This study investigated to the organizational culture types of whole organizational culture and demographics between sex and present state of organizational culture in the future using Organizational Culture Assessment Instrument(OCAI) developed by Cameron and Quinn(1999). According to result of analysis, First, the organizational members prefer the hierarchical organizational culture as a dominant organizational culture on the current level, they prefer the relational organizational culture as a desirable organizational culture on the future level. Second, the diagnosis of organizational culture by the distinction of sex reveals that while the female recognized the market organizational culture as a strong culture, the male identified the hierarchical culture as a dominant culture. Third, according to analysis using present state, all of them have highest recognized of market culture on the present level and they hope hierarchical culture be more weakened in the future.
최근 들어 지식정보화사회가 가지고 있는 기술의 신속성과 다양성 그리고 융·복합의 강조 등과 같은 외부환경의 변화로 인해 조직이 현재보다 더욱 성과 및 경쟁력을 향상시키면서 지속적인 조직발전을 이루어내기 위해서는 조직의 창의성1)이 필수요건이 될 수밖에 없게 된다. 즉 조직의 창의성을 통한 조직발전을 위해서는 무엇보다도 조직의 문화가 환경변화에 적합하게 변화해 나가는 것이 필요하다. 일반적으로 조직은 목적달성을 위한 다양한 제도적인 맥락과 구성원들이 가지고 있는 조직문화가 있고, 또한 조직문화는 구성원들부터 긍정적인 지지와 부정적인 영향을 주는 등 아주 다양한 영향을 미치는 것이 사실이다.
조직문화는 1980년대에 들어서면 기업의 인수합병(M&A)이 활발하게 이루어지고, 이러한 인수합병의 성공을 좌우할 수 있는 요인으로 지목되었다. 즉 합병에 실패하거나 문제가 있었던 100개 조직을 연구한 결과, 그러한 조직들의 집행부 85%가 이질적인 조직문화 요소를 통합의 실패와 방해 요인으로 지적했다(조경호 외, 2014: 237). 그리고 2000년도에 들어 조직문화에 대한 관심이 더욱 높아지면서 최근에는 거시적인 관점에서조직문화에 대한 필요성과 중요성에 대한 논의뿐만 아니라 미시적인 관점에서의 조직문화에 대한 진단과 변화관리전략 및 프로그램에 대한 논의까지도 활발하게 이루어지기 시작했다. 즉 조직문화는 조직의 사기와 성과에 영향을 미치는 의사결정의 질과 행동에 영향을 미치기 때문에 더욱 조직문화의 중요성이 강조되고 있는 것이다(주효진·조주연, 2011b: 184; Kilmann & Saxton, 2011: 1).
따라서 본 연구는 우리나라의 공공기관 중에서 특히, 준정부기관을 대상으로 한 조직문화에 대한 선행연구가 거의 전무한 실정이라는 점과 국가경쟁력을 향상시키기 위해서는 준정부기관과 같은 공공기관의 경쟁력이 우선적으로 강화될 필요성이 있다는 점에서 준정부기관인 한국임업진흥원을 연구대상으로 선정하였다. 즉 한국임업진흥원이 현재보다 더욱 조직 성과와 경쟁력을 향상시키면서 지속적인 조직발전을 하기 위해서는 무엇보다도 조직문화 변수를 고려한 조직진단이 이루어져야 하고, 이를 토대로 바람직한 조직문화 변화전략 및 세부적인 프로그램들이 마련되고 운영될 필요성이 있다는 점이 연구의 출발점이 되었다. 이러한 맥락에서 본 연구는 한국임업진흥원을 연구대상으로 하여 다음과 같은 세부적인 연구목적을 달성하려고 하였다. 첫째, 한국임업진흥원의 직원들을 대상으로 조직문화평가도구(organizational culture assessment instrument: OCAI)를 이용하여 조직문화유형별로 현재와 미래수준에서의 문화수준을 진단하였다. 둘째, 인구통계학적 변수 중에서 성별과 직급별(관리직과 연구직)에 따라서 조직문화유형별로 현재와 미래수준에서의 문화수준을 진단하였다. 셋째, 조직 전체차원과 성별과 직급별에 따라서 조직문화유형별로 차이(gap)가 어떠한지를 분석하였다. 마지막으로, 조직문화진단에 대한 실증적 분석결과를 바탕으로 한국임업진흥원의 조직문화에 대한 변화관리 방안을 제시하였다.
1)창의성은 개인으로부터 나올 수도 있고, 구성원들의 창의성을 통한 집단의 창의성으로부터도 나올 수 있다고 본다(조범상, 2014: 19).
한국임업진흥원은 임업인의 산림경영정보 및 임산물 생산·유통정보 지원 등을 통한 산림소득 증대 및 산업화 촉진을 위하여 설립된 기관으로 2012년 5월 7일 산림청 산하의 유일한 위탁집행형 준정부기관으로 지정받았으며, 이후에 임업의 진흥이라는 설립목적 달성을 위한 기관의 미래상을 정립하는 데 노력해 오고 있다. 진흥원 설립시의 조직구조와 정원은 4본부 10팀 정원 72명이었으나, 이후 산림탄소인증, 목재이용활성 등의 신규사업추진을 위한 조직 기반을 다진다는 취지하에 2013년에 4본부 11팀 1센터 정원 80명으로 확대하였고, 현재는 4본부 1단 11팀 정원 80명으로 운영되고 있다. 현재 조직의 미션은 ‘산림소득 증대 및 입업의 산업화 촉진’이며, 비전은 ‘산림의 새로운 미래가치를 창조하는 임업서비스 전문기관’으로 정하고 있다. 또한 경영목표로는 임업가구 소득 20% 증대(29백만원→35백만원) 기여, 임산업 규모 40조 달성 지원, 고객만족도 강소형기관 상위 10위 달성 등을 설정하고 있다. 한국임업진흥원의 설립으로 인해 나타난 주요성과를 보면, 첫째, 임업 기술보급 및 특별관리임산물의 품질관리 사업의 확대, 둘째, 목재제품의 시장경쟁력 제고를 위한 품질관리 실시, 셋째, 고객맞춤형 산림자원 및 임업정보 구축 및 제공, 넷째, 임업인 소득증대를 위한 수요자 기반의 지원활동 제공 등이 있다.
한국임업진흥원의 미션과 비전 및 경영목표를 달성하기 위한 내, 외부환경변화를 바탕으로 하여 조직의 강점, 약점, 기회, 위협요인에 대한 SWOT분석을 해 보면 <표 1>과 같다.
한국임업진흥원의 SWOT 분석결과
또한 SWOT분석결과를 바탕으로 내부와 외부의 환경변화의 결합을 통한 SO, ST, WO, WT 등의 조직발전전략을 제시하면 <그림 1>과 같다.
조직문화는 조직에 존재하고 공유되고 있는 문화로 조직의 분위기, 가치관, 철학, 이념, 가치, 인사, 조직관리방식 등 모두를 포함하는 총괄적인 개념으로 인식해야 하며 단일한 개념으로서 이해하는 것은 잘못된 것이라고 알아야 한다(주효진, 2005: 32). 즉 조직을 구성하는 개개인들의 문화가 통합되어 하나의 조직문화로는 대표될 수는 있으나, 그 조직문화가 그 구성원들의 개개인별 문화의 합과 동일한 것은 아니며, 조직에 있어서 개개인의 영향력의 크기에 따라 영향을 받는 것은 아니라고 할 수 있다. 또한 도운섭(1999)과 주효진·조주연(2009)은 조직문화의 공통적인 특징으로 첫째, 구성원들 간의 공유를 통해 계승되어지고 학습되어지며, 둘째, 조직구성원들의 행태에 영향을 미치고, 셋째, 외부환경에 대한 적응력이 강하며, 넷째, 상이한 수준과 차원을 가지고 있다고 하였다. 이러한 조직문화는 조직의 인사, 재무 등의 의사결정에도 직접적인 영향을 미칠 수 있으며, 나아가 조직의 성과에까지 영향을 미칠 수 있다. 따라서 조직문화의 특성과 강도에 따라 조직의 효율성과 효과성에 영향을 강하게 미치기 때문에 조직문화의 관리는 매우 중요할 수밖에 없다(이창원·최창현, 2005: 496-498; 이성혜·최승욱, 2001: 368-369; Swindler, 1986: 275-277).
최근 들어 조직문화에 대해 학자들뿐만 아니라 조직 관리자들이 많은 관심을 가지고 있는 주된 이유는 조직문화가 그 특성과 강도에 따라 조직의 효과성을 결정한다고 믿기 때문이다(이창원･최창현, 2005: 496-498; 이성혜･최승욱, 2001: 368-369; Moorhead & Griffin, 1992: 633-634; Swindler, 1986: 275-277; Sathe, 1985).2) 즉 조직문화가 조직의 목적, 전략 및 행동에 관한 방향과 지표를 제공하면서 조직의 공식적, 비공식적 운영과정과 조직의 정책과 전략과정에 영향을 미치고, 조직통합이 이루어질 경우 조직문화가 통합의 성패를 결정할 정도로 아주 중요한 역할을 하기 때문이다.
최근 들어 기업조직과 정부조직뿐만 아니라 공기업과 준정부기관을 대상으로 하는 공공기관까지도 조직문화에 대한 연구가 활발하게 진행되고 있다. 하지만 기업조직에 비해서는 정부조직이 정부조직에 비해서는 공공기관, 특히 공기업에 비해서 준정부기관의 조직문화에 대한 연구는 거의 전무한 것이 현실이다. 이러한 공공기관들에 대한 선행연구들을 지방의 공기업과 기획재정부에서 경영평가를 받는 공공기관으로 구분하여 살펴보면 다음과 같다.
첫째, 지방공기업을 연구대상으로 한 조직문화에 대한 연구들을 보면, 이규환 외(2005)는 공기업조직문화 측정지표 개발을 목적으로 하여 내적요인으로서 경영관리인 조직문화측정지표를 핵심적 문화, 상징적 문화, 실천적 문화 등 3개의 영역과 각각의 하위지표 및 측정지수로 구분하였으며, 특히 실천적 문화를 강조하여 지방공기업평가지표 계량화 항목을 개발하였다. 이러한 연구를 통해 공기업조직문화 측정지표연구가 미흡한 상태에서 경험적인 비교를 통해 공기업기관조직문화 형태와 특성을 구분할 수 있는 지표설정을 하였고, 또한 공기업조직문화 측정지표에 기초한 지수를 개발함으로서 조직관리자나 조직평가자를 위한 조직문화 관리와 쇄신 등의 기초자료로 활용이 가능하다고 주장하고 있다. 또한 이정주(2005)는 지방공기업(지하철공사)을 대상으로 조직문화유형과 행태론적 관점(조직몰입, 직무만족)과 경영성과적 관점(경영성과인식, 경영성과만족)의 조직 효과성과에 대한 관계를 실증적으로 분석하였다. 분석결과, 위계문화는 기존 연구결과와 달리 조직몰입에 긍정적인 영향을 주는 것으로 분석되었다. 집단문화, 합리문화, 혁신문화는 공통적으로 조직몰입, 경영성과인식, 경영성과만족에 긍정적인 영향을 미치는 것으로 나타났다. 그리고 최상일(2006)은 대구지하철공사를 대상으로 한 시점에서 조직문화 현상을 파악하기보다는 현재의 조직문화 상태와 희망하는 조직문화 상태간의 차이(gap)를 파악하는데 주안점을 두고 있어 정확한 조직문화를 진단하는데 아주 유용한 분석기법인 Kilmann-Saxton의 문화차이 분석기법(the kilmann-saxton culture-gap survey: CGS)을 활용하여 실증분석을 하였다. 분석결과, 모든 차원에서 절대치(평균값)가 낮은 편으로 나타나 전체적으로 조직문화 차원 모두를 강화시켜 줄 수 있는 방안이 필요한 것으로 나타났다. 이와 함께 김철희･박동수(2008)는 지방공기업(지하철공사, 도시개발공사, 시설관리공단(광역, 시군, 구청), 환경시설공단, 기타 공사) 95개 기관을 대상으로 조직문화 유형이 조직혁신과 조직성과간의 관계를 실증적으로 확인하였다. 분석결과, 조직문화가 조직혁신에 영향을 미치는 것으로 나타났고, 위계지향문화가 강한 공기업이 혁신을 위해서는 자발적 혁신을 최대한 유도하되 타율적 혁신인 강압적･모방적･규범적 혁신이 필요함을 주장하고 있다. 또한 과업지향문화가 공기업 전반의 성과에 부(-)의 영향을 미치는 것으로 나타나 조직문화가 조직의 전반적 성과(overall performance)에 대해 영향력을 미치는 것을 확인하였다.
둘째, 기획재정부에서 경영평가를 받는 공공기관을 연구대상으로 한 조직문화에 대한 연구들을 보면, 정동재･박재완(2002)은 정부지분율과 설립목적 및 임무의 성격을 기준으로 정부기업, 정부투자기관(진흥형, 개발형, 중간형) 및 정부출자기관으로 나누어 각 유형별로 1개씩 총 5개의 공기업(우정사업본부, 대한광업진흥공사, 한국도로공사, 농업기반공사, 한국지역난방)을 선정하여 직원들을 대상으로 집단성과 격자성의 문화이론을 중심으로 설문조사를 실시하였다. 분석결과, 공기업별로 문화적 편향이 상당히 차이가 나며, 경영기조가 성과와 고객만족을 중심하는 방향으로 전환함에 따라 점차 저격자성-저집단성의 개인주의 문화를 지향할 가능성을 엿볼 수 있었다. 또한 공기업 내에서도 다양한 하위문화가 존재하며, 구성원들이 처한 사회적 맥락에 따라 문화적 편향이 변화할 개연성을 확인하였고, 이러한 분석결과는 조직문화를 정태적인 시각에서 접근하는 경향에 대한 수정이 필요함을 시사한다고 주장하고 있다. 그리고 이상철･권영주(2008)는 공공기관의 유형을 공익형과 기업형으로 구분하여 각 유형별로 3개씩 총 6개의 공기업(한국철도시설공단, 환경관리공단, 한국보훈복지의료공단, 제주국제자유도시개발센터, 한국컨테이너부두공단, 부산항만공사)을 대상으로 경영성과에 미치는 조직문화의 영향력에 차이가 있는지와 공공기관 유형별로 더 강한 영향력을 가지는 조직문화가 무엇인지를 경험적으로 규명하는 것을 목적으로 하였다. 분석결과, 공익형 공공기관과 기업형 공공기관 모두 아직도 강한 위계문화로 인하여 민간기업의 조직문화를 가지지 못하고 있는 것으로 나타났다. 또한 공익형 공공기관은 발전문화와 집단문화가 경영성과에 정(+)의 영향을 미치고 위계문화는 부(-)의 영향을 미치는 것에 반해, 기업형 공공기관의 경우 집단문화와 합리문화가 경영성과에 통계적으로 유의미한 정(+)의 영향을 미치고 있는 것으로 나타났다. 따라서 이러한 결과는 공공기관의 경영성과를 제고하기 위해서는 조직구조뿐만 아니라 조직문화의 변화에 관심을 기울여야 하며, 공공기관의 유형에 따라 다른 관리전략을 모색해야 한다고 주장하고 있다.
2)조직문화의 중요성을 역사적 차원에서 살펴보면, 조직은 어느 한 시대 한 조직이 속한 사회의 가치관, 믿음, 행동양식 등을 조직문화라는 이름으로 응축하여 유지하고 다음 세대에 보전하며 발전시키는 역할을 한다. 즉 서구에서는 중세의 수도원이나 근대의 대학들이 그러한 역할을 수행했고, 우리나라의 경우 한때 군조직이나 정부조직, 또는 대학이 당시대 한국사회의 문화적 전수자로서의 역할을 수행했다고 볼 수 있다(이성혜･최승욱, 2001: 369).
본 연구에서 사용하는 연구방법론은 Cameron과 Quinn(1999)이 개발한 조직문화평가도구(OCAI)로서 조직문화와 조직성과간의 관계가 있다고 보면서 조직문화는 그 조직이 선호하는 문화가 내부와 외부 중 어느 쪽을 지향하는가의 차원과 조직구조상에서 조직이 유연성과 통제 중 어느 쪽을 추구하는가에 따라 차원을 나누어 분석할 수 있다는 경쟁가치모형(CVM)에 기반을 두고 있는 조직문화 진단방법론이다.
경쟁가치모형에 기반을 두고 있는 조직문화평가도구(OCAI)를 통한 분석기법의 장점은 현재 작동하는 조직문화와 미래에 추구하는 조직문화를 나누어 측정하고 이들 간의 차이가 조직발전에 어떠한 영향을 미치는지를 실증적으로 분석할 수 있다는 데 있다. Cameron과 Quinn(1999: 28-47)은 이러한 두 가지 차원을 기준으로 하여 4가지로 조직문화 유형을 구분하여 관계지향문화(clan culture), 혁신지향문화(adhocracy culture), 시장지향문화(market culture), 위계지향문화(hierarchical culture)라고 명명하고 있다. 조직문화유형의 세부적인 유형별 정의와 특징은 다음과 같다(주효진·조주연, 2011a: 118). 첫째, 관계지향문화는 가족적이고 인간미가 넘치는 분위기의 문화로서 단합과 협력을 중요시하고 있으며, 팀워크를 중시하고 개개인의 다양성을 인정하고 있다. 둘째, 혁신지향문화는 매우 생동감 있고 활기가 넘치는 도전적인 문화로서 창의성과 실험정신 등을 강조하고 있으며, 자율성과 진취적인 사고를 중요한 가치로 보고 있다. 셋째, 시장지향문화는 구성원들이 계획과 목표달성을 중심으로 결속되며 효율성을 강조하는 문화로 성과를 극대화하고 결과를 지향한다. 또한 목표달성과 업무의 효율화를 중요하게 여기며, 경쟁체계를 통한 조직의 발전을 꾀한다는 특징을 가진다. 넷째, 위계지향문화는 구성원들이 공식화된 규칙을 중심으로 결속되며 안정성을 강조하는 문화로 권위와 위계질서를 강조하고 안정성을 꾀한다는 특징이 있다. 그리고 각각의 조직문화 유형별로 가지고 있는 장점과 단점을 정리하면 다음과 같다(주효진·박광국·김옥일, 2007: 48-49; Cameron & Quinn, 1999: 28-47). 첫째, 관계지향문화는 구성원의 단합을 강조할 수 있다는 장점이 있는 반면에 지나친 내부단합을 강조할 경우 집단주의가 될 수 있다는 단점이 있다. 둘째, 혁신지향문화는 유연한 사고와 창의력을 강화할 수 있지만 한편으로는 기존의 규범과 관습에 대한 지나친 경시로 인한 방종현상이 나타날 수 있다는 단점이 있다. 셋째, 시장지향문화는 성과에 대한 몰입을 강조할 수 있지만 성과지향에 대한 지나친 강조를 통해 구성원들 간의 관계에서 갈등이 발생할 수 있다는 단점이 있다. 넷째, 위계지향문화는 세심한 주의를 통해 차질 없는 업무수행을 하게 하지만 지나친 규정의 강조로 인해 상사가 단순한 감독관으로서의 역할만을 수행할 수 있다는 단점이 있다.
본 연구에서는 조직문화평가도구를 적용해 한국임업진흥원의 현재와 미래의 바람직한 조직문화 상태에 대한 수준이 어느 정도이며, 현재 상태와 미래의 바람직한 상태에서의 조직문화 상태에 대한 차이분석(gap analysis)을 수행하였다. 또한 이러한 차이(gap)를 발생시키는 원인을 규명하고, 차이를 줄일 수 있는 조직문화 변화관리전략을 모색하였다. 이를 위해 조직문화평가도구의 측정방법은 응답자들이 설문지에서 제시하고 있는 시나리오를 읽고 각 항목에 점수를 매겨 총합이 100점이 되도록 한다. 즉 설문구성은 Cameron과 Quinn(1999)이 개발한 조직문화평가도구(OCAI)에서 사용한 24개의 설문문항을 현재 상태의 문화수준과 미래의 바람직한(희망하는) 상태의 문화수준으로 구분하여 각각 조사하였고, 지배적 조직 풍토, 조직관리자의 리더십, 구성원들에 대한 관리 스타일, 조직 응집성(organization glue), 조직의 전략적 우선순위, 그리고 성공기준 지표(criteria of success)의 6개의 차원에 100점을 만점으로 각 항목에 점수를 배분하는 강제할당방식(forced choice scales)을 사용하였다.
본 연구는 한국임업진흥원을 연구대상으로 선정하여 현재 근무하고 있는 전직원들(정규직 및 무기계약직 포함 100명)을 대상으로 2014년 10월 16일부터 10월 24일까지 전수조사를 통해 설문조사를 실시하였고, 회수된 설문지 91부를 분석하였다. 또한 분석결과의 타당성과 신뢰성을 높이기 위해 원장, 본부장, 팀장, 일반직원 등을 대상으로 개별면접(interview)을 추가적으로 실시하였다. 본 연구에 사용된 응답자들의 기본적인 인구통계학적 특성을 살펴보면, 남성 60명(65.9%), 여성 31명(34.1%)으로 남성의 비율이 높게 나타났으며, 연령은 30대 39.1%, 20대 34.8%, 40대와 50대 각각 13.0%의 순으로 나타나 20대와 30대의 젊은 직원들의 비율이 높은 것으로 나타났다. 그리고 학력별로는 대졸 40.7%, 대학원(석사) 27.5%, 대학원(박사) 17.6%로 나타나 학력수준이 아주 높은 것으로 나타났고, 직급은 본부장과 팀장 12%, 연구위원 2.2%, 연구원 50%, 무기계약직 17.4%의 순으로 나타났다.
한국임업진흥원의 구성원들은 현재수준에서는 위계지향문화와 시장지향문화를 가장 강한 조직문화 유형으로 인식하는 것으로 나타났으며, 혁신지향문화를 가장 약한 조직문화유형으로 인식하고 있는 것으로 나타났다. 그리고 미래의 가장 바람직한 조직문화 유형에 대해서는 관계지향문화가 가장 강한 조직문화유형이 되기를 원하는 것으로 나타났으며, 시장지향문화가 가장 약한 조직문화유형이 되기를 원하는 것으로 나타났다. 이러한 분석결과를 주효진(2009)의 한국임업진흥원의 상위부서이면서 큰집이라고 할 수 있는 산림청의 2006년부터 2009년까지 이루어진 시계열분석과 비교해 보면 위계지향문화와 시장지향문화가 가장 강한 조직문화 유형으로 분석된 것과 동일한 경향을 보인다는 볼 때 아직까지 한국임업진흥원의 구성원들이 공무원 신분을 가지고 있을 때의 조직문화에서 벗어나지 못하고 있다는 것을 알 수 있다. 또한 국립산림과학원의 조직문화에 대한 연구(주효진·조주연, 2011a)와 비교해 보면 조직 내에서 동료 간 또는 상하 간에 얼마나 사귀고 어울리는가를 측정하는 사회적 관계의 조직문화 유형이 가장 강한 것으로 나타나고 있어 이러한 경향들이 한국임업진흥원의 미래 수준에서 관계지향문화가 가장 강한 조직문화 유형이 되기를 희망하고 있는데 영향을 미친다는 것을 유추해 볼 수 있다. 즉 한국임업진흥원의 구성원 분포가 산림청과 국립산림과학원에서 팀장 이상의 관리직 대부분을 포함되어 있는 구성원들의 상당수가 이직하였다는 것을 감안할 때 현재의 조직문화가 이전의 직장이었던 산림청과 국립산림과학원의 조직문화에 많은 영향을 받았다는 것을 시사해 주고 있다.
조직문화 유화에 대한 분석결과를 구체적으로 보면, 먼저 혁신지향문화가 현재 수준에서 가장 약한 조직문화유형이라고 나타난 것은 조직이 신설된 지 아직 3년 정도밖에 되지 않아서 조직문화가 제대로 자리 잡지 못한 상태이고, 이런 상태에서 도전정신과 혁신을 강조하기에는 무리가 있다고 생각하고 있는 것으로 보인다. 따라서 이후에 혁신지향문화가 조직에 안착하기 위해서는 무엇보다도 구성원들에게 부정적인 산출물인 ‘혁신피로도’가 내재화 되지 않도록 하는 것과 동시에 실패를 통한 좌절과 책임보다는 학습과 투자라는 인식이 확립될 수 있도록 하는 전략 및 관리방안이 필요할 것이다. 또한 관계지향문화가 미래의 바람직한 조직문화유형에서 가장 강한 조직문화유형이기를 원하는 나타난 이유는 한국임업진흥원이 산림청, 국립산림과학원 등의 정부조직과 책임운영기관의 구성원 그리고 공채를 통한 신입직원 등의 아주 이질적인 특성을 가졌다고 볼 수 있는 사람들이 조직을 형성하고 있는 상태여서 구성원들의 유대관계 및 인간적인 네트워크가 중요하다는 조직 구성원들의 인식이 반영된 결과라고 볼 수 있다. 이러한 분석결과에 대해 한국임업진흥원 구성원들과의 인터뷰에서도 조직에 위계질서가 강한 부정적인 측면에서의 권위주의적인 문화가 존재하고 있다는 인식을 가지고 있고, 혁신의 중요성과 필요성은 인식하고 있으나 조직 경쟁력 강화를 위해서 현단계에서는 단순히 보여주기 위주의 성과나 업무로써의 혁신이 아니라 구성원들의 자발적인 참여를 바탕으로 한 자율적인 혁신 그리고 단기적인 관점에서가 아니라 장기적인 관점에서의 혁신이 필요하다고 밝히고 있었다.3) 그리고 시장지향문화가 미래의 바람직한 조직문화유형에서 가장 약한 조직문화유형이 되기를 원하고 있는 이유는 최근 중요한 이슈로 제기되고 있는 성과 및 경쟁의 강조가 한국임업진흥원에서도 강조되고 있지만 현실적으로 많은 어려움이 있는 것으로 볼 수 있다. 이러한 분석결과는 한국임업진흥원이 시험기관인가 아니면 진흥기관인가에 대한 조직의 비전과 미션에 대한 명확성이 아직 구성원들에게 강하게 인지되고 있지 못하고, 또한 구성원들 간의 경쟁이나 성과가 순기능적으로 작동하기 위해서 필요한 평가체계나 인센티브체제가 아직까지는 체계적으로 마련되어 운영되고 있지 못하기 때문인 것으로 생각된다. 또한 구성원들과의 인터뷰에서도 조직이 신설된 지 몇 년 되지 않았는데도 이직이 많은 이유가 조직의 비전이 명확하지 못한데서 오는 혼란감과 조직발전에 대한 불투명성이 크게 작용하기 때문이라고 밝히고 있었다.
한국임업진흥원 조직문화 진단결과
한국임업진흥원의 현재수준에서 조직문화유형과 미래의 바람직한 조직문화유형의 차이를 분석해 보면, 관계지향문화 3.05점, 혁신지향문화 6.02점, 시장지향문화 6.50점, 위계지향문화 -3.89점으로 나타났다. 즉 한국임업진흥원의 구성원들은 관계지향문화, 혁신지향문화, 시장지향문화는 현재보다 더욱 강화되기를 희망하면서 그 중에서도 혁신지향문화와 시장지향문화가 상대적으로 좀 더 강화되기를 희망하고 있는 것으로 나타났다. 그리고 위계지향문화는 현재보다 조금 약화되기를 희망하고 있는 것으로 나타났다. 이러한 분석결과는 다른 기관들을 대상으로 한 선행연구들과 비교해 볼 때 현재와 미래 수준 사이의 조직문화 유형별 차이가 적은 것으로 나타났다. 따라서 한국임업진흥원이 아직은 신설기관이기 때문에 조직문화에 대한 구성원들의 인식이 아직 명확하게 자리잡고 있지 않다는 부정적인 의미로 받아들일 수 있지만, 한편으로는 현재보다 시간이 더욱 지날수록 조직문화의 필요성과 중요성에 대한 공감대 형성이 확산 및 강화될 수 있다면 록 조직성과 향상과 함께 지속적인 조직 경쟁력 강화가 이루어질 수 있다는 긍정적인 신호로 받아들일 수 있다. 이를 위해 조직수준에서는 현재 수준과 미래의 바람직한 조직문화유형 사이의 차이를 줄여가면서 조직문화유형들 간의 균형을 유지할 수 있는 변화관리방안을 마련하는 것이 필요하다. 그리고 무엇보다도 변화관리를 위한 실천전략들이 구체적으로 마련되고 운영되는 것이 필요하며, 이러한 실천전략들에 대해 구성원들이 또 하나의 업무부담이라는 인식을 가지지 않도록 아주 신중하면서 단계적으로 접근하는 것이 필요하다.4)
본 연구에서는 한국임업진흥원의 조직문화를 좀 더 세부적으로 분석하기 위해 구성원들을 성별로 구분하여 분석해 보았다. 남성의 경우 현재수준에서는 시장지향문화와 관계지향문화를 가장 강한 문화유형으로 인식하고 있는 것으로 분석되었으며, 혁신지향문화가 가장 약한 조직문화유형으로 인식하고 있는 것으로 분석되었다. 반면, 여성의 경우 위계지향문화와 관계지향문화를 가장 강한 문화유형으로 인식하고 있으며, 혁신지향문화를 가장 약한 조직문화유형으로 인식하고 있는 것으로 분석되었다. 그리고 미래의 가장 바람직한 조직문화 유형에 대해서는 성별에 관계없이 모두 관계지향문화가 가장 강한 조직문화유형이 되기를 원하는 것으로 나타났으며, 시장지향문화가 가장 약한 조직문화유형이 되기를 원하는 것으로 나타났다. 즉 현재수준에서 혁신지향문화에 대해서는 성별에 관계없이 모두 가장 약한 조직문화유형으로 나타나고 있어서 성별에 상관없이 현재수준에서는 조직문화에서 혁신이 중요성이 상대적으로 낮게 인식되고 있다는 것을 알 수 있다. 또한 남성의 경우 시장지향문화를 가장 강하게 인식하는 이유는 경쟁과 성과의 강조가 직접적으로 체감하는 경향이 더욱 크다는 것이며, 이는 개인의 경제적 생활과 조직에서의 성공이라는 것과의 관련성이 상대적으로 여성보다 더욱 크게 작용하기 때문이라고 보인다. 그리고 여성이 위계지향문화를 가장 강한 조직문화유형으로 인식하는 것은 현재 조직의 관리직이라고 할 수 있는 본부장과 팀장들 모두가 남성으로 구성되어 있고, 상위직에 해당하는 성별분포에서 여성이 소수이기 때문에 더욱 수평적인 구조보다는 위계질서를 중요시하는 수직적인 구조로 이루어져 있다는 인식이 강하게 작용하기 때문이라고 보인다. 이와 함께 산림청과 국립산림과학원에서 이직한 사람들에 비해서 공채직원들의 경우에 상대적으로 더욱 여성들의 수가 많기 때문에 성별 불균형감이 위계구조를 더욱 강하게 인지하는 하는 영향을 미치고 있다고 생각된다.5)
성별 조직문화 진단결과
성별에 따른 현재수준에서 조직문화유형과 미래의 바람직한 조직문화유형의 차이를 분석해 보면, 남성의 경우 현재수준의 조직문화유형과 미래의 바람직한 조직문화유형사이의 차이가 관계지향문화 3.97점, 혁신지향문화 6.22점, 시장지향문화 -6.50점, 위계지향문화 -3.51점으로 나타났으며, 여성의 경우 관계지향문화 1.40점, 혁신지향문화 5.83점, 시장지향문화 -0.83점, 위계지향문화 -4.71점으로 나타났다. 즉 미래의 바람직한 문화유형에서는 성별에 관계없이 모두 관계지향문화와 혁신지향문화가 더욱 강해져 가장 바람직한 조직문화유형이 되기를 희망하고 있는 것으로 나타났고, 시장지향문화와 위계지향문화가 가장 약화되어야 한다고 인식하고 있는 것으로 분석되었다. 또한 미래에 관계지향문화가 가장 강한 조직문화유형이 되기를 원한다는 분석결과는 성별에 관계없이 산림청과 국립산림과학원에서 이직되어 온 직원들과 공채직원이라는 현재의 이분화된 체제에서 무엇보다도 화합과 서로간의 신뢰와 존중을 바탕으로 한 의사소통과 공감대 형성이 먼저 이루어지는 것이 중요하다는 것을 모두 강하게 인식하고 있다는 것을 시사해 주고 있다. 그리고 궁극적으로는 성별유형에 관계없이 상호간의 파트너십 관계가 조직성과 향상을 통한 조직경쟁력 강화를 위해서는 필요하다는 것을 의미한다. 분석결과에서 남성의 경우 시장지향문화가 미래에는 가장 약한 조직문화유형이 되기를 원하고 있는 것으로 나타난 것은 경쟁과 성과를 중시하는 문화가 시간이 지날수록 더욱 강해지면 과도한 경쟁으로 인해 개인신분에 대한 불안감과 함께 오히려 조직성과에 부정적인 영향을 줄 것이라는 우려감이 있다는 것을 나타내고 있는 것으로 보인다. 이러한 분석결과에 대해 직원들은 인터뷰를 통해 “한국임업진흥원에서는 직원들 간의 성과를 명확히 구분할 수 없고, 성과를 무엇으로 보아야 하는지에 대한 합의가 명확하지 않은 실정이다” 또한 “현재 우리가 하는 업무에서 시험과 관련된 업무나 지원업무의 경우 경쟁과 성과를 강조하기에는 현실적으로 비교집단이 없기 때문에 불가능하고 이로 인해 공정한 평가가 이루어지기 어렵다는 한계가 있다”라고 밝히면서 한국임업진흥원에서 시장지향문화를 강조하는 체제에 대한 불합리성을 강조하고 있었다. 그리고 여성의 경우 위계지향문화가 미래에는 가장 약한 조직문화유형이 되기를 원하고 있는 것으로 나타난 것은 조직에서 여성이 다수를 차지하고 있음에도 불구하고 상위직인 남성들의 업무스타일이 명령과 지시위주로 이루어지고 있다는 인식을 강하게 가지고 있으며, 이로 인해 직원들과의 의사소통이 부자연스럽다고 인식하고 있는 것으로 파악된다.
한국임업진흥원에 근무하는 직원들을 본부장과 팀장은 관리직, 연구위원, 연구원 그리고 무기계약직을 통합6)하여 연구직으로 구분하여 조직문화를 진단해 본 결과, 직급에 관계없이 모든 유형에서 현재수준에서는 시장지향문화와 위계지향문화가 강한 것으로 나타났고, 혁신지향문화가 가장 약한 것으로 인식하고 있는 것으로 나타났다, 그리고 미래 수준에 있어서는 관리직은 혁신지향문화, 연구직은 관계지향문화가 강한 조직문화로 유지되기를 원하고 있는 것으로 나타났고, 또한 관리직과 연구직 모두 위계지향문화와 시장지향문화가 가장 약해지기를 희망하고 있는 것으로 나타났다. 즉 관리직과 연구직 모두 현재 수준에서 위계지향문화가 강하고 이러한 위계지향문화가 강하다는 것이 장기적으로는 조직의 발전에 부정적일 수 있다는 인식을 가지고 있다고 볼 수 있다. 또한 시장지향문화가 가장 약화해야 한다고 인식하는 것으로 나타난 것은 성과와 경쟁체계를 강조하는 사회적인 분위기가 조직에서도 강조됨으로 인해 개인주의적인 문화가 강해지고 구성원 개개인간 유대관계의 약화현상이 강해져서 조직전체에 부정적인 영향을 미칠 것이라고 인식하고 있다고 보인다. 또한 연구직과 관리직 모두 관계지향문화가 강해지기를 원하는 것은 조직구성원들 간의 관계성(network)에 대한 중요성이 강조되어야 한다는 인식을 가지고 있는 것으로 볼 수 있다. 따라서 조직문화진단을 통해 볼 때 궁극적으로 한국임업진흥원의 변화발전을 위해서는 구성원들의 직급 차이를 고려한 변화관리 프로그램 개발 및 운영이 필요하며, 이를 통해 구성원들의 물리적 통합이 아닌 화학적 융합을 통한 시너지 효과가 창출되고 이것이 조직성과로 연계되어 지속적인 조직발전이 될 수 있도록 하는 것이 필요하다는 것을 시사해 주고 있다.
직급별 조직문화 진단결과
직급에 따른 현재수준에서 조직문화유형과 미래의 바람직한 조직문화유형의 차이를 분석해 보면, 관리직의 경우 현재수준의 조직문화유형과 미래의 바람직한 조직문화유형사이의 차이가 관계지향문화 5.17점, 혁신지향문화 5.33점, 시장지향문화 -6.91점, 위계지향문화 -3.08점으로 나타났으며, 연구직의 경우 관계지향문화 4.14점, 혁신지향문화 7.88점, 시장지향문화 -5.81점, 위계지향문화 -5.27점으로 나타났다. 즉 차이분석에서는 관리직과 연구직 모두 혁신지향문화와 관계지향문화를 강화해야 한다고 인식하고 있었으며, 시장지향문화와 위계지향문화를 약화해야 한다고 인식하고 있는 것으로 나타났다. 이러한 분석결과는 관리직과 연구직 모두 직급에 관계없이 현재보다 도전정신과 혁신을 강조하면서 자율성을 좀 더 인정해 주는 조직문화가 필요함과 동시에 조직구성원들 간의 신뢰와 네트워크를 강조하는 관계성이 더욱 강화되는 것이 필요하다는 것을 알 수 있다. 또한 이를 통해 산림청과 국립산림과학원으로부터 이직한 선배들로부터 공채를 통해 입사한 직원들이 업무와 관련된 것뿐만 아니라 인간관계에 대한 경험을 공유하면서 여러 가지 업무에 대한 논의와 토론이 이루어져 조직성과 향상에 긍정적인 영향을 미칠 것이라는 기대감을 조직구성원들이 가지고 있다는 것을 시사해 주고 있다. 그리고 강한 경쟁과 현재보다 더욱 높은 목표를 요구하는 성과중심주의의 시장지향문화가 좀 더 약화되기를 희망하면서 경영평가를 현재 받고 있는 기관의 현재 상황에 대해 일정 수준이상의 스트레스를 강하게 받고 있는 것으로 나타났다. 이러한 분석결과에 대한 직원들과의 인터뷰에서 관리직의 경우에는 “산림청 근무시절에는 정부업무평가가 정부경영평가처럼 강하지 않았고, 국립산림과학원 근무시절에는 오랜 시간 동안 책임운영기관 1위를 해왔었으며, 공채를 통한 신입직원들은 정부경영평가라는 자체가 생소하게 여겼기 때문에 한국임업진흥원 조직구성원들이 준정부기관을 대상으로 하는 기획재정부의 정부경영평가가 더욱 힘들게 느끼고 있다”고 밝히고 있었다. 또한 정부경영평가의 결과가 2013년에는 최하위, 2014년에는 C등급 정도를 받은 것에 대해 평가를 받아야 한다는 의무감과 필요성은 어느 정도 인지하기 시작했지만 평가가 개인과 조직발전에 어떻게 연계되는지에 대해서는 아직까지 명확하게 인식하지 못한다고 하면서 현재 수행하는 업무를 열심히만 하면 평가결과도 잘 나와야 하는 것이 아니냐는 의문감을 표시하는 구성원들도 인터뷰를 통해 많이 있다는 것을 알 수 있었다. 이와 함께 조직문화 유형에서 위계지향문화가 약화되어야 한다는 인식은 현재보다 대인관계 복종을 강조하는 위계질서와 공식적인 규칙, 규정 및 절차 등을 너무 강조하는 현재의 조직분위기가 변화되어야 할 필요성이 있다는 당위성이 외부로 표출된 것이라고 볼 수 있다.
3)또한 구성원들은 인터뷰에서 혁신에 대한 필요성을 명확하게 인식하고 있고, 내부적으로 혁신이 내재화되어야 한다는 주장을 하면서, 현재 상태에서 혁신에 대한 강조는 오히려 혁신스트레스가 될 수 있다는 의견을 밝히고 있다. 4)조직 구성원들이 인식하고 있는 현재와 미래의 조직문화유형과 관련한 차이를 줄이기 위한 구체적인 실천전략이 수립되지 않을 경우 장기적인 관점에서 구성원 개개인의 직무불만족이나 직무탈진감 등 부정적인 요인이 작용할 수 있고, 이는 조직성과에 부정적인 영향을 미칠 수 있기 때문에 조직문화의 변화관리전략이 반드시 필요하다(주효진·조주연, 2011a: 120-121). 5)이러한 분석결과에 대해서 여성직원들은 인터뷰를 통해 “현재 한국임업진흥원에서 상대방을 전문가로 보고 인정해주고 있는 것처럼 보이지만, 현실적으로 업무와 관련해서는 개인의 의견을 제시할 여지가 없는 ‘지시사항’ 형태의 업무라는 점을 강조해서 일처리를 하게 하는 경향이 강하기 때문에 더욱 권위적이고 질서적인 측면이 강하다는 부정적인 생각을 가지게 된다”는 의견을 밝히고 있었다. 6)현재 한국임업진흥원에서 연구원의 신분을 가지고 있는 사람들 대다수가 일반행정업무를 처리하고 있는 경우가 많기 때문에 무기계약직의 직원들이 담당하는 업무 내용면에서의 차이가 별로 없는 실정이다. 따라서 연구원과 무기계약직 모두를 연구직으로 통합하여 분류하였다. 그리고 분석에서 기간계약직과 인턴직원들은 제외하였다.
본 연구에서는 한국임업진흥원의 직원들을 대상으로 하여 Cameron과 Quinn(1999)이 개발한 조직문화평가도구(OCAI)를 적용하여 조직문화진단을 실시하였다. 이러한 조직문화 진단결과를 바탕으로 조직성과 향상을 위한 조직문화 변화관리 방향과 시사점을 제시하면 다음과 같다.
첫째, 관계지향문화를 더욱 강화하기 위해서는 우선적으로 현재 많은 조직에서 유대관계 증진과 구성원간의 네트워크 강화를 위해 활용하고 있는 워크샵, 체육대회, 야유회, 동호회 및 학습소모임 활성화 등의 변화관리 프로그램들이 실제적으로 한국임업진흥원에서도 잘 운영되고 있는가에 대한 점검이 필요하다. 즉 대부분의 조직들이 변화관리 프로그램들을 주말을 포함하여 실행하고 있는데 이러한 부분들이 직원들에게 “오히려 주말까지 직장에 나와야 하나”라는 불만감을 가중시킬 수 있으며, 이러한 부정적인 인식경향은 오히려 프로그램을 진행하지 않는 것보다 못한 부정적인 결과를 초래할 수 있기 때문이다. 또한 이러한 변화관리 프로그램 활동들이 소기의 목적을 달성하지 못하는 것보다 더욱 안 좋은 것은 프로그램들이 아주 형식적으로 운영되고 있을 수도 있다는 것이다. 즉 다른 조직들에서도 하니까 우리 조직에서도 최소한 이 정도의 프로그램들은 해야 하지 않을까 하는 마음 때문에 진행하는 경우를 의미하며, 이러한 현상은 오히려 직원들에게 업무 이외의 중요한 소진(burnout)를 발생시키는 원인이 될 수도 있다. 따라서 기존에 조직 내에서 이루어지고 있는 워크샵, 체육대회, 야유회 그리고 학습소모임 등의 활동에 대해 직원들과의 자유로운 참여와 토론과정을 통해서 문제점과 발전적인 대안들을 모색하는 것이 과정이 반드시 필요하며, 이러한 과정들이 일정 정도 제도화가 되고 난 다음에 조직 내에서 동료 간 또는 상하 간에 정서적 친밀감을 더욱 강화할 수 있는 다른 실천적인 전략들을 모색하는 것이 필요하다.
둘째, 위계지향적 문화에서 부정적인 측면의 권위주의적 측면을 감소시키기 위해서는 먼저 한국임업진흥원 직원구성의 특성을 고려하여 산림청과 국립산림과학원에서 이직해 온 선배직원들과 공채로 입사한 후배직원들 간의 차이를 상호간에 인정하면서 선배들의 공직생활을 하면서 가지고 있는 다양한 경험과 후배들의 정보기술을 포함한 새로운 문화에 대한 습득방식 등을 상호공유하는 것이 필요하다. 즉 이러한 공감대 형성이 이루어질 수 있는 변화관리 프로그램(예: ‘생각공감대’ 또는 ‘융합시너지반’ 등과 같은 자발적인 실행공동체 형태의 학습소모임이나 이야기동아리)을 마련하는 것을 고려할 필요가 있다. 그리고 이러한 선배와 후배직원들 사이의 공감대형성이 이루어지면 현재 한국임업진흥원에서 운영하고 있는 팀제와 같은 조직구조가 더욱 효율적으로 운영되는 데 긍정적인 영향을 미칠 것이다.
셋째, 혁신지향적문화의 경우는 필요성과 중요성은 인정하지만 이것이 과도하면 업무스트레스로 와서 직원들뿐만 아니라 조직전체에 부정적인 영향을 미친다는 것을 인식할 필요가 있다. 따라서 현재 조직이 신생조직이기 때문에 도전정신이 필요하다는 점과 도전을 통한 성공뿐만 아니라 실패가 되는 경우에도 조직은 직원들을 지원하고 격려해 준다는 믿음을 직원들이 가질 수 있게 하는 것이 중요하다. 즉 원장과 본부장을 비롯한 조직의 리더들이 조직발전을 위해서는 조직문화가 중요하며, 조직문화를 변화시키기 위해서는 의지와 노력뿐만 아니라 솔선수범하는 모습을 보여주는 것이 필요하다. 또한 조직문화에 대한 변화는 몇 달이 아닌 몇 년에 걸쳐서 생기는 오랜 과정이기 때문에 점진적 전략을 구사하는 것이 보다 효과적(주효진, 2004; Robbins, 2005; Mallak, 2001)이라는 인식을 조직의 리더들이 먼저 인식하는 것이 필요하다.
넷째, 시장지향문화를 더욱 강화하기 위해서는 먼저 직원들을 대상으로 평가의 필요성과 중요성을 강조하는 동시에 직원들 대부분이 인정하는 데이터를 중심으로 한 평가체제를 구축하는 것이 필요하다. 또한 직원들은 한국임업진흥원이 공공기관으로서 정부경영평가를 받아야 하는 조직이라는 상황과 경쟁과 성과가 강조되는 외부환경의 추세를 직원들이 스트레스를 받고 거부감을 느끼겠지만 받아들일 수밖에 없는 상황논리를 적시하는 것이 필요하다. 그리고 삼성과 같은 일류조직의 경우에도 성과주의 강조를 통해 직원이 동기부여, 재무성과 향상에는 기여하였으나, 단기실적 치중, 과도한 내부경쟁, 조직신뢰, 협력저하 등의 부작용이 발생하는 것으로 조사되었다(삼성경제연구소, 2008: 50-51). 따라서 성과의 경쟁을 강조함과 동시에 조직 응집력 회복, 직원 상호간의 협력강화 및 사기진작을 위해 일과 생활의 균형과 조화 프로그램(work life balance: WLB), 의사소통의 강화 및 리더십 역량개선 프로그램과 같은 변화관리 프로그램의 도입 및 운영을 적극적으로 모색하는 것이 필요하다.
다섯째, 조직에서 변화관리 프로그램의 도입과 운영이 성공적으로 이루어지기 위해서는 무엇보다도 현재 조직문화와 직원들의 인식 수준에 맞추어 기획하고 단계적으로 수준을 높이는 과정이 필요하다. 즉 다른 기업조직이나 공공기관에서 도입하여 성공한 조직문화 변화관리 프로그램이나 최근 유행하는 아이템을 초점 없이 도입해서는 실패하거나 효과가 제한적으로 나타날 수 있다는 것이다. 따라서 조직문화 변화관리를 위해서 활동주체는 조직에서 상사로, 내용은 업무외적 활동에서 업무적인 것으로 확대하는 것이 효과적이다. 다시 말하면 초기에는 전사 체육대회, 야유회 등 조직차원의 비업무적 활동으로 조직문화에 대한 관심과 분위기 조성을 하고, 다음 단계로는 회의문화, 업무관련 제안제도 등 조직차원의 업무관련 활동을 수행하며, 가장 높은 단계의 조직문화에서는 부서 단위에서 합리적인 목표관리, 피드백 등 상사차원의 업무관련 활동이 활성화되는 것이 필요하다는 것이다(삼성경제연구소, 2008: 106).7)
마지막으로, 한국임업진흥원은 신설조직이라는 것을 감안할 때 지금부터 조직의 역사를 만들어간다는 사명감을 구성원 모두가 가지는 것이 필요하며, 이를 위해 새로운 조직의 이야기(story)나 의식(rituals)을 만들어가는 과정이 지속적으로 이루어져야 한다.8) 또한 조직의 새로운 가치나 비전을 지지하는 직원들을 선발 및 승진시키고, 보상제도와 업무분장의 지속적인 보완작업 등을 통해 조직문화에 대한 점진적인 변화를 시도해 가는 것이 필요하다.
7)조직문화 변화관리를 위한 초기에는 변화에 대한 저항감이 적으면서 직원들이 일상생활에서 체감할 수 있는 물리적인 환경 변화(예: 출퇴근 시간의 변화, 근무복장의 변화, 사무실 환경이 변화 등)에 집중하고, 확산기에는 직원들이 능동적으로 참여하는 변화 프로그램을 적극 활용하는 것이 필요하다(삼성경제연구소, 2011: 62-63). 8)대부분의 조직에서 이야기의 소재는 조직의 창업자나 조직 설립에 관한 사건, 규칙을 어긴 사건, 직원 감축 사건, 조직의 어려움에 대처하거나 해결한 내용 등이며, 이러한 이야기들은 현재를 과거와 연결시켜 주고, 현재의 관행에 대한 설명과 정당성을 부여한다(Boje, 1991, Deutsch, 1991). 또한 조직의 의례와 의식으로는 회의진행 절차 및 방법, 보고방식, 상하간의 관계, 과업처리방식 등 구체적인 표준행동들이 대표적이며, 의식으로 대표될 수 있는 구체적 행동으로는 기업조직의 사가(company chant)를 들 수 있다. 세계적 기업들인 월마트, IBM, 에릭슨, 노벨, 도이치은행 등의 회사에서 사가가 불려지고 있으며, 이러한 사가를 부르는 의식은 직원들에게 동기를 부여하고 그들을 단합시키는 역할을 하고 있다(Gimein, 2002; Matthews, 2001).
