 간과되어 왔던 지식경영의 관점에서 고령화가 지니는 의미를 논의한다. 셋째, 조직 측면에서 고령 인력의 대거 이탈 전 지식과 경험을 공유하고 전파할 수 있는 제도적 방안들을 대인 관계적 지식 전파 제도와 조직 구조적 지식전파 제도로 구분하여 살펴본다. 다음으로 본 연구에서 제안한 고령화와 조직성과 간 관계에 있어 지식 전파 제도들의 효과성에 대해 데이터를 통해 검증한다. 마지막으로 이론적 논의와 실증 결과를 토대로 고령화 시대에 조직의 고령 인력 활용 방안에 대해 제언한다.

고령화와 관련하여 기존 연구들은 주로 개인성과가 나이가 듦에 따라 어떻게 변화하는지에 대해 초점을 두어 왔다. 고연령화는 흔히 스피드, 체력, 기억력, 인지적 추론 능력 등의 감퇴를 가져오므로 인력의 고령화는 곧 생산성의 하락으로 여겨진다. Leibold & Voelpel(2007)에 따르면, 고령인력 비율이 높은 조직은 생산성 저하와 혁신 활동감소를 경험하게 되는데, 이러한 주장은 직원들이 나이가 들수록 그들이 지닌 가치가 감소한다는 ‘감가상각 모델(depreciation model)’(예, Yeatts, Folts, & Knapp., 1999)과 나이가 들수록 인지적 능력이 감퇴하기 때문에 덜 생산적이고 혁신적이라는 ‘결핍 모델(deficit model)’(예, Meyer, 2007)에 기초한다. 그러나 이러한 기존의 통념들과는 달리, 선행 연구들은 고령화가 곧 생산성 저하로 귀결된다고 결론 짓기에는 일관적이지 못한 것으로 나타난다. 즉, 어떤 연구들은 통념과 동일한 실증 결과를 제시하는 반면(Gordon & Arvey, 1986; Rhodes, 1983), 다른 연구들은 별다른 관계가 없다거나(Disney, 1996; Posthuma & Campion, 2009) 오히려 나이가 들수록 성과가 향상된다고 보고하고 있다(Skirbekk, 2004; Waldman & Avolio, 1986).

이에 대해 연령이 높아짐에 따라 인지적 능력이 감소하는 대신 경험의 축적 등으로 인한 생산성 증가하므로 단순히 고령화가 조직성과에 부정적이라는 단편적인 주장 대신 생산성 하락을 상쇄하는 효과를 가져오는 이유에 대한 보다 정교한 고찰이 이루어져야 한다는 의견이 점차 대두하고 있다. 대표적으로 Beier & Ackerman(2005)과 Kanfer & Ackerman(2004)은 연령이 증가하면서 개발되는 부분에 대해 손실(Loss), 성장(Growth), 재조직화(Reorganization), 교환(Exchange)으로 나누어 볼 것을 주장하면서, 나이가 들수록 새로운 정보에 대한 프로세싱과 미지의 내용에 대한 추론능력으로 대표되는 유동적 지능(Fluid intelligence, Gf)의 기능은 감소할 수 있으나, 세월의 흐름 속에서 축적된 다양한 경험치인 결정화된 지능(Crystallized intelligence, Gc)은 증대하므로 어떠한 상황에서, 어떤 직무를 수행하느냐 하는 맥락적 요소가 보다 중요해 질 수 있다고 제언하였다. 즉, 고령화로 인한 영향은 개인의 근속연수(예, Ng & Feldman 2010; Sturnman, 2003), 교육수준(예, Benson, Finegold, & Mohrman, 2004; Ng & Feldman, 2009), 성격(personality) (예, Lucas &Donnellan, 2011; Ng & Feldman, 2013) 등에 따라 크게 상이할 수 있으며, 조직 내 인력구조 특성(예, Backes-Gellner & Veen, 2009)이나 수행하는 직무 특성(예, Avolio, Waldman, & McDaniel, 1990; Sparrow & Davies, 1988), 조직이 제공하는 인적자원개발제도들(교육/훈련 등) (예, DeLong, 2004; Slagter, 2007; Sparrow & Davies, 1988)에 따라서도 상당한 차이가 발생할 수 있다. Skirbekk(2004)의 광범위한 문헌 리뷰 역시 50세 이후에는 인지적 능력과 스피드 등에 있어 역량의 감소가 나타나지만, 축적된 경험과 풍부한 지식을 활용할 수 있는 부분에 있어서는 높은 생산성을 유지할 수 있다고 결론 내리고 있다. Roger & Wasmer(2009)의 경우에는 산업 부문 특성과 근로자들의 기술 수준을 반영했을 때 산업별로, 근로자들의 기술 수준별로 고령화의 영향은 상이함을 보여주었다. 또한 Posthuma & Campion(2009)은 작업 현장에서의 연령 관련 고정관념에 대해 117개 논문과 책을 분석한 결과, 고령 근로자들일수록 젊은 인력에 비해 능력이 낮아지고 덜 동기부여 되며 덜 생산적이라는 고정관념은 분명히 존재하나 실증 연구들은 직무 성과가 나이가 듦에 따라 감소된다는 일관된 결과는 보여주지 않고 있다고 결론짓는다. 유사한 맥락에서 Ng & Feldman(2008)은 성과 자체를 열 가지(핵심직무성과, 창의성, 훈련프로그램 성과, 조직시민행동, 안전성과, 일반적인 반생산적 행동, 작업장 공격성, 업무시간 약물 사용, 지각, 결근)로 나누어 메타 분석을 실시하였는데, 그 결과 핵심직무성과는 연령과 상관관계가 매우 낮았으며 오히려 조직시민행동이나 안전 관련 성과는 나이가 들수록 증가하였다. 뿐만 아니라, Waldman & Avolio(1986)의 경우에는 성과 평가를 개인 생산성, 상사평가, 동료평가로 구분하여 분석한 결과, 연령 증가는 개인 생산성을 오히려 증가시켰으나 상사와 동료들은 연령에 대한 고정관념으로 인해 나이가 든 직원들에게 대체로 하향 평가를 하는 경향이 있는 것으로 나타났다.

그렇다면 조직 인력의 고령화가 기업 성과에는 구체적으로 어떠한 영향을 주는가? 대규모 조직관련 자료 확보의 어려움과 다양한 상황요인들의 영향 등으로 조직 인력구조의 고령화가 조직성과에 미치는 영향은 개인과 성과 간 관계에 비해 상대적으로 실증연구가 활발히 이루어지지 않아왔다. 그럼에도 불구하고 고령화가 인지 감퇴와 연결된다는 논지를 기반으로 대규모 데이터를 통해 실증한 결과, 조직 수준의 성과에서는 비교적 부정적인 영향이 다수 보고 되었다. 예를 들면, 캐나다의 노동시장을 20여 년(1981-2001년)간 분석한 Tang & MacLeod(2006)은 평균적으로 55세 이상의 고령 인력은 55세 미만의 노동자들에 비해 생산성이 떨어지며 노동 인력이 고령화 될수록 캐나다 생산성 증가는 매년 0.23% 감소한 것으로 평가하였으며, Feyrer(2007)는 OECD국가와 경제개발 국가들의 자료를 통해 인력 구조의 고령화가 생산성을 다소 낮춘다고 보고하고 있다. Backes-Gellner와 동료들(2011)은 고령화가 양적인 성과에서는 부정적인 영향을 주었음을 보여주었으며, Lindh & Malmberge(1999)는 OECD 국가들을 대상으로 연령별 경제 성장률에 미치는 영향을 분석하였는데, 50-64세는 긍정적인 영향을, 65세 이상 인력들은 부정적인 영향을 미친다고 보고한 바 있다.

국내 연구에서 역시 노동 인력의 고령화는 전반적으로 기업 성과를 감소시킨다는 비교적 일관된 결과를 보여주고 있다. 황수경(2005)은 연령별 상대임금과 상대생산성을 실증 분석하였는데, 그 결과 35-54세 연령대 근로자의 상대임금은 34세이하 근로자의 1.73배이나 생산성은 1.05배로 큰 차이를 보이지 않았다. 그러나 55세 이상 중고령자의 상대임금은 34세 이하 근로자의 3.02배에 달하였으나, 생산성은 34세 근로자의 60% 수준에 불과한 것으로 분석되었다. 부가가치 역시 35-54세 연령대 근로자는 34세 이하 근로자의 93%, 55세 이상 중고령자는 82% 수준인 것으로 나타났다. 보다 중장기적으로 연령 구조 변화로 인한 생산성 변화를 예측한 장인성(2010)은 시계열 접근법을 통해 GDP 성장률이 2010년 평균 3.4%에서 점차 낮아져 2020년에는 2.0%, 2030년대에는 1.2%로 하락한 뒤 2040년대에는 0.8% 수준까지 떨어질 것으로 보고하고 있다. 특히 이 결과는 2010년부터 2030년 사이의 평균 성장률 하락이 고령화로 인해 보다 가파르게 떨어질 수 있음을 시사하고 있는데, 조직 내 고령자 비중이 높아짐에 따라 발생하는 일련의 충격을 최소화하기 위해서 기업에서는 성과를 향상시키기 위한 방안들을 적극적으로 강구할 필요가 있다. 신동균(2005) 역시 노동생산성 예측 모형을 통해 인구 성장률의 감소라는 양적인 측면과 인구의 고연령화라는 질적인 측면으로 구분하여 노동생산성에 미치는 영향을 분석한 결과, 고령화의 진전에 따라 장기적으로 노동생산성이 낮아질 것으로 예측되므로 이러한 부정적 충격을 상쇄시키기 위해 노동생산성 증가율을 현재의 3배 이상 제고되어야 함을 주장하고 있다. 최근 연구로 장일현·이상민·유규창(2012)은 50대 이상의 고령자 비율과 인당 매출액 및 인당 영업이익 간 관계를 분석한 결과 고령자 비율이 증가할수록 인당 매출액과 인당 영업이익이 유의미하게 감소하는 것을 보여주었다. 이러한 고령화의 부정적 영향은 한국 기업들의 보상 구조가 연공서열적 임금구조가 가미된 소위 ‘한국형 연봉제’이므로 인력구조의 고령화로 인한 임금 대비 생산성 저하가 보다 두드러지게 나타나기 때문으로 풀이된다. (삼성경제연구소, 2005, 2011; 정진호·김정한·김동배·이인재, 2011; 황수경, 2005). 연공주의적 임금 구조와 더불어 장년층들의 숙련도 유지 및 향상을 위한 직무 교육훈련이 매우 미흡한 것 역시 국내 기업들의 고령 인력들의 생산성에 영향을 준다고 지적된다(삼성경제연구소, 2011). OECD 자료에 의하면, 25-34세를 대상으로 한 고등교육 이수율은 OECD 국가 중 최고 수준으로 나타나나 장년층의 경우에는 23위로 하락하여 중하위권 수준에 머무르고 있다. 이러한 직무 교육 및 훈련 기회의 제한적 제공은 결과적으로 고령 인력의 기술수준 및 역량의 감소를 더욱 가속화시키게 된다. 이상의 논의들에 기반 할 때, 직무의 특성이나 개인 특성, 산업 특수성 등에 따라 고령화 비율과 기업 생산성 간 결과는 상이할 수 있으나, 전반적으로 연령이 증가할수록 인지적 능력이 감퇴하고 특히 국내 기업에서는 연공주의적 임금 구조와 충분한 직무교육 부족으로 인해 고령화로 인한 조직성과의 전반적인 하락이 나타날 것으로 예측할 수 있다.

Drucker(1993)는 앞으로의 사회를 자본이나 천연자원, 노동력이 아닌 지식이 근본적인 경제 자원이 되는 ‘지식 사회(knowledge society)’가 될 것임을 주장하였다. 오늘날 수많은 전략 경영과 조직 관련 연구들은 지식을 조직 경쟁우위의 원천을 가져오는 가치 있고 모방이 어려우며 대체 가능성이 낮은 희소재라는 자원기반 관점(Resourcebased view)에 기반하여 기업 자체를 지식을 창출하고 공유하며 통합하는 장(場)으로 간주하고, 이러한 지식이 조직의 경쟁우위를 확보하게 하여 기업 성과와 향후 생존에 긍정적 영향을 주고 있음을 주장한다(Grant, 1996; Nonaka, 1994; Nonaka & Takeuchi, 1995). 이러한 지식은 크게 명시적(explicit) 지식과 암묵적(tacit) 지식으로 구분되는데, 명시적 지식이 공식 언어나 기록들에 의해 전달 가능한 것이라면, 암묵적 지식은 특수한 맥락과 상황에 밀접히 관련되어 공식화하거나 의사소통하기 어려운 지식을 의미한다(Polanyi, 1966). 이는 ‘무엇을 아는 것(know-what)’과 ‘어떻게 하는 것을 아는 것(know-how)’과의 관계와도 밀접한데, ‘무엇을 아는 것’은 상대적으로 손쉽게 조직내 구성원들에게 전파되고 공유되는 반면, ‘어떻게 하는 것을 아는 것’은 직무 수행 방식에 깊숙이 배태되어 있기 때문에 전파되기도, 벤치마킹하기도 어렵다(Brown & Duguid, 1998). 그러나 이러한 지식 간 구분은 그리 명확하지 않는데, 이는 Polanyi(1966, p. 7)가 말한 것처럼 ‘모든 지식은 암묵지이거나 암묵적 지식에서 유래하였다(all knowledge is either tacit or rooted in tacit knowledge!)”는 점과 암묵적 지식은 근본적으로 이동이 자유롭지 못하나(non-transferable) 일단 이전이 된다면 그것은 이미 명시적 지식이 되기때문이다. 문제는 이러한 암묵적 지식의 축적과 공유는 개인에 의존할 의존 할 수 밖에 없다는 점이다 (Nonaka, 1994; Nonaka & Takeuchi, 1995). 즉, 조직 경쟁우위 원천으로 여겨지는 지식은 시장을 통해서도 일정 부분 거래가 가능하나 조직은 많은 부분 맥락적 적합성이 높은 조직 특화된 지식을 필요로 하는데, 대개 이러한 지식은 조직 구성원들에게 체화(embodied)되어 있으며 조직의 역사성에 배태(embedded)되어 있다. 이러한 맥락에서 Dierickx & Cool(1989)은 기업 특유적 기술과 지식은 시장에서 거래되지 않으므로 이를 조직내부에서 구성원들을 교육하고 훈련시킴으로써 얻어질 수 밖에 없음을 강조하였다. 이는 거래비용이론으로 조직의 위계 발생과 내부노동시장의 형성을 설명한 Williamson(1975)의 논지와도 상통한다. 시장에서 거래되지 않는 자산(non-tradable asset)은 시간이 지남에 따라 조직 내부에 축적되며, 이렇게 비축된 자산(asset stocks)은 고정되거나 불변하는 것이 아니라 시간의 흐름(flows)에 따라 끊임없이 변화한다. 이러한 조직 내 자산 변화를 Dierickx & Cool(1989)은 욕조 비유(bathtub metaphor)를 들어 설명하고 있다. 이들에 따르면, 어떤 순간에 욕조에 있는 물의 높이는 해당 물의 비축량(stock)을 의미하게 되는데 이 비축량은 결국 수도꼭지로부터 들어온 물의 유입(inflow)과 유출(outflow)의 동시적 발생을 통해 결정된다. 결국 조직이 전략적 자산 비축량을 원하는 방향으로 축적하기 위해서는 자원 흐름에 있어서의 지속적인 패턴에 주목할 필요가 있다.

이러한 비유를 조직 내 노동력 구조에 대입해 보면, 기업은 다양한 경로를 통해 인력들을 고용하게 되는데 이는 인력의 유입이 되며 정년이나 다른 회사로 이동 등의 자발적 이직이나 해고 등과 같은 비자발적 이직 등은 조직의 인력 유출로 볼 수 있다. 베이비 부머 세대들의 대량 퇴직을 앞두고 있는 지금 인력의 막대한 유출을 예상할 수 있는데, 이러한 유출은 새로운 일자리 창출, 즉 새로운 인력 유입의 동인이 된다는 점에서 긍정적일 수 있다. 문제는 고령화로 인한 정년퇴직이나 해고 등을 통한 인력 유출이 단순히 노동력 수 감소를 떠나 해당 기업의 가치 있는 암묵지가 대거 손실되는 ‘조직 기억(organizational memory)의 훼손’이자 ‘잃어버린 지식(lost knowledge)’일 수 있다는 데 있다(Ashworth, 2006; Burke & Ng, 2006; Coy, 2005; DeLong, 2004; Lahti & Moilanen, 2004; Leibold & Voelpel, 2006; Verworn & Schwarz, 2009). 특히 이러한 지식과 기술은 근본적으로 해당 개개인에 귀속되어 ‘점착된 지식(the stickiness of knowledge)’이므로 개인의 조직 이탈은 곧 지식 누출(the leakiness of knowledge)과 직결된다(Brown & Duguid, 1998; Szulanski, 1996). 특히 출산율 저하와 기대수명의 증가라는 두 가지 인구통계학적 추세의 결과 노동 인구의 고령화와 수적 감소를 가져오게 되는데, 지식 경영 관점에서 이러한 인력 구조의 변화는 고령 인력의 활용저하(underutilization of older employees)라는 ‘생산성 위험(productivity risk)’과 지식 손실(loss of knowledge)이라는 ‘역량 위험(capacity risk)’이라는 두 가지 위험을 가중시킨다(Strack, Baier, & Fahlander, 2008). 전자가 주요 인력들의 대거은퇴로 인한 제품이나 서비스를 제공하는 잠재적 능력의 감퇴를 의미한다면, 후자는 조직 내 인력구조의 고령화로 직무 성과가 하락하는 가능성을 의미한다. 특히 한국의 퇴직은 노령연금 수령권을 갖게 되는 자발적인 근로로부터의 은퇴라는 선진국의 경우와는 달리 연공서열형 제도하에서 저임금 신규 노동력을 지속적으로 흡수하고 잔류 직원들의 일정 기간 내 고용 유지를 위해 고임금 중고령자의 자발적 의사와는 상관없이 배제하는 형태로 이루어지는데, 이 때 연령은 연공서열적 임금구조가 강한 한국 기업의 비용 부담을 줄이기 위한 상시 구조조정의 가장 편리한 잣대로 사용된다. 그러나 단순히 연령을 기준으로 중고령자를 무조건 퇴출하는 구조조정 방식은 기업 내 기능 및 지식 전수가 되지 못한 채 중고령자의 풍부한 숙련과 경험이 사장되는 결과를 초래하게 된다(삼성경제연구소, 2005; 이현승·김현진, 2003). 이에 이미 고령 인력의 폭발적 증가와 출산율의 감소를 경험하면서 베이비 부머들의 퇴직을 경험한 국가들(예. 미국, 일본, 독일 등)에서는 두뇌 유출(brain drain)과 지식 손실, 조직 내·외부 연결망 공백 등의 이슈를 심각하게 제기하며 이들 고령인력들의 풍부한 지식과 축적된 기술을 사전에 젊은 인력에 전파하고 이전시킬 필요가 있음을 강조하고 있다(DeLong, 2004; Ebrahimi, Saives, & Holford, 2008; Kaye & Cohen, 2008; Leibold & Voelpel, 2006; Slagter, 2007; Stam, 2009).

이러한 측면에서 DeLong(2004)은 노동 인력의 고령화와 고령 인력의 퇴직이 조직에 갖는 부정적 영향을 최소화하기 위해 세대간 지식 이전 방안을 고민해야 한다고 주장하였으며, 다른 학자들 역시 구성원들간 지속적인 상호작용의 접점들을 확대함으로써 고령 인력의 풍부한 암묵지들을 형식지로 전환시켜 세대간 지식 이전과 조직 역량 강화를 도모할 필요가 있음을 제안하고 있다(Burke & Ng, 2006; Lahti & Moilanen, 2004; Leibold & Voelpel, 2006; Strack et al., 2008). 구체적인 방안으로는 선배와 후배 직원들 간 멘토 관계를 구축해 주거나 OJT와 같은 훈련을 통한 고령 인력들의 지식 및 기술 이전, 유연한 직무 설계, 협동하고 조직 전체의 발전을 도모할 수 있는 지식 공유의 장 마련 등이 제안되고 있다(Kaye & Cohen, 2008; Leibold & Voelpel, 2006; Slagter, 2007; Strack et al., 2008; Streb, Voelpel, & Leibold, 2008). 이렇게 이전 세대의 축적된 값진 조직의 기억이 다음 세대로 전달되어 조직 내로 다시금 흡수되는 것은 곧 조직 루틴의 재생산인 동시에 새로운 세대들의 지식과 조합되어 또 다른 변형된 지식들을 만들어냄으로써 궁극적으로 조직 성장의 원동력이 된다. 이에 본 연구에서는 지식 경영관점에서 고령 인력의 지식 전파 방안을 제안한 DeLong(2004)과 Slagter(2007), Kaye & Cohen(2008), Leibold & Voelpel(2006), Strack et al. (2008), Streb et al. (2008)의 제안에 기초하여 지식 유지전략에 있어 지식 전달의 대표적인 HR 방안들을 개인 수준의 지식 전파 제도와 집단/조직 수준의 지식 전파 제도로 나누어 전자에는 멘토링과 OJT를, 후자에는 학습조직/동아리와 직무순환에 집중해서 그 효용을 실증하고자 한다. 기존 연구들에 따르면, 이러한 분류는 지식 전달의 범위가 대면적이고 쌍(dyad)으로 이루어지는지, 시스템으로 규정되어 그 확산 의 폭이 다자적인지에 따라 나누어진다(DeLong, 2004; Leibold & Voelpel, 2006; Strack et al., 2008; Streb et al., 2008).

멘토링은 중요한 암묵적/ 명시적 업무 관련 지식들을 개인과 개인 간 직접적으로 전달해주는 대표적인 방안으로 여겨진다. 일반적으로 멘토링(mentoring)이란 경험이 많은 선배 직원이 젊은 직원들에게 역할 모델을 수행하면서 직무 관련된 지식이나 경력개발계획 등 다양한 측면에서 지지와 조언, 도움을 주는 것을 의미한다(Noe, 1988). Kram(1993)의 경우에는 멘토링을 직무 관련 경험이 풍부한 조직 구성원인 멘토(mentor)가 자신이 가진 경험과 역량을 발휘하여 조직에 갓 진입한 젊은이들인 멘티/프로테제(mentee/protégé)의 잠재적 역량을 최대한 개발할 수 있도록 지원해주는 과정으로 정의하는데, 이를 통해 멘티뿐 아니라 멘토 역시 성장하게 된다. 여기서 멘토는 단순히 나이가 많은 연장자라는 개념을 뛰어 넘어 축적된 지식과 풍부한 경험을 통해 멘티에게 심리적인 지지와 생산성 향상을 도와주는 역할을 하는 사람을 의미하는데, 이러한 측면에서 멘토링/ 코칭은 구체적인 기술적 조언에서부터 멘티의 경력 개발에 도움이 될 수 있는 조직 전반에 대한 지식에 이르기까지 광범위한 지식을 전파하는 사람으로 볼 수 있다. 뿐만 아니라 이러한 멘토링 관계는 조직에 의해 일정기간 동안 공식적으로 규정되어 시작되고 종결되기도 하지만 많은 경우 공식적 멘토링이 끝난 이후에도 비공식적인 멘토링 관계가 지속되어 업무 관련 지식을 포함한 다양한 도움을 지속적으로 주고 받게 된다(Noe, 1988). 멘토링 기능에 대해 가장 체계적인 연구로 평가 받는 Kram(1983)에 따르면, 멘토링은 두 가지로 그 기능을 분류할 수 있는데 첫 번째는 경력 관련 기능으로(career functions) 여기에는 후원(sponsorship)이나 노출(exposure and visibility), 지도(coaching), 보호(protection), 도전적 업무 부여(challenging assignment)등이 포함되며 주로 조직 내 멘토가 가진 권련이나 직급/위치에 의해 그 효과가 달라진다. 경력 관련 기능 이외에 멘토링은 심리사회적 기능(psychological functions) 또한 수행하게 되는데, 상호관계와 감정 활동이 바탕이 되는 수용 및 지원(acceptance and confirmation), 상담(counseling), 우정(friendship), 역할 모델(role model) 등이 여기에 속한다. 이러한 기능들은 멘토링의 단계에 따라 그 비중이 달라지게 된다. Scandura(1992)의 경우에는 멘토를 멘티가 당면한 역할을 수행하는 과정에서 필요한 지식이나 기술 등과 조직 내 적절한 행동 양식과 태도, 가치관을 전해주며, 멘티는 이러한 멘토를 역할 모델 또는 준거 틀로 설정하고 닮아 가는 과정을 보다 강조하여 심리사회적 기능에서 역할 모델을 별도의 기능으로 설정하여 제시하고 있다. 멘토링의 효과를 실증한 연구들에 따르면 멘토링은 멘티의 내적 직무 만족과 실제 생산성과 향후 연봉 수준을 높이며, 조직 목표에 대한 사회화와 몰입 정도가 높다고 보고하고 있다(Chao, 1997; Chao, Walz, & Gardner, 1992; Orpen, 1995). 이는 멘토링을 통해 자연스럽게 멘토의 체화된 지식과 기술, 경험, 연결망 등의 가치 있는 자원들이 멘티에게 전달되기 때문이다.

조직에서 활발히 활용 중인 또 다른 대인간 지식 전파 제도는 OJT라 할 수 있다(Jacobs, 2003). On-the-job training(OJT)은 피훈련생(trainees)이 경험이 많은 직무 담당자(job incumbents)로부터 해당 직무 수행에 필요한 지식과 기술들을 전수받는 과정을 의미하는데(Jacobs, 2003), 최초의 직무 오리엔테이션이 끝나면 대부분의 경우 조직구성원들은 ‘경험을 통한 배움(learning from experience)’인 OJT를 통해 대부분의 직무 관련 지식과 기술을 습득하게 된다(Mincer, 1962). 신고전 경제학파에서는 조직이 해당 조직에 특화된 훈련된 근로자들을 필요로 하므로 OJT를 통해 인적 자본을 증대시키도록 직원들에게 격려하는데, 이를 통해 기업은 노동 생산성 증대를 얻게 되게 된다(Becker, 1962). 이러한 기술 특수성(skill specificity)은 적합한 가격에, 적시에 시장에서 거래되는데 한계가 있고 정규적인 교육훈련 커리큘럼으로 획득하기 힘들므로 OJT를 통해 선배의 축적된 기술과 지식이 후배에게 자연스럽게 이전되도록 조직은 연공주의적 승진과 직무 사다리(job ladder)를 가진 조직 위계(hierarchy)를 만들게 된다(Doeringer & Piore, 1971; Williamson, 1975). 앞서 언급한 바와 같이, 대부분의 암묵적 지식은 해당 개인에 체화 되어 있으며 명시적 규정화가 힘들기 때문에 직원들은 실제로 선임자가 해당 직무를 직접 수행(doing)하는 과정을 관찰하고 이를 모방하여 그에 대한 피드백을 얻는 과정을 통해 실질적인 직무 지식과 경험으로 습득하게 된다. 뿐만 아니라 해당 직무에서 얻은 경험은 기존의 지식과 결합하여 그 자체로 또 다른 지식을 창출하는 기능을 가지고 있으며 이는 다시 직무 수행자의 암묵지로 변환된다(Brown & Duguid, 1998). 이런 이유로 OJT는 산업과 조직 유형에 상관없이 ‘아는 것과 행하는 것 간의 간극(Knowing-Doing Gap)’을 최소화 시켜주는 데 있어 가장 널리 쓰이는 교육훈련 방식으로 여겨지고 있는데(Jacobs & Osman-Gani, 1999; Rothwell & Kazanans, 1990), Jacobs(2003)의 경우 구조화된 OJT를 통해 최대 85%까지 생산성을 제고할 수 있다고 주장한 바있다. 뿐만 아니라, Carnevale & Gainer(1989)에 따르면 오프라인을 통한 훈련에 비해 OJT에 세배 이상의 시간이 할애되며 신입사원 첫 해 연봉의 3분의 1은 OJT 관련 비용으로 사용되어 조직구성원들은 직무 관련 지식과 기술의 90%를 OJT를 통해 얻는 것으로 추정된다. 이처럼 직무와 관련하여 선임자의 축적된 암묵적 지식과 기술을 후배에게 1:1로 전달하는 OJT는 신입자들의 업무적응력 향상과 생산성 제고에 크나큰 도움을 준다는 점에서 조직의 성공에 필요한 고숙련 근로자들을 육성하고 개발하는데 매우 효과적으로 여겨진다. 이상의 논의에서 보듯이, 대인 관계적 지식 전파 제도인 멘토링과 OJT는 조직 내 오래 근무한 조직 구성원들이 가진 해당 직무에 대한 풍부한 경험과 지식, 해당 조직 특유적 기술과 루틴 등에 대한 깊은 이해, 조직 내·외부 구성원들과의 촘촘한 연결망 등을 후임 구성원에게 이전시킴으로써 고령화로 인한 조직성과 하락 정도를 약화시킬 것이다.

학습조직/동아리의 상위 개념인 실행공동체(Communities of Practice, CoP)는 제록스사의 구성원이었던 Orr(1990)이 민속학적(ethnography) 연구를 통해 제시되었으며, 인류학자인 Jean Lave와 지식 경영 컨설턴트인 Etienne Wegner(1991)에 의해 용어가 정립되고 개념적으로 일반화되었다. 실행공동체는 ‘정기적으로 상호작용하며 자신이 하는 일과 관련된 것에 관심 혹은 열정을 공유하고 어떻게 이를 더 나은 방식으로 수행할 것인가를 배우는 사람들의 집단’으로 정의되는데(Lave & Wegner, 1991; Wenger, 1998), 이것의 목적은 조직 구성원들 간 경험과 지식을 공유하여 실행상의 노하우를 학습함으로써 암묵적 지식을 자연스럽게 흡수하고 교류할 수 있도록 하는 데 있다. 이러한 목적을 기반으로 하는 실행공동체는 세 가지 핵심적인 특성을 갖는데, 첫째는 영역(domain)으로 여기에 속한 사람들은 서로 관심의 영역이 공유되고 중첩된다는 점이다. 둘째, 실행공동체는 서로의 관심사에 대해 토론하고 공동 활동을 하며 서로의 지식을 통해 배울 수 있는 공동체(community) 성격을 가지며, 마지막으로 실행공동체의 구성원들은 실행가들(practitioners)일 수밖에 없는데, 이는 매뉴얼과 문서를 통해 얻을 수 있는 지식을 벗어나 구성원들이 자신의 경험, 이야기, 도구, 문제해결 방식 등 제 자원들을 공유하는 레파토리(shared repertoire of resources)를 만들어내기 때문이다. 이러한 실행공동체를 통해 조직 구성원들은 문제 해결이나 경험의 탐색, 지식의 문서화 등 다양한 활동들을 수행하며 초보자는 전문가로부터 실무 지식을 배우고 참여 활동을 통하여 ‘합법적인 주변적 참여(legitimate peripheral participation)’를 하게 된다(Lave & Wenger, 1991). 여기서 ‘합법적(legitimate)’란 조직의 공식적인 지원과 인정의 의미를 내포하고 있으며, ‘주변적(peripheral)’은 사회적 맥락을 통해 이루어진다는 의미이다. 이처럼 집단 학습동아리와 같은 실행공동체는 지식의 강력한 원천으로 직무 수행 경험을 통해 얻은 지식들과 노하우를 공식적인 실행으로 옮기면서 이를 다른 구성원들에게 공유할 뿐만 아니라(Brown & Duguid, 1998) 실행공동체 그 자체로 새로운 지식을 창출하고 갱신하는 자기영속적(self-perpetuating) 성격을 지니기 때문에(Wenger & Snyder, 2000), 조직은 실행공동체를 통해 문제를 신속하게 해결하고 베스트 프랙티스를 전파하며 전문적 기술을 발전시키고 전략을 추진할 수 있는 강력한 동인을 확보할 수 있게 된다(Wenger & Snyder, 2000). 또한 Lesser & Storck(2001)은 실행공동체가 연결(connections), 관계(relationships), 공동 맥락(common context) 차원에서의 사회적 자본을 증대시켜 신규 직원들의 학습 곡선을 축소하고 고객의 요구와 질의에 재빠르게 반응할 수 있으며, 같은 일을 다시 하지 않게 되고 이를 새로운 제품이나 서비스 창출을 위해 사용할 수 있으므로 궁극적으로 조직성과를 향상시키는데 기여한다고 주장한다. 유사한 맥락에서 Brown & Duguid(1991)은 일하는 것(working)과 학습하는 것(learning), 혁신하는 것(innovating) 간에 구분은 무의미하며 이들 사이의 차이를 최소화하는 것이야말로 조직 학습의 핵심이 되는데, 이를 위한 대표적인 방안으로 실행공동체를 꼽는다. 이러한 점에서 학습조직/동아리는 개인 수준의 인적 자본축적을 넘어 조직 내 구성원들의 연결망을 촘촘하게 함으로써 사회적 자본을 향상시키며 궁극적으로 암묵적 지식을 명시화된 지식으로 끊임없이 구현함으로써 집단 또는 조직을 지식 공동체화하게 한다.

학습조직/동아리와 더불어 조직 구조적 차원에서의 또 다른 지식 전파 방안으로 직무 순환을 들 수 있다. 직무 순환은 인력 배치 기능의 하나로, 해당 조직에서 직원들을 다른 직무들에 수평적으로(lateral) 이전시키는 것을 의미한다(Stites-Doe, 1996). 직무 순환은 영속적 또는 단기간 직무를 전환하거나 부서에 있어서의 이동이므로 직급 및 보상 상승이라는 승진과는 구분되는 개념이다. 이러한 직무 순환은 새로운 직무를 맡게 되는 직원들에게는 새로운 직무에 대한 경험을 쌓게 해주고 새로운 사회화를 경험하게 하고 경력 정체(career plateaus)를 막아 경영자/관리자로서의 역량을 쌓게 해주며 기존 업무의 타성에서 벗어날 수 있는 새로운 자극을 제공한다(Ortega, 2001; Stites-Doe, 1996). 해당 직원뿐 아니라 조직의 입장에서 직원들의 직무 이동은 사업의 확장이나 리더 승계 측면에서 조직에 필요한 인력 풀들을 전략적으로 육성할 수 있는 유용한 툴로 활용할 수 있다. 이러한 직무로의 인력 이동은 지식 전파의 또 다른 방안 중 하나로 여겨지는데, 이는 사람들이 새로운 환경에 적응할 때 자신의 암묵적/명시적 지식들과 하위 연결망들을 이전시키기 때문이다(Argote & Ingram, 2000). 이러한 측면에서 Frase-Blunt(2001)은 직원들의 직무를 순환시키는 것은 직원들이 다양한 직무를 경험함으로써 조직 구성원들의 역량을 향상시키는 한편, 제도적 지식 등을 조직 내 전파시킴으로써 고령화나 은퇴로 인한 생산성 하락과 업무 공백 등의 충격을 최소화 시켜주는 중요한 위험 관리 툴로 주장한다. Ortega(2001) 역시 직원들의 동기부여와 배움/학습 측면에서 직무 순환은 조직 입장에서 이득이 많은 유용한 학습 메커니즘이라고 평하였다. 특히 Ayra & Mittendorf(2004)는 법률 회사와 회계법인의 선임과 후임 변호사들, 회계사들이 직무 순환 후 자신이 가진 정보를 보다 적극적으로 공유하고 전파한다는 실증결과를 바탕으로, 직무 순환의 가장 큰 장점으로 해당 개인이 새로운 업무를 수행하는 과정에서 본인이 가진 정보와 지식을 자유롭게 전달하기 때문에 조직 구성원이 가진 인적 자본을 다른 구성원들이나 조직 시스템 등 본인 외부로 활발히 전파한다는 점을 들고 있다. Campion과 동료들의 실증 연구(1994) 역시 직무 순환은 규정과 관행이나 업무 등과 관련된 직무 지식뿐 아니라 일반 경영이슈, 부서의 역할, 외부 환경에 대한 대응력 등 경영 전반과 관련된 지식 향상에 긍정적 영향을 줌을 보여주었다. 이처럼 지식 전파에 있어 효과적인 방안으로 여겨지는 직무 순환은 고령 인력들이 자신이 이전 직무를 수행하면서 축적된 암묵적 지식과 기술을 현재 직무에 자연스럽게 이전시킴으로써 새로운 직무 가치 창출과 함께 조직의 다른 구성원들에게 전파·공유하게 한다. 이상의 논의에 따라, 조직 구조적 차원에서 실시되는 학습조직/동아리와 직무 순환 제도는 고령화로 인한 조직성과 하락 정도를 약화시킬 것이라는 가설을 설정한다.

본 연구에 사용된 데이터는 한국직업능력개발원이 노동부 및 한국 데이터 네트워크와 공동으로 수집한 2007년 인적자본기업체패널이다. 인적자본기업체패널 데이터는 한국정보서비스(KIS)의 데이터베이스에 있는 7,246개 기업들 중 층화 샘플링 기법을 통해 코스닥에 상장된 100명 이상 직원을 가진 1억 이상 자산을 가진 1,899개 기업을 선별하여 설문 응답을 요청하였다. 설문은 2006년에 인사담당자를 대상으로 한 대면 인터뷰와 설문응답, 상사를 포함한 일반 직원들을 대상으로 한 설문 내용이 포함되어 있다. 2007년 인적자본기업체패널 자료 수집은 467개 기업으로부터 이루어졌으며(응답률 = 24.5%), 이렇게 얻어진 인사제도 및 교육훈련 정보는 한국정보서비스가 제공하는 재무 데이터와 연동되어 있다. 재무 데이터는 인사제도 및 교육훈련 현황에 대한 설문(2006년 실시) 다음 해(2007년 재무성과)를 기준으로 작성되었다. 결측치를 제외하고, 본 논문의 분석에 사용된 최종 샘플 수는 416개이다.

2.1 조직성과

본 연구에서는 인력 구성이 조직성과에 미치는 효과를 보다 직접적으로 살펴보기 위하여 매출액을 전체 직원 수로 나눈 1인당 생산성을 사용하였으며, 보다 장기적인 조직성과를 반영하기 위하여 최근 3개년간 평균 인당 생산성을 계산하였다. 이 값은 분포가 치우쳐 있어 로그 변환하여 사용하였다.

2.2 고령화 인력 비중

본 연구에서는 인력 고령화는 정규직 전체 직원 수 대비 50대 이상 비율로 측정하였다. 고령에 대한 구분 기준은 학자들에 따라 다른데, 2012년 한국 기업들의 직원 평균 연령이 39.9세이며 약 90%의 근로자가 60세 전후에 강제 퇴직하는 실정을 감안하여 본 연구에서는 50세 이상을 고령 인력으로 설정하였다. 이는「고용상 연령차별 금지 및 고령자고용촉진법 시행령」제 2조에서 50-54세까지를 준고령자, 55세 이상을 고령자로 분류를 감안할 때 50세 이상을 고령화 인력 비중의 기준으로 설정하는 법적 근거와 부합하는 구분이기도 하다.

2.3 멘토링 제도

본 연구에서는 인적자본기업체패널에서 해당 조직이 멘토링 제도를 가지고 있는지 여부를 묻는 항목을 사용하였다. 제도를 가지고 있는 경우에는 1, 없는 경우는 0으로 코딩하였다.

2.4 OJT 제도

멘토링 경우와 같은 방식으로 제도 여부를 묻는 항목을 활용하였으며, OJT 제도가 있는 경우는 1로 그렇지 않은 경우에는 0으로 코딩하였다.

2.5 학습조직/동아리 제도

학습조직/동아리 역시 운영 여부를 질문하였으며, 운영하는 경우를 1, 그렇지 않은 경우 0으로 설정하였다.

2.6 직무순환 제도

직무순환 또한 제도 여부를 설문하였으며, 있는 경우를 1, 없는 경우는 0으로 코딩하였다.

2.7 통제변수

본 연구에서 조직성과와 노동력 인력 구조 관계에 있어 영향을 주는 산업, 조직 연령, 조직 크기, 인건비, 산업평균근속연수, 직원교육수준, 조직 인력구조 다양성을 통제변수로 사용하였다. 산업의 경우 인적자본기업체 패널에서는 한국 표준산업 분류 코드를 이용하여 16개로 중분류하고 있는데, 본 연구의 분석에서는 산업별로 고령화가 조직성과에 미치는 영향이 상이하다는 선행 연구에 기반하여(Roger & Wasmer, 2009) 산업별 영향력을 최소화하기 위해 산업군을 제조업으로 제한하였으며 식음료 산업을 기준으로 9개 산업을 더미로 최종 투입하였다. 조직 연령은 2006년에서 해당 기업의 설립년도를 뺀 값으로 계산하였으며, 분포가 치우쳐져 있어 로그 값으로 변환하여 최종 활용하였다. 또한 조직 크기는 자산 규모를 로그값으로 변환하여 사용하였다. 인건비는 근속년수가 늘어가면서 고령화에 대한 기업 부담의 원인이므로, 인적자본기업패널자료와 연동하여 한국정보서비스에서 제공한 재무 데이터의 인건비 항목을 사용하였다. 근속연수는 조직 내 직원 개개인의 근속연수 정보가 제공되지 않은 관계로 국가통계포털 내 고용형태별근로실태조사의 산업별 평균근속연수 정보를 활용하였다. 직원 교육수준의 경우 HCCP 데이터 중 전체 직원 수 대비 대졸 이상 학력자 비율을 계산하여 사용하였으며, 조직인력구조의 다양성은 HCCP에서 제공하고 있는 각 연령집단별(29세 미만, 30-39세 미만, 40-49세 미만, 50세 이상) 인원 수 자료를 기반으로 Blau(1977)의 다양성 지수(1-Σ pi², 여기서 pi 는 i 번째 집단에 있는 직원 비율을 의미함)를 구성하여 사용하였다.

본 연구는 위계적 회귀분석을 사용하여 가설을 검증하였다. <표 1>은 본 연구에 활용된 변수들의 기초 통계치와 상관관계를 보여준다. 고령화는 조직성과와 강한 부(-)의 관계를 보였으며(r=-.27, p < .001), 본 연구의 지식공유 관련 인사제도들은 모두 조직성과와 강한 정(+)의 관계를 가지고 있었다(멘토링: r=.18, p < .001, OJT: r=.26, p < .001, 학습조직/동아리: r=.13, p < .01, 직무순환: r=.17, p < .01). <표 2>는 본 연구의 가설 검증을 위한 고령화와 조직성과, 지식 전파제도들 간 위계적 선형회귀 분석 결과를 보여준다. 모델 1은 조직성과에 영향을 주는 통제변수들을, 모델 2는 독립변수를, 모델 3에는 상호작용 항 네 가지를 모두 투입하였다. 그 결과, 전년도 성과와 인건비를 모두 통제한 상태에서도 조직 내 고령화 인력비중은 조직성과에 부정적인 영향을 주는 것으로 나타났다(b=-.484, p < .01). 따라서 본 연구의 가설 1은 지지되었는데, 이는 노동 인력의 고령화가 노동 생산성 및 기업 재무성과를 낮춘다는 국내 선행 연구들(신동균, 2005; 장일현·이상민·유규창, 2012; 황수경, 2005)의 결과와도 일맥 상통한다고 할 수 있다. 고령화와 조직성과 간 관계에 있어 지식 전파 제도의 조절 효과 검증은 모델 3에서 제시되어 있는데, 그 결과 대인 관계적 지식 전파 제도 중 멘토링(b=.707, p < .10)과 조직 구조적 지식 전파 제도 중 학습조직/동아리(b=.961, p < .05)가 통계적으로 유의하게 나타났다. 뿐만 아니라, 멘토링과 학습조직/동아리 간 효과 차이를 보기 위해 회귀계수를 표준화시켰을 때 멘토링(β=.069)보다는 학습조직/동아리(β=.082)의 효과가 보다 큰 것으로 나타났다. 반면 OJT(b=.276, n. s.)나 직무순환(b=.323, n. s.)의 조절 효과는 통계적으로 유의미하지 않게 나타났다. 이러한 관계를 그림을 통해 보다 자세히 살펴보면, <그림 1>에서처럼 멘토링 제도 운영 시 노동력의 고령화 정도가 높아짐에도 불구하고 조직성과가 향상되는 것으로 나타났으며 학습조직/동아리 운영과 관련된 <그림 2> 역시 학습조직/동아리 운영 시 인력구조가 고령화됨에도 불구하고 오히려 조직성과가 향상됨을 보여준다. 즉, 조직 내 고령 인력 비중이 높을 때 학습조직/동아리 제도 미운영 시에는 조직성과가 하락이 두드러지게 나타나게 된다. 따라서 대인 관계적 지식 전파 제도인 멘토링과 조직 구조적 지식 전파 제도인 학습조직/동아리의 조절 효과를 제시한 가설 2-1과 3-1이 지지되어 가설 2와 3은 부분 채택되었다.

분석 결과, 조직 내 고령화 인력 비중 증가는 조직성과에 부정적 영향을 주는 것으로 나타났다. 뿐만 아니라, 대인적 지식 전파 제도 중에는 멘토링이, 조직 구조적 지식 전파 제도에서는 학습조직/동아리가 의미 있으며 표준화계수로 비교 시학습조직/동아리가 멘토링보다 효과적이라는 것을 보여주었다. 이는 대면접촉을 통한 암묵지의 전달은 그 범위가 한정적일 수밖에 없는 반면 조직 차원의 지식 전파 제도들은 암묵지를 형식지로 전환시켜 조직 지식을 증폭시키는 효과적 툴로 작용하기 때문으로 풀이된다. 뿐만 아니라, 대인 관계적 지식 이전은 해당 지식을 이전 받은 개인이 다른 조직으로 떠나면 또 다른 지식 유출이 이루어질 수 있는 가능성 때문일 수도 있다. 이러한 이유로 NASA에서는 ‘선생이자 멘토로서의 리더(Leaders as teachers and mentors)’라는 프로그램을 운영 중인데, 이 프로그램은 기본적으로 멘토링/코칭 제도이나 보다 적용 범위를 확대하고 개인의 중도 이직에도 지식 이전을 지속시키기 위해 이를 정기적으로 전사적인 차원으로 전환시키는 방법 또한 병행하고 있다. 나머지 가설들(가설 2-2와 3-2)이 지지되지 않았던 이유에 대해 논의해보면, OJT의 경우 입사 직후인 신입사원 때부터 상사에게서 부하 직원으로 직무 관련 지식 전달이 지속적으로 이루어지므로 고령화와 조직성과 간 관계에 미치는 영향은 그리 크지 않을 수 있다는 가능성이 있으며, 직무 순환의 경우 직무 이동을 통해 해당 직원이 자신의 지식을 적극적으로 이전시키기보다는 새로운 직무 관련 지식과 기술을 수용함으로써 기존의 지식 구조에 편입될 가능성이 크다는 점에서 그 영향력이 미미했을 수 있다고 풀이된다.

본 연구는 그간 고령화 논의에서 간과되어 왔던 지식 경영의 관점에서 고령화가 조직에 가지는 의미를 재평가하고 고령 인력이 가진 지식과 경험을 다른 구성원들에게 전파하는 제도를 통해 고령화가 조직에 미치는 부정적 영향을 완화하는 방안을 모색해 보았다. 보다 구체적으로 살펴보면, 이론적 측면에서는 생산성 측면에만 초점을 두어 그 동안 간과되어 왔던 지식 경영 측면에서의 관점을 도입하여 기존 고령화 연구 논의 지평을 확장하고 자 하였다. 조직 내 오래 근무한 일반적으로 고령인력들이 가진 해당 직무에 대한 풍부한 경험과 지식, 해당 조직 특유적 기술과 루틴 등에 대한 깊은 이해, 조직 내·외부 구성원들과의 촘촘한 연결망 등을 가지고 있기 때문에 고령화로 인한 정년퇴직이나 해고 등을 통한 인력 유출은 단순 노동력 수 감소를 떠나 해당 기업의 가치 있는 암묵지(tacit knowledge)가 대거 손실되는 ‘조직 기억(organizational memory)의 훼손’이자 ‘잃어버린 지식(lost knowledge)’일 수 있다. 국외에서는 2000년 대 중후반부터 지식 경영 관점에서 고령화를 재평가해야 한다는 목소리가 높은 반면, 국내에서는 이러한 접근이 아직은 제대로 이루어지지 않고 있다. 본 연구에서는 지식 경영 관점을 바탕으로 고령 인력 이슈 접근을 시도하였으며, 더 나아가 조직 입장에서 실제로 고령 인력을 활용할 수 있는 방안들을 기존 지식 경영에서 제안된 방법들을 기초로 제안하였다. 실무적 측면으로는 고령 인력이 가진 지식과 경험을 조직에 재흡수 할 수 있는 방안을 통계적 검증을 통하여 실질적으로 제안했다는 점이다. 본 연구에서 활용된 멘토링제도, OJT 제도, 학습조직/동아리제도, 그리고 직무순환제도는 국외 연구들에서 고령화 인력들의 지식들을 조직 내에 전수하는 방안들로서 제안되어 왔으나(DeLong, 2004; Kaye & Cohen, 2008; Leibold & Voelpel, 2006; Slagter, 2007, Strack et al., 2008, Streb et al., 2008), 이에 대한 실증 분석은 이루어지지 않아왔다. 본 연구에서는 이에 대한 실증 분석을 시도하였으며, 그 결과 대인적 지식 전파 제도 중에는 멘토링이, 조직 구조적 지식전파 제도에서는 학습조직/동아리가 의미 있으며 표준화계수로 비교 시 학습조직/동아리가 멘토링보다 효과적이라는 것을 보여주었다.

본 연구의 함의에도 불구하고 연구의 한계는 분명히 존재하며 이는 후속 연구에서 다룰만한 가치 있는 과제를 의미하기도 한다. 첫째, 고령화와 조직성과 간 관계에 대해서는 지배적인 이론이나 분석 틀이 부재한데, 이는 본 연구를 포함하여 고령화와 관련된 연구들이 갖는 공통된 한계점으로 지적될 수 있다. 물론 인적 자본 이론이나 이연 보상이론 등이 있으나, 이는 임금을 생산성의 대체변수로 본 것이므로 고령화와 생산성 간에 관계를 직접적으로 논증하는 근거나 분석 틀이 아니다. 이러한 고령화-생산성 논의의 특수성으로 인해 대부분의 연구들이 현상을 통해 가설을 도출하여 데이터로 이를 검증하고 있는데, 향후에는 이들 관계와 이로 인해 파생되는 사항들을 아우르는 모형이나 분석 틀이 제안된다면 보다 이론적으로 견고한 논증이 가능해질 것으로 생각된다. 둘째, 본 연구에서는 지식 이전 방안을 해당 제도의 존재여부에 대한 항목을 사용하였는데, 이는 다용도 목적으로 수집된 이차 자료 활용의 태생적 한계일 수 있다. 그러나 실제 제도의 활용 정도 등에 따라 그 효과가 충분히 달라질 수 있기 때문에 향후 연구에서는 지식 전파 제도들의 실질적 활용도를 측정함으로써 고령화–조직성과 간 관계에 있어서 조절 효과를 보다 명확히 파악할 수 있을 것으로 기대한다. 마지막으로 본 연구에서는 고령자들이 해당 조직의 특유적 지식을 상대적으로 많이 갖고 있다는 점과 이러한 지식들이 지식 전파 제도를 통해 이전된다는 점을 기반으로 논지를 진행하였다. 그러나 조직 수준의 본 연구는 고령 인력이 가진 지식과 경험들이 전파 제도를 통해 실제로 어떻게 이전되는지에 대한 메커니즘을 파악하기에는 추상적일 수 있다는 한계가 존재한다. 이를 보완하기 위해서는 사례 연구 등을 통해 보다 맥락이 가미되어 지식 전파 프로세스와 그로 인한 결과를 심도 있게 다룰 필요가 있다. 예를 들면 국내 대기업 중에서는 최근 퇴직하거나 퇴직을 앞둔 임원들의 노하우를 현직 임직원에게 전수해주는 BPL(Best Practice Legacy)라는 프로그램을 시행중에 있는 곳이 있는데, 이 프로그램에서는 사내인터뷰 전문가가 임직원에게 대면 질의응답을 통해 업무 노하우를 찾아 후임자에게 전달하는 방식으로 이루어진다. 이 회사는 문서로 전달할 수 없는 선임자들의 지식을 적극적으로 발굴하여 전달하는 것이 조직에 도움이 된다는 판단 하에 BPL을 2013년부터는 전 부서로 확대하여 시행 중에 있다. 이러한 프로그램에 대한 사례 연구 등을 통해 지식 전파의 메커니즘과 이로 인한 효과성을 보다 명확히 파악할 수 있을 것으로 생각된다.

저명한 인구학자인 Pall Wallace는 고령화의 충격을 지진(earthquake)에 비유하여 저서인「Agequake」(1999)에서 “베이비 붐 세대가 퇴직하는 2020년경 서방 경제는 고령화 충격으로 근본부터 흔들릴 것인데, 그 강도가 리히터 지진계로 9도에 이를 것”이라고 경고하였다. 세계에서 가장 빨리 고령화가 진행 중인 한국 역시 이미 10년 전 이현승·김현진(2003)이 대한민국은 더 이상 ‘역동적인 한국(Dynamic Korea)’이 아니라 저출산 고령화라는 시한폭탄을 안고 있는 ‘늙어버린 대한민국’임을 주장하였으며, 저명한 생물학자 최재천(2005) 역시 고령화의 충격이 2억 년 동안 지구를 호령했던 공룡들을 절멸시켰던 거대 운석의 충격과 버금갈것이라고 우려한 바 있다. 선진국에서는 이미 고령화로 인한 생산성 하락과 지식 이탈에 대한 위험을 자각하고 고령화로 인한 충격을 완화하기 위하여 고령 인력의 다양한 활용 방안을 강구하고 있다. 예를 들면 IBM, Xerox, AT&T 등과 같은 기업들은 이미 지식이 풍부한 고령 인력을 조직에서 내보내기 보다는 이들이 가진 가치 있는 ‘제도적 기억(institutional memory)’과 지식 및 경험을 인정하고 이들을 생산이나 연구, 경영 등에 있어 ‘종합적 지식(synthetic knowledge)’을 제공할 수 있는 원천으로 적극 활용하고 있다(Ogunnika & Shahidullah, 2010). BMW 역시 새로운 공장을 짓는 과정에서 조직의 루틴과 프로세스에 익숙한 고령 인력을 대거 활용함으로써 다른 젊은 인력들에게 조직의 지식 자산을 이전시키고 있으며(Streb et al., 2008), Simens와 Bosch 역시 Sharenet과 인트라넷을 통해 고령 인력들이 가진 해당 조직의 특수하고 가치 있는 지식들을 퇴직과 함께 사장시키지 않도록 퇴직 전 직무 관련 경험과 지식들을 데이터베이스화하여 전 세계 직원들이 이를 손쉽게 활용할 수 있도록 하고 있다(Leibold & Voelpel, 2006). 국내 대기업에서도 최근 퇴직하거나 퇴직을 앞둔 임원들의 노하우를 현직 임직원에게 전수해주는 BPL(Best Practice Legacy)라는 프로그램을 시행 중에 있다. 이러한 시도들은 풍부한 직무경험과 관련 지식을 가진 선배들로부터의 지식 전수는 정보와 사회적 연결망의 총체가 이전하는 과정으로 이것들은 후배들에게 일종의 ‘살아있는 교과서(living curriculum)’가 된다(Wenger, 1998). 그럼에도 불구하고 여전히 대부분의 기업들은 그 동안 투자한 기업 특유적 지식의 결정체인 고령인력들을 단순히 연령만을 기준으로 내보내기에 급급한 실정이다. 그러나 고령 인력들이 가진 풍부한 지식과 다양한 경험들을 조직에 재흡수 시킬방안을 고민하지 않는다면 조직 구성원이 조직의 문을 나서는 순간 소중한 기업의 자산 역시 영원히 사라져 버리거나 아무도 모르게 조직 내 어딘가로 사장되고 만다. 본 연구는 문 밖으로 빠져나가는 고령 인력이 가진 가치 있는 지식과 기술을 조직이 어떻게 재흡수 하여 노동 인력의 고령화로 인한 조직성과 하락을 최소화할 것인가를 고민하였다. 본 연구가 기업들의 고령화 인력 활용에 대한 관심을 불러 일으켜 고령 인력의 가치를 재평가할 수 있는 의미 있는 시도이기를 기대해 본다.