글로벌 변화와 급변하는 환경은 이제 더 이상 우리에게 생소한 이야기가 아니다. 지속적으로 끊임없이 새로운 혁신과 개발 그리고 대응방안을 요구하는 이러한 현실은 점점 더 우수한 인재확보와 양성의 중요성을 뼈저리게 느끼게 해주고 있다.

현정부에서도 창조경제의 강조와 더불어 5대 국정목표 중 하나로 ‘창의교육’을 꼽고 있다. G20 정상회의에서도 “창의적 아이디어가 새로운 시장과 일자리를 만들고 과학기술, 정보통신기술(ICT), 산업, 문화가 융합해 새로운 가치를 창출하는 것이 중요하다”고 역설한 바 있다.

이렇듯 창의인재의 중요성은 개인, 사회, 국가를 넘어서 점점 더 강조되고 있으며, 한 조직에서의 조직 자원으로서 인재의 중요성도 나날이 강조되고 있는 가운데 조직과 구성원의 창의성을 높이기 위한 방안에 대한 연구도 중점적으로 이루어지고 있다.

창의성과 관련하여 최근 10여년간 여러 연구를 통해 결정요인들에 대한 연구가 이어져 왔으며, 리더의 중요성과 역할에 대한 연구도 상당히 진행되어 왔다. 더불어 동료의 역할과 중요성에 대해서도 많은 연구들이 진행되어 오고 있다. 하지만 이들을 연계지어 함께 진행한 연구는 아직 미미한 실정이며 그 중요성을 고려하여 리더십과 동료에 관한 검토를 해보고자 한다.

조직의 창의성을 높이기 위해서는 반드시 구성원 개개인의 창의적 잠재력을 이끌어내는 것이 중요한 요소가 된다. 창의성을 진작시키기 위해서는 자기 의견을 마음껏 개진해 나아갈 수 있는 환경이 필요하다. 이에 본 연구에서는 구성원의 창의성을 높여줄 수 있는 조직 내 환경조성을 위하여, 조직 내에서 구성원이 가장 근접하게 영향을 받게 되는 환경으로, 상사와 동료라는 기제를 중심으로 창의성에 관한 해법을 풀어내 보고자 한다.

구성원들이 내재적 동기를 일으키고 충분한 창의성을 발휘하도록 하는 것은 상사가 구성원의 성과를 개선시킬 수 있도록 제공하는 유용한 정보와 구성원들을 얼마나 지원하는 가에 달려있다고 하였다. 즉, 구성원들이 높은 창의성의 수준을 보일 수 있도록 하는 것은 상사의 태도와도 밀접한 관련이 된다고 볼 수 있다(Deci & Ryan, 1980, 1985). 이에 본 연구에서는 상사의 태도로써 리더십을 활용하여 창의성을 증진시킬 수 있는 방안을 검토코자 하였다.

또한 사람들은 한 사회의 일원으로서 공동체 생활을 해 나아가기 때문에 조직에서도 역시 마찬가지로 타인의 잠재적인 인식이나 활동에 의해서 상당부분 자신의 사고와 행동에 영향을 받게 된다. 따라서 리더십의 발휘를 통해 구성원들이 창의적인 아이디어를 개진하기 위한 사고를 해 나아갈 때, 동료들에게 그 아이디어를 허심탄회하게 털어놓고 동료와 함께 서로 기꺼이 가지고 있는 경험이나 노하우, 지식과 기술 등을 협력하고 공유한다면 훨씬 더 좋은 결과를 낼 수 있을 뿐만 아니라 항상 편안하게 자신의 아이디어를 동료와의 협력으로 개진시킬 수 있게 될 것이다.

따라서 본 연구에서는 창의성에 영향을 줄 수 있는 리더십으로서 다양한 연구를 통해 그 구성요소인 카리스마, 개별적 배려, 지적 자극이 창의성을 일으키는 주요 변인이 된다고 판단되고 있는 변혁적 리더십의 역할과 더불어 동료 협력의 중요성을 파악해 보고자 한다.

지식산업으로의 변화와 기술의 발전은 조직과 직무의 복잡성을 높였고, 개인과 기능별 라인을 따라 이루어지던 업무는 팀 단위를 기반으로 하는 구성원 간의 상호 의존적 활동을 중심으로 이루어지고 있다. 특히 팀 과업에서는 동료와의 다양한 교환활동, 동료와 조직에 이로운 행동을 유지하기 위한 동기부여가 중요한데, 이를 유도하는 주요 변수로서 다양한 리더십 스타일들이 제안되었고 그 효과와 가능성을 입증해왔다(김진희, 2013). 리더십 스타일의 구성요소가 동기부여에 많은 영향을 주는 것으로 다양한 연구에서 검증된 바 있으며, 변혁적 리더십은 창의성을 유도하는 변수로써 주목받고 있다.

Shin & Zhou(2003)는 한국에서의 변혁적 리더십과 내재적 동기가 창의성에 미치는 영향을 연구한 바 있다. 이 연구에서는 내재적 동기가 창의성에 영향을 미치는 주요 요인(Amabile, 1988)이기 때문에 리더십과 같은 상황적 요인에 의한 메커니즘이 창의성에 공헌한다(Amabile, 1988, Oldham & Cummings, 1996)고 이야기하면서 변혁적 리더십의 강조를 이야기하고 있다.

Burns(1978)가 변혁적 리더십을 조직 구성원들의 현재 욕구를 만족시키기 위해서 조직원들의 변화를 이끌어내는 행위라고 정의하며 이러한 이론을 토대로 변혁적 리더십이 알려졌고, Bass & Avolio(1993)에 의해 체계적으로 연구되었다.

변혁적 리더십은 직원들을 열정과 비전으로 고무시킬 수 있는 리더십으로 정의된다(Bass, 1985). 또한 Burns(1978)는 변혁적 리더십은 리더와 추종자들 간에 서로 높은 동기부여와 도덕성을 지향할 때 발생하는 리더십으로, 서로의 깊은 욕구와 감정적 열망을 바탕으로 이루어지는 관계로 정의하고 있다. Bass(1985)는 이러한 변혁적 리더십의 행동적 차원을 카리스마와 개별적 배려, 지적 자극의 3가지로 정리하고 있다. 첫째, 카리스마는 핵심적 요소로 성공이나 성취에 대한 비전을 만들어 직원들에게 열정적으로 제시하여 집단적 행동이 일어나도록 동기부여를 시키며, 개인적 위험을 감수해가며 구성원들에게 영향력을 행사할 수 있는 능력을 말한다. 둘째, 개별적 배려는 구성원들의 욕구와 능력의 차이를 인정하고 구성원들을 개별적으로 다루며, 구성원들의 개인적 욕구에 관심을 기울이고 이를 파악하여 만족시킬 뿐만 아니라 멘토링이나 코칭 등을 통해 구성원들의 욕구를 자극하고 높여 구성원들이 높은 성과를 낼 수 있도록 잠재력을 개발시키는 것을 말한다. 마지막으로, 지적 자극은 구성원들이 과거 업무수행방식에 의문을 제기하고 새로운 방식을 사용하도록 독려하며 부하의 가치관, 신념, 기대 뿐만 아니라 리더나 조직의 가치관, 신념, 기대에 대해서도 끊임없이 의문을 제기하도록 지원해 주는 행동을 의미한다.

이에 본 연구에서는 변혁적 리더십을 구성하는 3가지 요소를 중심으로 창의성에 기여하는 바를 검증하고자 한다.

조직행동 초기 연구부터 현재까지 연구자들은 어떻게 하면 조직구성원들의 자발적이고 협력적인 행동을 유도하여 조직성과에 기여하도록 동기부여 할 수 있을지에 관해 지속적인 관심을 가져왔다(김보영, 2013; Barnard, 1938; Katz & Kahn, 1978; Roethlisberger & Dickson, 1939). 특히 오늘날과 같이 기업들이 수평적 조직구조로 변화하고(Fisher, 1994; Funderburg & Levy, 1997; Meyer, 1991) 점차 복잡하고 구성원들 간의 긴밀한 상호작용을 요하는 과업으로 직무특성이 변화하면서(Harrison, Johns, & Martocchio, 2000), 조직구성원들의 협력적이고 자발적인 도움행동에 대한 중요성은 더욱 강조되고 있다(김보영, 2013).

Skinner, Gassenheimer와 Kelly(1992)는 협력은 업무 파트너들이 개별적인 혹은 공동의 목표를 달성하기 위해 자발적으로 연합하여 활동하고 공동으로 노력하는 과정이라고 했다. Ring과 Van de Ven(1994)은 상호이익을 위한 개인, 집단 및 조직이 함께 모여 상호작용하고 심리적인 관계를 형성하는 과정이라고 정의하였다. Chen, Chen ＆ Meindl(1998)은 공동목표 또는 공동이익을 위하여 자발적으로 함께 일하거나 행동하는 것이라고 하였다.

Chatman과 Barsade(1995)와 Forcadell(2005)은 조직에서의 협력적 태도와 행동은 상호권력의 평등을 인정하고 협상과 타협을 통해 의사결정을 수행하는데 유용하며, 관련 이해 당사자들 간의 협력적 형태는 협조와 유사하게 상호인정, 상호이익추구, 함께 일하려는 의지 등을 통하여 민주주의의 핵심인 참여와 합의를 순조롭게 해준다고 하였다.

조직구성원들은 기꺼이 전문적 지식과 기술을 공유하고 서로를 독려하는 동료가 주변에 있을 때, 창의성이 더 효과적이라고 생각한다. 왜냐하면 새로운 아이디어를 떠올리고, 이야기하고, 성공적으로 실행하는데 동료의 도움이 유용할 것이기 때문이다(Zhou & George, 2001; Farr & Ford, 1990). 특히, 동료가 협력적이고 지원적이라면 상대적으로 새로운 아이디어를 동료와 공유하기 쉽고(Farr, 1990; Scott & Bruce, 1994), 일을 해결해 나아가기 위한 새로운 방법들을 동료의 업무관련 지식과 전문기술에서 찾을 가능성이 높아진다(Woodman, Sawyer & Griffin, 1993).

조직구성원의 창의성은 아이디어를 생각해 내는 것으로서 두 가지 요소를 갖추어야 한다. 첫째, 아이디어라는 것은 이전에 볼 수 없었던 것으로서 새롭거나 신비로워야 한다. 둘째, 아이디어는 조직에 유용한 것이야 한다. 따라서 조직 내에서의 창의성은 새롭고 유용한 아이디어의 발현이라고 할 수 있다. 창의성과 혁신을 비교해 볼 때 혁신은 창의성의 성공적인 실행을 내포하고 있기 때문에 차이가 있으며, 혁신은 창의성에서 시작된다고 볼 수 있으므로 창의성은 매우 중요하다고 할 수 있다(Zhou & George, 2001).

창의성은 그동안 다양한 분야에서 여러 관점으로 연구되어 왔다. 창의성 개념 연구에 접근하는 다양한 관점을 크게 네 가지로 구분해보면 창의적 개인, 창의적 과정, 창의적 성과, 창의성을 증진하는 환경으로 나눌 수 있다(Brown, 1989). 첫 번째 창의적 개인에 관한 연구는 창의성의 발현을 성격, 지능, 인지 스타일과 같은 개인의 내재적 특성 차이로 설명하려는 관점이다. 두 번째 관점은 창의성을 성과 자체보다는 개인이 수행하는 문제해결과정으로 보는 것이다. 즉, 창의성이 필요한 문제를 해결해 나아가는 과정으로 보는 관점이다. 세 번째 관점은 창의적 행위를 통하여 산출한 결과(예: 제품, 아이디어, 반응)를 살펴서 창의성의 수준을 파악하는 것이다(Amabile, 1996). 네 번째 관점은 창의성을 발휘를 증진시키거나 혹은 저해하는 환경을 토대로 창의성을 설명하는 것이다. 결국 창의성이라는 개념은 창의적 개인, 창의적 과정, 창의적 환경, 창의적 성과를 중심으로 하는 연구들에서 혼재되어 사용되어왔다고 볼 수 있다(류정란, 2011).

Rogers(1954)는 창의성을 개인의 독특함에서 비롯되는 새로운 관련제품의 출현으로 정의하고 있다. Terman(1954)은 창의성이 개인의 성격과 밀접한 관계가 있으며 창의적인 사람의 성격은 목적달성에 대한 의지, 자신감, 열등감으로부터의 자유, 정신적·사회적 적응에 대한 강한 충동, 정서적인 긴장으로부터의 자유 등으로 구성된다고 하고 있다. Taylor(1958)는 창의성을 어떤 연고로 인하여 모인 집단에 의해 지속적이고 유용하고 만족스러운 것으로 받아들여진 신기한 제품을 만들어내는 과정으로 정의하고 있다. 이는 집단이나 조직에서 발생하는 문제해결과정에서의 창의성을 강조하고 있다. Guilford(1987)는 하나의 인지적 특성으로, 창의성을 지적능력으로 파악하고, 창의적인 사람들에게 나타나는 공통적 특성으로 ‘문제에 대한 민감성, 사고의 유창성, 사고의 융통성, 사고의 독창성, 사고의 정교성’의 다섯 가지 요소를 도출하였다. Woodman, Sawyer & Griffin(1993)은 창의성을 복잡한 사회시스템 내에서 함께 일하는 개인들이 가치있고 유용한 제품, 서비스, 아이디어, 프로세스 등을 창출해내는 것으로 정의하고 있다. 이는 창의성의 결과측면과 현실에의 이로움을 강조한 것으로 새로운 기법이나 사고의 산물, 그리고 특정의 행위나 대안을 중요시하고 있다는 것을 알 수 있다(Besemer & Treffinger, 1981). Ambile(1996, 1997, 1998)은 개인의 창의성을 독특한 방법으로 아이디어를 결합하는 능력 또는 아이디어를 특이한 방법으로 연계시키는 능력이라 정의하였고, 이것은 영역관련지식(expertise), 창의적 사고기술(creative thinking), 내재적 동기(intrinsic motivation)에 의해 표출된다고 하였다. 그리고 Leonard & Swap(1999)는 유용하다고 생각되는 새로운 아이디어를 개발하고 표출하는 과정으로 설명하였다.

본 연구에서는 이러한 창의성의 개념들을 토대로, 그 핵심이 되는 내용으로 창의성을 ‘조직구성원의 새롭고 유용한 아이디어 발현’으로 보고, 변혁적 리더십과 동료협력과 지원과의 유관관계를 증명해 보고자 한다.

변혁적 리더십은 부하들을 코치하고, 자율적 실험을 장려하고 동기부여를 통해 변화를 유도한다. 상사가 이러한 리더십을 발휘한다면 구성원은 조직과 개인 비전의 일체감, 성장가능성을 높게 지각할 것이고 팀이 달성해야 할 목표를 공유하기 위한 의사소통, 정보공유를 위한 협력에도 적극적으로 참여하게 된다(한주희·정진철, 2001; Glisson & James, 2002; Richardson & Vandenberg, 2005).

차동옥·강대석(2006)의 연구에서는 변혁적 리더십이 팀 구성원 간의 상호의존적 관계인 TMX의 교환관계를 높임을 실증한 바 있으며, Griffin, Patterson & West(2001)의 연구에서도 혁신적이고 지원적인 리더십 유형이 구성원들의 동기를 통하여 팀원 간의 협력을 높이는데 긍정적 영향을 미침을 검증하였다.

따라서 변혁적 리더십이 조직구성원들의 일체감을 높이고 조직구성원들이 협력적인 활동을 하도록 이끌 것으로 기대된다.

조직 구성원들은 기존과는 전혀 다른 난해하고 잘 알려지지 않은 문제에 직면했을 때 그들 나름대로 전문기술과 지식을 공유하고 있다(Scott & Bruce, 1994). 이러한 조직구성원들의 지원은 유용한 아이디어나 더 좋은 기회를 성공적으로 이끌것이다(Farr & Ford, 1990).

Zhou & George(2001)의 연구에서는 동료들이 협력과 지원 행동을 통해 창의성의 촉진을 일으킬 수 있으며, 동료들이 지식과 전문기술을 공유함으로써 용기를 북돋우고 과업을 함께 해 나아가도록 한다고 하였다.

사회인지이론에 따르면, 사람들은 다른 사람들이 나타내는 행동을 관찰하고 같은 행동을 하고자 하는 경향성을 가지고 있고(류정란, 2011; Bandura, 1986), 그래서 업무상 창의적인 행동을 보여주는 동료를 관찰하게 되는 종업원들이 같은 행동을 보여주게 될 것임을 기대해 볼 수 있다(류정란, 2011; Zhou, 2003).

따라서 특히 창의적인 행동을 보여주는 동료들이 존재하고 여러 조직구성원들의 전문기술과 지식의 공유를 통한 협력이 활발할 경우, 창의성에 중대한 영향을 미칠 것이라 예상해 볼 수 있다. 이에 다음과 같은 가설을 설정하였다.

조직 내에서 구성원들이 창의성을 발휘할 수 있도록 하기 위해서는 다양한 변수들이 영향을 미칠 수 있다. 특히, 상사가 새로운 아이디어 행동이 이루어 질 수 있는 환경을 만들어 주어야만 조직 구성원들이 창의성을 발휘할 것이다. 변혁적 리더십은 상사가 구성원에 대하여 상담과 지원, 관심 등 변혁적 행동을 보일 때 그 조직 내 구성원들은 보다 창의적인 행위를 발휘한다는 것을 강조하고 있다(채주석·이길환·김찬중, 2011).

첫 번째 요인인 카리스마(charisma)는 더 나은 미래에 대한 신념을 하급자들에게 스며들게 하며 하급자들의 기대와 관련된 내재적 요인을 더 강조하여 하급자의 창의성을 높일 수 있다(Shamir & House, 1993). 두 번째 요인인 개별적 배려(individual consideration)는 조직 구성원들을 모두 획일적인 기준으로 판단하는 것이 아닌 개인 한 사람 한 사람의 감정과 관심, 그리고 욕구에 대해 존중함으로써 하급자들을 동기유발 시키는 것을 말한다. 따라서 이러한 리더들이 개개인의 특성이나 상이한 점들을 늘 파악하고 세심한 주의를 기울인다면(Bass, 1985) 창의성에 긍정적인 영향을 미칠 것으로 예측된다. 세 번째 요인인 지적자극(intellectual stimulation)의 경우 어려운 과업의 해결과정에서 하급자들에게 자율적이고 새로운 문제해결방식을 허용하며, 과거의 구태의연한 사고방식과 업무 관습에서 벗어나 항상 생각할 문제를 제시하는 등의 행동을 말하며, 이러한 지적자극의 행동이 나타날 경우 하급자들의 창의성은 높아질 것으로 보아진다(Bass, 1985).

정범구·염동선·김경재(2003)의 연구에서는 리더십 유형과 창의적 행위의 관계를 규명하면서, 창의성을 개인, 집단, 조직 수준으로 구분하여 변혁적 리더십이 수준별로 미치는 영향관계에 대해 규명한 바 있다. 개인 창의성에는 변혁적 리더십의 구성요소인 카리스마, 개별적 배려, 지적 자극 모두가 영향을, 집단 창의성에는 구성요소 중 카리스마와 개별적 배려가, 조직 창의성에는 지적 자극이 정의 영향을 주는 것으로 나타났다.

그리고 채주석 외(2011)의 연구에서는 국립대학 5개교의 교직원을 대상으로 하여 변혁적 리더십의 구성요인인 카리스마, 개별적 배려, 지적자극 모두가 창의성에 정(+)의 영향을 미치는 것으로 검증하였다.

이러한 연구결과들을 근거로 다음과 같은 가설을 설정하였다.

앞의 가설 1-3의 선행연구들을 통해 우리는 변혁적 리더십이 부하들을 코치하고, 자율적 실험을 장려하고 동기부여를 통해 변화를 유도하며, 어려운 문제해결의 상황 속에서 구성원들이 팀이 달성해야 할 목표를 공유하고 전문기술과 지식의 공유를 통한 협력을 활발히 하도록 이끌어 창의적인 성과를 낼 것으로 기대해 볼 수 있다. 이에 다음과 같은 가설을 설정하였다.

본 연구는 이론적 배경을 근거로 가설을 도출하였다. 변혁적 리더십과 동료협력과 지원, 그리고 창의성 간의 영향관계를 실증적으로 분석하고자 <그림 1>과 같은 연구모형을 제시한다.

[<그림 1>] 연구모형

본 연구는 실증분석에 필요한 변혁적 리더십, 동료협력과 지원, 창의성에 대한 자료를 객관적으로 확보하기 위해 부산 및 울산의 조직구성원들을 대상으로 설문을 실시하였다. 2014년 3월 1일부터 3월 20일까지 총 180부를 배부하여 회수된 142부 중 불성실한 16부를 제외한 126부를 최종 분석 자료로 사용하였고 모든 설문은 5점 리커드 척도로 측정하였다. 통계분석은 SPSS 18.0과 AMOS 18.0 프로그램을 사용하여 실시하였다.

<표 1>을 통해 표본의 특성을 살펴보면 총 126명 중 남성이 62명(49.2%), 여성이 64명(50.8%)이며 89.7%(113명)가 4년제 대학 이상을 졸업한 것으로 나타났다. 2·30대가 95.2%(120명)로 표본의 대부분을 차지하고 있어 자연스럽게 사원·대리급이 80.2%(101명)로 나타났다. 연령대에 비해 임원급 비율(9.5%)이 높게 나타난 원인은 설문대상 중 사회적기업과 같은 조직의 경우 젊은 구성원이 임원직을 맡고 있었기 때문이었다. 본 연구는 상사의 변혁적 리더십이 조직구성원에게 미치는 영향 관계를 분석하는 것을 목적으로 하므로 실증연구에 필요한 표본의 특성을 잘 갖추고 있는 것으로 볼 수 있다.

[<표 1>] 표본의 특성

표본의 특성

변혁적 리더십은 조직구성원에게 목표를 설정해주고 조직구성원의 욕구에 대한 배려와 지적 자극을 줌으로써 조직구성원의 성과와 만족도를 이끌어 줄 수 있는 상사의 리더십으로 정의한다. 변혁적 리더십 측정은 Bass(1985)의 MLQ (multifactor leadership questionnaire)를 근거로 최충식(2007)이 기존 연구 고찰을 통해 수정 보완한 15문항을 사용했다. 카리스마 7문항, 개별적 배려 4문항, 그리고 지적자극 4문항으로 구성되어졌다. 대표적인 문항으로는 “나의 상사는 자신의 가장 중요한 가치관이나 신념을 나에게 자주 말한다.”, “나의 상사는 내가 목표를 이룰 수 있다는 확신감을 심어준다.” 등이 있다.

동료협력은 조직 내 동료들이 지식과 노하우를 공유하고 서로의 일을 서로 돕는 협동적인 상태로 정의한다. 동료협력 측정은 Podsakoff et. al.(1997)의 7문항 중 우리나라 실정에 맞는 4문항을 사용했다. 대표적인 문항은 “나와 나의 동료는 서로 기꺼이 가지고 있는 경험이나 노하우를 공유한다.”, “나와 나의 동료는 한쪽이 실의에 빠졌을 때 용기를 주고자 노력한다.” 등이 있다.

창의성은 조직구성원의 새롭고 유용한 아이디어 발현으로 정의한다. 창의성 측정은 Zhou & George(2001)의 13가지 문항으로 측정했다. 대표적인 문항으로는 “나는 업무상 목표를 달성하기 위해 새로운 방법을 제안하는 편이다.”, “나는 성과를 개선하기 위한 실질적인 아이디어를 제안하는 편이다.” 등이 있다.

본 연구의 실증분석을 위하여 측정도구의 타당성 및 신뢰성을 검증했다. 확인적 요인분석은 잠재변수와 관측변수 간의 관계 및 잠재변수 간의 관계를 검증하는 것으로서, 본 연구에서는 카리스마, 개별적 배려, 지적자극이라는 1차 요인(first order factor) 위에 다시 변혁적 리더십이라는 2차요인(second order factor)이 존재하여 고차 요인분석(high-order factor analysis)을 실시했다. 확인적 요인분석을 실시한 결과와 모형의 적합도는 <표 2>와 같다. <표 2>에서 모든 표준화 회귀계수가 .6을 상회하면서 통계적으로 유의미하게 나타났다. 각 요인의 개념신뢰도는 .7, AVE는 .5 이상으로 나타나 집중타당성이 검증되었다. 각 구성개념의 AVE가 <표 3>의 상관계수의 제곱 보다 크므로 판별타당성이 검증되었다. 변수 간 방향성 관계가 일치하여 법칙타당성이 있는 것으로 나타나 구성개념 타당성을 확보한 것으로 볼 수 있었다. 적합도의 경우 x2는 650.420(d/f=318, p=.000)로 나타났지만 모형의 적합도는 x2에만 의존하기 보다는 여러 가지 적합지수를 함께 고려해야 한다. 다른 적합도를 살펴보면 RMR=.058, CFI=.857, TLI=.843, RMSEA=.091로 대부분 기준치를 상회하거나 근접해 있는 것으로 볼 수 있다(우종필, 2012).

[<표 2>] 확인적 요인분석 결과

확인적 요인분석 결과

[<표 3>] 구성개념 간 상관분석 결과

구성개념 간 상관분석 결과

변수들 간의 상관관계, 평균, 표준편차는 <표 3>에 제시되어 있다. Cronbach’α가 모두 .8 이상으로 나타나 측정항목의 신뢰성이 검증되었으며. 본 연구의 타당성 및 신뢰성은 일반적으로 수용 가능한 수준으로 판단할 수 있다.

구조방정식모형으로 본 연구에서 설정한 가설을 검증했으며 모형의 적합도는 <표 4>와 같다. x2=540.208(d/f=310, p=.000), RMR=.054, CFI=.901, TLI=.888, RMSEA=.077로 일반적으로 수용가능한 수준인 것으로 나타나 본 연구의 구조방정식모형 적합도는 양호한 것으로 볼 수 있다(우종필, 2012). 본 연구의 모형을 검증한 결과는 변혁적 리더십은 동료협력에 통계적으로 유의미한 영향을 미치는 것으로 나타나 가설 1은 채택되었다. 가설 2와 3도 통계적으로 유의미한 영향관계가 나타나 가설이 채택되었다.

[<표 4>] 연구모형의 경로분석 결과

연구모형의 경로분석 결과

구조방정식 모형 분석을 통해 변혁적 리더십, 동료협력, 창의성 간의 총효과와 직·접 효과는 <표 5>과 같다. 표준화계수에 따른 결과로 변혁적 리더십이 창의성에 미치는 총효과(.422), 직접효과(.287), 그리고 동료협력을 통한 간접효과(.136)를 나타낸다. 간접효과의 통계적 유의성을 검증하기 위해 부트스트래핑을 실시했다. 부트스트래핑 95% 신뢰구간에서 p값이 .005로 변혁적 리더십이 동료협력을 통해 창의성에 미치는 간접 효과는 p<.01에서 유의적인 것으로 나타났다. 또한 비표준화계수를 이용하여 소벨 테스트(sobel test)를 한 결과는 <표 6>과 같다. 변혁적 리더십과 창의성 사이에서 동료협력의 매개효과가 나타나 가설4도 채택되었다.

[<표 5>] 인과효과분석 결과

인과효과분석 결과

[<표 6>] 소벨 테스트 결과

소벨 테스트 결과

본 연구는 변혁적 리더십이 조직구성원의 창의성에 미치는 영향을 살펴보고 이들 사이의 관계에서 동료협력의 매개효과를 살펴보고자 했다. 본 연구의 결과를 요약하면 다음과 같다. 첫째, 변혁적 리더십, 동료협력, 창의성 간의 관계를 분석하기 위해 공분산구조분석을 실시한 결과 본 연구의 모형 적합도는 일반적으로 수용가능한 수준이었다. 둘째, 변혁적 리더십은 동료협력과 창의성에 직접적으로 영향을 미치는 것으로 나타났다. 직접효과가 나타난 것은 변혁적 리더십이 조직구성원의 집단적 행동을 강화시키고 개인의 욕구를 자극시킴으로써 동료협력과 창의성을 이끌어낸다고 볼 수 있는데, Bass(1985)의 이론과 일치된 결과라고 볼 수 있었다. 또한 변혁적 리더십이 조직구성원 간의 의사소통, 정보공유 등을 향상시킨다는 결과(한주희·정진철, 2001; Glisson & James, 2002; Richardson & Vandenberg, 2005) 및 변혁적 리더십이 창의성과 관계가 있다는 결과(정범구·염동선·김경재, 2003; 채주석·이길환·김찬중, 2011)와 맥락을 같이 하고 있었다. 셋째, 동료협력은 창의성에 직접적으로 영향을 미치는 것으로 나타났다. 조직 내에서의 창의성은 새롭고 유용한 아이디어를 발현하는 것인데, 조직구성원이 보유한 지식과 노하우를 공유하고 서로를 고무시킬수록 무언가 새로운 아이디어를 생각하게 되고 그 아디이어가 조직에 유용하게 된다는 의미로 볼 수 있었다. 넷째, 동료협력은 변혁적 리더십과 창의성의 관계에서 매개효과가 있는 것으로 나타났다. 변혁적 리더십은 창의성에 직접적으로 영향을 미치는 동시에 변혁적 리더십이 동료협력을 통해서 창의성에 간접적으로 영향을 미치는 것으로 볼 수 있었다.

이와 같은 본 연구의 결과를 바탕으로 다음과 같은 의의를 살펴볼 수 있다.

첫째, 변혁적 리더십과 동료행동이 창의성에 영향을 미침을 실증적으로 분석한 결과로 바탕으로 조직의 혁신을 이끄는 조직 내 창의성을 강화시키기 위해서는 조직구성원 개인에게만 새로운 아이디어를 요구거나 단순히 제안제도를 수립하는 것 보다는 조직적인 차원에서 관리할 필요가 있다.

둘째, 조직의 혁신은 창의성에서 비롯되는데 창의성을 이끌어 내기 위해서는 상사의 역할이 중요하다고 볼 수 있다. 상사의 리더십과 동료의 협력과 지원이 조직구성원의 창의성과 관계가 있기 때문에 창의성을 바라는 조직은 변혁적 리더십을 발현할 수 있도록 교육 및 환경조성을 해야 할 것이다.

셋째, 변혁적 리더십, 동료협력, 창의성 간의 관계분석을 통해서 조직 내 창의성 개발에 필요한 학문적 토대를 제공했다는데 본 연구의 의의가 있다. 그간의 연구는 창의성의 결정요인으로서 리더십을 다양하게 다루어왔으나 동료협력과 지원이라는 것을 토대로 관계성을 파악한 논문은 살펴보기 어려웠다. 상사와 동료라는 인적환경의 중요성을 함께 살펴보았다는데서 그 의의가 있다하겠다.

이상과 같은 함의에도 불구하고 본 연구는 다음과 같은 한계점을 가지고 있다. 첫째, 본 연구는 특정 시점의 상태만을 분석했다는 횡단적 연구의 한계점을 가지고 있다. 둘째, 자기보고식 측정방법의 문제이다. 아이디어를 생각해 내는 것은 다른 사람이 평가하기 어렵지만 조직에 유용한지를 판단하는 기준은 상사나 동료 혹은 다른 평가지표를 통해 측정할 경우 객관성이 더 강해질 수 있을 것이므로 후속 연구에서는 이러한 한계점을 보완할 필요가 있다. 셋째, 동일방법편의의 문제이다. 측정도구 상의 문제로 본 연구는 설문지법만을 사용하였는데, 연구의 함의를 위해서 인터뷰와 같은 정성적인 방법이 추가적으로 병행된다면 이러한 이유의 결과를 명확히 파악하는데 도움이 될 수 있을 것이다.