Although the importance of networking behavior has been increasing, it has been neglected to investigate the consequences of networking behavior. Furthermore, few studies have tried to fine the differential effects of internal and external networking behavior. Prior studies argued that both internal and external networking behavior were positively related to performance but that external networking behavior resulted in decrease of organizational commitment. But empirical results were mixed. This imply the existence of situational variables or mediating variables which affect the relationship between networking behavior and its consequences. It is needed to study the whole mechanism to understand the process and use the knowledge in human resource management.
This study investigated the effects of networking behavior on job performance and turnover intention and the mediating effects of employability or marketability. The empirical results were as follows. First, internal networking behavior was positively related to internal employability, external employability, and job performance but was not significantly related with turnover intention. Second, external networking behavior was positively related to external employability, however had no statistically significant relationship with internal employability, job performance, and turnover intention. Third, internal employability was positively related to job performance and negatively related to turnover intention. Forth, external employability had significant positive relationship only with job performance. Fifth, internal employability mediated the relationship between internal networking behavior and the consequences(job performance and turnover intention). Finally, external employability mediated the relationship between networking behaviors and job performance.
Theoretical, practical implications and future research directions were discussed based on the empirical results.
최근 새로운 경력유형으로 등장한 무경계경력(Arthur, 1994)과 프로틴 경력(Hall, 1996) 등은 개인의 경력관리(career self-management)를 강조하고, 개인의 네트워크는 경력관리의 중요한 수단으로 알려져 있다(Arthur & Rousseau, 1996; Seibert, Kraimer, & Liden, 2001 ; Sullivan, 1999). 기존의 네트워크 연구는 개인이 가진 네트워크의 구조(네트워크의 크기, 밀도, 강도, 범위, 지위 등)가 결과변수에 미치는 영향에 초점을 맞추고 있다(Burt, 1992; Granovetter, 1973; Morrison, 2002; Seibert et al., 2001). 그러나 이러한 네트워크를 구축하는 기반은 개인의 네트워킹행동이라 할 수 있는데, 그 중요성에도 불구하고 실증연구는 부족한 상황이다(Forret & Dougherty, 2004; Mirvis & Hall, 1996). 더욱이 네트워킹행동을 내부와 외부로 구분하여 결과변수와의 관계를 다룬 연구는 더욱 부족하다(하성욱ㆍ왕설ㆍ차종석, 2012; McCallum, 2008; Wolff & Moser, 2009, 2010). 근래에 들어 네트워킹행동을 내부 네트워킹행동과 외부 네트워킹행동으로 구분하고 이들의 차별적 영향을 밝히려는 시도가 이어져 오고 있다(정명호ㆍ김희진, 2012; 하성욱ㆍ왕설ㆍ차종석, 2012; De Cuyper & De Witte, 2011; Eby, Butts, & Lockwood, 2003; Wolff & Moser, 2010).
이들 선행연구에서는 내ㆍ외부 네트워킹행동이 개인과 조직에 미치는 영향은 차별적이라 주장되고 있다. 즉, 내부 네트워킹행동은 개인의 경력성공, 직무성과, 조직몰입 등과 정(+)의 관계를 보이는 반면(Wolff & Moser, 2010; Seibert, Kraimer, & Linden2001), 외부 네트워킹행동은 성과에는 긍정적이지만 몰입의 저하, 이직의도 증가 등으로 연결된다는 것이다(정명호ㆍ김희진, 2012; Granovetter, 1973; Sturges, Guest, Conway, & Davey, 2002). 그런데 실증연구결과를 보면, 두 유형의 네트워킹행동이 개인과 조직의 성과에 정(+)의 영향을 미친다는 데는 대체로 일관된 결과를 보이고 있지만(하성욱ㆍ왕설ㆍ차종석, 2012; Michael & Yukl, 1993), 조직몰입 또는 이직의도와의 관계는 혼재된 결과를 보이고 있다(정명호ㆍ김희진, 2012; 하성욱ㆍ왕설ㆍ차종석, 2012; Wolff & Moser, 2010). 예를 들어, 정명호ㆍ김희진(2012)의 실증연구 결과는 선행연구의 주장과 달리 내부 네트워킹행동과 외부 네트워킹행동 모두 이직의도를 낮추는 것으로 나타났다. 또한 하성욱ㆍ왕설ㆍ차종석(2012)의 실증연구에서 내부 네트워킹행동은 경력만족과 조직몰입에 모두 정(+)의 영향을 미치는 것으로 나타났지만 외부 네트워킹행동의 결과는 혼재되어 있다. 이들의 연구에서 외부 네트워킹행동은 내부경력만족과 정서적 몰입, 계속적 몰입과는 부(-)의 관계를 보였지만 규범적 몰입과는 정(+)의 관계를 보였다. 그런가 하면, Wolff & Moser(2010)의 실증연구에서도, 외부 네트워킹이 이직과 관련이 있는 것으로 나타났지만 내부 네트워킹 역시 승진뿐만 아니라 이직과 관련이 있는 것으로 나타났다. 이러한 연구결과는 인적자원관리차원에서 내부 네트워킹행동과 외부 네트워킹행동을 어떻게 관리해야 할 지 혼란을 야기할 수 있다. 따라서 네트워킹행동이 결과변수에 미치는 영향에 관한 메커니즘을 밝히기 위한 연구가 요구된다. 즉, 네트워킹행동이 조직에 주는 영향의 보다 구체적인 설명을 위해서는 네트워킹행동이 결과영향에 미치는 과정을 이해 할 필요가 있다.
한편 이런 혼재된 실증연구결과는 네트워킹행동과 결과변수 간에 상황변수 또는 매개변수의 존재 가능성을 암시한다. 본 연구에서는 내ㆍ외부 고용가능성을 매개변수로 하여 이들 간의 관계를 살펴보고자 한다. 개인은 네트워킹행동을 통해 사회적 네트워크를 구축하는데, 이에 따라 형성된 사회적 자원에 따라 개인이 받는 네트워크 혜택(network benefits)이 달라진다(McArdle, Waters, Briscoe, & Hall, 2007). 내ㆍ외부 네트워킹행동을 통해 확보한 정보와 자본이 풍부한 개인은 그렇지 못한 개인에 비해 높은 직무성과를 달성한다. 그러나 네트워킹행동을 통해 포착한 기회가 이직으로 직접 연결된다고 보기에는 무리가 있다. 즉, 네트워킹행동을 통해 포착한 외부의 기회를 이직의 직접적인 선행요인으로 간주하기에는 무리가 있다. 아무리 개인이 외부노동시장에서 직무기회를 포착했다고 하더라도 그 직무에 합당하는 시장성(marketability) 또는 고용가능성(employability)이 없다면 이동으로 연결되기는 어려울 것이기 때문이다. 따라서 그 직무기회를 포착한 뒤 실제 이동을 위해서는 고용가능성이 필요하다. 내ㆍ외부 네트워킹행동을 통해 내부 혹은 외부에서의 시장성을 확보할 수 있고, 시장성이 있다는 것은 능력보유를 의미하므로 이는 조직 내부적으로 직무성과 향상으로 연결될 수 있고, 조직 외부적으로 이직으로도 연결될 수 있다는 추론이 가능하다. 따라서 내ㆍ외부 네트워킹행동과 내ㆍ외부 고용가능성, 그리고 결과변수를 포괄적으로 살펴본다면 내부 네트워킹행동과 외부 네트워킹 행동이 조직에 주는 차별적 영향을 온전히 파악할 수 있을 것이다. 또한 이러한 과정의 온전한 이해를 위해 본 연구는 내부 네트워킹행동과 외부 네트워킹행동이 개인의 성과와 이직의도에 미치는 과정에 고용 가능성을 매개변수로 상정하여 이들 변수들 간의 관계를 파악하고자 한다.
본 연구의 결과는 네트워킹행동을 내부 네트워킹행동과 외부 네트워킹행동으로 구분하여 이들이 각각 조직에 주는 영향을 포착함으로써 네트워크 이론 확장에 기여한다. 실무적으로는 인적자원관리 차원에서 구성원의 네트워킹 행동을 관리하는 데 유용한 시사점을 제공할 수 있을 것이다.
네트워킹(networking)은 개인의 경력개발과 밀접한 관련이 있는 주제다. 전통적인 경력개념 하에서 경력이란 한 개인이 한 두 조직에서 승진을 하거나 더 나은 보상을 받는 것을 의미하였다. 그러나 최근에는 ‘일생에 걸쳐 다양한 조직에서 일과 관련하여 겪게 되는 총체적 경험들’을 의미하는 방향으로 변화되고 있다(Hall & Mirvis, 1996; Greenhaus, Callanan, & Godshalk, 2000; Sullivan & Baruch, 2009). 전통적으로는 개인이 한 조직에 입사를 하게 되면 그 조직에 충성을 제공하고 조직은 종업원의 고용안정성을 보장한다는 암묵적 계약이 존재했다. 그러나 조직을 둘러싼 경영환경의 급변으로 조직이 더 이상 종업원의 고용안정을 책임질 수 없게 되면서 개인이 스스로 자신의 경력을 책임져야 한다는 인식이 확산되었다(Arthur, Khapova, & Wilderom, 2005; Forret & Dougherty, 2001; Sullivan & Baruch, 2009). 따라서 개인은 스스로 자신의 미래에 책임을 지게 되었고, 한 조직에 충성하는 대신 직무 전문성을 갖춤으로써 자신의 고용가능성을 유지하는 데 더 많은 관심을 가지게 되었다(문재승ㆍ최석봉, 2012; Eby, Butts, & Lockwood, 2003; Granrose & Baccili, 2006).
개인이 추구하는 경력개념의 변화와 더불어 경력관리 방법에도 변화가 따랐다. 전통적으로는 조직 내에서 경험과 지식이 많은 상사나 선배가 경험과 기술이 부족한 후배(멘티)를 대상으로 경력개발을 지원하는 멘토링(Kram, 1985; Noe, 1988)이 중요하게 간주되었으나, 새로운 경력개념 하에서는 조직 내에서 이루어지는 멘토링 이외에도 다양한 경력개발지원 네트워크(developmental network)의 중요성이 강조되고 있다(Higgins & Kram, 2001). 경력개발지원 네트워크는 ‘개인의 경력 발전에 적극적인 행동을 취하는 사람들’로 정의 되는데, 네트워킹행동이란 이러한 네트워크를 구축하고 유지하며 사용하는 행동이라 할 수 있다(Wolff & Moser, 2009). 개인이 자신의 경력관리의 책임을 더 많이 져야 하는 상황에서 네트워킹행동은 중요한 경력관리 전략이 되고 있다(Eby, Butts, & Lockwood, 2003).
네트워킹 행동이란 조직 내ㆍ외의 사람들과 비공식적인 대인 관계를 형성하기 위한 다양한 행동을 의미한다(Michael & Yukl, 1993). 모든 다양한 비공식적 관계가 아니라 일 또는 경력에 도움을 줄 수 있는 사람들과 관계를 맺고 유지하려는 개인의 노력으로 정의된다(Forret & Dougherty, 2004; Wolff, Moser, & Grau, 2008). 네트워킹은 행동수준에서 정의될 수 있고, 따라서 사회적 자본(Adler & Kwon, 2002) 또는 경력개발지원 네트워크(Higgins & Kram, 2001) 등의 구조적 개념과 구분된다(Wolff, Moser, & Grau, 2008). 예를 들어 일과 후에 업무상 지인들과 술자리를 가진다거나, 동문회나 사교모임에 참석하는 것, 또는 직업과 관련된 단체에 가입하여 활동하는 것 등이다(Forret & Dougherty, 2001, 2004; Wolff & Moser, 2010). 이를 통해 개인은 비공식적, 자발적 인간관계를 구축하고 유지한다(Michael & Yukl, 1993).
초기의 사회적 네트워크 이론(social network theory)에서는 네트워크의 구조에 관심을 가졌다. Granovetter(1973)는 약한 연결고리이론(weak tie theory)을 제시했는데, 그는 구직활동에서 결정적인 도움을 주는 사람은 연결강도가 강한 친구나 친지가 아니라 약간의 친분이 있는 정도의 지인이라고 했다. Burt(1992)는 개인이 가진 네트워크에서 타인과 타인 간 혹은 집단과 집단 간에 연결이 없는 구조적 공백(structural hole)을 많이 가진 사람이 빠른 승진이나 연봉상승과 같은 이익을 얻는다고 주장했다. 이러한 이론적 바탕 하에 네트워크 연구는 네트워크의 크기(size), 밀도(density), 강도(strength), 범위(range), 지위(status) 등이 직무성과나 경력관리에 미치는 영향이 연구되었다(Morrison, 2002; Seibert, Kraimer, & Liden, 2001). 그러나 이러한 네트워크 구조를 구축하는 네트워킹행동은 새로운 경력개념의 시대에 그 중요성이 강조되고 있음에도 불구하고 실증연구가 활발하지 않은 실정이다(하성욱ㆍ왕설ㆍ차종석, 2012; Forret & Dougherty, 2001, 2004; McCallum, 2008). 따라서 본 연구에서는 네트워크 내에서 위치나 연결 관계의 특성 보다는 개인의 네트워킹 행동에 초점을 맞추고자 한다. 사회적 네트워크 분석(social network analysis)은 네트워크의 구조와 패턴, 그리고 네트워크에서 일어나는 교환의 유형에 관심을 기울이는 반면, 네트워킹 행동은 개인이 네트워크를 구축하고 유지하기 위한 구체적이고 관찰 가능한 ‘행동’에 초점을 맞춘다(Michael & Yukl, 1993). 한편 네트워크 내 특정한 위치나 개인이 가진 네트워크 구조는 결국 네트워킹 행동을 통해 구축된다. 반면, 개인이 특정 네트워크 구조를 만들었다 하더라도 적절한 네트워킹행동이 없다면 그 구조가 유지되기란 어렵다(정명호ㆍ김희진, 2012).
Michael & Yukl(1993)은 네트워킹행동의 대상에 따라 내부 네트워킹행동과 외부 네트워킹행동으로 구분하였다. 내부 네트워킹행동은 직속상사나 직속부하 등의 공식관계를 제외한 조직 내의 동료 또는 선ㆍ후배들과의 상호작용을 의미하고, 외부 네트워킹행동은 고객, 공급업자, 협력업체, 정부관계자와 같이 조직 외부 사람들과의 관계에서 발생하는 상호작용을 의미한다. 일부 연구자들은 대상에 따른 구분보다 네트워킹행동의 내용과 목적에 따라 구분하고 있다. Forett & Dougherty(2001)는 네트워킹 대상의 내ㆍ외부 방향에 관계없이 그 내용에 따라 구분하고 있는데, 관계유지(maintaining contacts), 사교적 네트워킹(socializing), 전문활동 네트워킹(engaging in professional activities), 지역사회 네트워킹(participating in church and community activities), 내부 가시성 증진 활동(increasing internal visibility) 등 5가지로 유형화한다. Treadway et al.(2010)은 경력관련 네트워킹 행동(career-related networking behavior)과 지역사회 네트워킹 행동(community-based networking behavior)으로 구분하기도 한다. 경력관련 네트워킹 행동은 직무나 경력개발에 도움이 될 수 있는 사람들과 관계를 구축하고 유지하려는 시도이며, 지역사회 네트워킹 행동은 경력외적인 사회적 관점에서 도움이 될 사람과 관계를 구축하고 유지하려는 시도로 정의된다. Wolff & Moser (2006, 2009)는 Michael & Yukl(1993)이 제시한 네트워킹행동의 두 가지 방향과 네트워킹행동의 주요 개념을 구성하는 세 가지 기능적 구분 즉, 네트워크 구축(building), 유지(maintaining), 그리고 활용(using contacts) 등 3가지를 결합하여 여섯 유형의 네트워킹 행동을 제시하였다. 내부 네트워크 구축, 외부 네트워크 구축, 내부 네트워크 유지, 외부 네트워크 유지, 내부 네트워크 활용, 그리고 외부 네트워크 활용 등이 그것이다. Forett & Dougherty(2001)나 Treadway et al.(2010)의 유형구분과 같이 네트워킹행동의 내용이나 목적을 기준으로 구분하면 다양한 유형구분을 고려할 수 있는 장점이 있지만 Michael & Yukl(1993)의 내부ㆍ외부네트워킹과 중복되거나 동일한 항목이 많다(정명호ㆍ김희진, 2012). 본 연구는 조직 입장에서 구성원의 내부 네트워킹행동과 외부 네트워킹행동이 조직에 주는 영향을 조사하기 위한 목적이므로 Michael & Yukl(1993)의 유형구분을 따른다.
네트워킹의 결과영향에 초점을 맞춘 초기 연구들은 결과변수로 연봉, 경력만족 등의 변수를 사용했지만 결국 경력성공과 같은 단일 결과에 집중한 경향이 있었다(Gould & Penley, 1984; Wolff & Moser, 2010). 최근에는 네트워킹행동의 결과영향으로 다양한 변수를 고려한 연구가 늘어나고 있다. 네트워킹행동은 개인차원에서 경력성공의 선행요인으로(장은주, 2008; 장은주ㆍ박경규, 2005; Forret & Dougherty, 2004; McCallum, 2008; Michael & Yukl, 1993; Seibert, Kraimer, & Liden, 2001; Wolf & Moser, 2009), 조직 차원에서는 이직(정명호ㆍ김희진, 2012; Wolf & Moser, 2010), 조직몰입(McCallum, 2008; Sturges et al., 2002), 직무성과(Thompson, 2005) 등에 영향을 미치는 것으로 제시되고 있다.
한편 네트워킹행동을 내부와 외부로 구분한 연구에서 내부 네트워킹행동과 외부 네트워킹행동 모두 직무성과에 긍정적인 영향을 미친다고 알려져 있다. 그러나 내부 네트워킹행동은 조직몰입을 높이고 이직의도를 낮추는 반면, 외부 네트워킹행동은 조직몰입을 낮추고 이직의도를 높인다고 주장되고 있다(하성욱ㆍ왕설ㆍ차종석, 2012; Granovetter, 1973; Wolff & Moser, 2010). 즉, 내부 네트워킹행동에 적극적인 구성원은 현 조직에서 경력을 추구하고자하는 반면, 외부 네트워킹행동에 적극적인 구성원은 다른 조직에서 경력을 추구하고자 한다는 것이다. 외부 네트워킹행동은 주로 외부경력기회와 관련된 정보를 얻을 수 있는 수단이 되므로 외부 네트워킹행동에 적극적인 종업원의 이직 및 이직의도가 높아진다는 것이다(Granovetter, 1973). 또한 연구자들은 외부 네트워킹행동에 적극적인 종업원은 조직 내부에서보다 조직외부에서 경력을 찾으려하기 때문에 이직과 같은 조직에 부정적인 영향을 줄 수 있다고 주장한다. 경영현장에서 외부 네트워킹에 적극적인 종업원을 바라보는 시선이 곱지 않은 것도 바로 이 때문이다.
요약하면, 내부 네트워킹행동과 외부 네트워킹행동의 차별적인 영향을 다루는 연구에서 내부 네트워킹행동은 조직에 유리한 태도와 행동(예, 직무성과 향상, 조직몰입, 이직의도의 감소, 잔류의도)와 관련이 있고 외부 네트워킹행동은 직무성과에는 긍정적이지만 이직의도의 증가로 이어져 조직운영에 저해된다는 주장이다. 그러나 이들 관계를 실증한 연구결과는 혼재되어 있다. 일반적으로 내부 네트워킹행동은 이직의도에 부(-)의 영향을, 외부 네트워킹행동은 정(+)의 영향을 미치는 것으로 알려져 있다. 그러나 일부 연구에서는 내부 네트워킹행동이 이직에 정(+)의 영향을 미치기도 하고(Wolff & Moser, 2010), 외부 네트워킹행동이 이직의도에 부(-)의 영향을 미치는 것으로 나타나기도 한다(정명호ㆍ김희진, 2012). 하성욱ㆍ왕설ㆍ차종석(2012)의 실증연구에서 내부 네트워킹행동은 조직내부에서의 경력만족과 조직몰입에 모두 정(+)의 영향을 미치는 것으로 나타났지만 외부 네트워킹행동의 결과는 혼재되어 있다. 이들의 연구에서 외부 네트워킹행동은 내부경력만족과 정서적 몰입, 계속적 몰입과는 부(-)의 관계를 보였지만 규범적 몰입과는 정(+)의 관계를 보였다. 그런가 하면, 정명호ㆍ김희진(2012)의 연구에서는 내부 네트워킹행동과 외부 네트워킹행동 모두 이직의도를 낮추는 것으로 나타났다. Wolff & Moser(2010)의 연구에서는 내부 네트워킹이 승진과 고용주의 변화(이직)과 관련이 있는 반면, 외부 네트워킹은 단지 고용주의 변화(이직)에만 관련이 있는 것으로 나타났다.
이러한 혼재된 결과는 상황변수 또는 매개변수의 존재에 기인한 것으로 볼 수 있다. 개인은 네트워킹행동을 통해 사회적 네트워크를 구축하는데, 이에 따라 형성된 사회적 자본에 따라 개인이 받는 네트워크 혜택이 달라진다(하성욱ㆍ왕설ㆍ차종석, 2012; McArdle, Waters, Briscoe, & Hall, 2007). 사회적자본 관점에서 개인이 가진 네트워크는 경력성공, 연봉상승, 승진 등과 높은 관계가 있다(장은주, 2008; 장은주·박경규, 2005; Forret & Dougherty, 2004; Seibert, Kraimer, & Liden, 2001). 즉 네트워크가 풍부한 개인은 그렇지 못한 개인에 비해 경쟁우위를 점할 수 있다는 의미다. 그러나 네트워킹행동을 통해 포착한 기회가 조직외부로의 이동으로 연결되기 위해서는 그 이동을 가능하게 하는 종업원의 능력, 즉 고용가능성 또는 시장성(marketability)이 필요하다. 네트워킹행동을 통해 외부노동시장에서 직무기회를 포착했다고 하더라도 그 직무에 합당하는 고용가능성을 갖추고 있지 않다면 실제 이직으로 연결되기는 어려울 것이기 때문이다. 따라서 내부네트워킹행동과 외부 네트워킹행동이 조직에 주는 차별적 영향을 온전히 파악하기 위해서는 내ㆍ외부 네트워킹행동과 내ㆍ외부 고용가능성, 그리고 결과변수와 의 관계를 포괄적으로 살펴보아야 할 것이다.
네트워킹행동이란 조직 내ㆍ외의 사람들과 비공식적인 대인관계를 형성하기 위한 다양한 행동을 의미하고, 이를 통해 개인은 비공식적, 자발적 인간관계를 구축하고 유지한다(Michael & Yukl, 1993). 사회적 자본 관점에서, 네트워킹행동을 통해 구축된 네트워크는 개인의 직무수행에 도움이 되는 자본으로서 활용 될 수 있다. Coleman (1990)은 사회적 자본을 그 사회 구조 내에서 가치를 창출하고 개인들의 행동을 촉진하는 관계 구조라고 정의했다. 사회적 자본이란 개인들이 연결된 네트워크의 구조-각 개인에게 연결되어 있는 다양한 사람들 간의 상호연결의 패턴이다(Raider & Burt, 1996). 여기서 중요한 점은 한 개인이 가진 이러한 관계는 새로운 정보와 자원에 접근을 가능하게 한다는 점이다. 사회적 자본은 정보접근, 자원의 확보 등에서 혜택을 제공해 주는데(Seibert, Kraimer, & Linden, 2001), 이러한 혜택을 많이 받는 사람들의 직무성과가 높아지게 된다.
개인은 조직 내 타부서 구성원과의 접촉을 통해 자신이 소속된 부서에서는 구할 수 없는 정보에 접근할 수 있다. 네트워킹행동은 필요한 자원에 접근함으로써, 그리고 관련된 사람들의 장점을 최대한 활용함으로써 과업관련 활동을 용이하게 할 수 있다(Forret & Dougherty, 2004; Kotter, 1982; Wolff, Moser, & Grau, 2008). 즉, 내부 네트워킹행동에 적극적인 사람은 조직 내부의 다른 부서 또는 상급자들과 접촉을 통하여 네트워킹행동에 적극적이지 않은 구성원에 비해 유익한 정보를 얻고 또 직무수행에 필요한 자원을 얻을 수 있다. 또한 다양한 접근방법과 경험의 전수를 통해 직무수행에 간접적인 도움을 얻을 수도 있다. 뿐만 아니라 종업원의 내부 네트워킹행동은 정보의 전달을 통해 개인이 조직에서 과업을 수행하는 데 필요한 지식과 기술을 학습하고 소속감을 갖도록 촉진한다(Morrison, 2002). 따라서 내부 네트워킹행동을 적극적으로 하는 개인은 직무수행에 필요한 다양한 정보와 직ㆍ간접적인 도움을 얻을 수 있으므로 높은 직무성과를 기대할 수 있다. 결론적으로 내부 네트워킹행동은 내부의 다양한 사람들과의 네트워킹을 통해 사회적 자본을 축적하고 정보 접근, 자원의 확보 혜택을 통해(Seibert et al., 2001) 직무성과에 직접적인 도움을 받게 될 것이다.
외부 네트워킹행동은 기본적으로 조직 외부에서의 경력관리를 할 수 있는 기회를 증가시키기 때문에 조직몰입의 저하와 이직의도의 증가를 초래한다는 주장이 일반적이지만(Sturges, Guest, Conway & Davey, 2002), 그 실증결과는 혼재되어 있다(하성욱 등, 2012; McCallum, 2008). 그러나 외부 네트워킹행동이 직무성과에 미치는 영향에 관해서는 비교적 일관된 결과를 보이고 있다(하성욱 등, 2012; Seibert et al., 2001). 즉, 외부 네트워킹행동이 직무성과에 긍정적인 영향을 미친다는 주장이다. 내부 네트워킹행동과 마찬가지로 외부 네트워킹행동을 통해 개인은 정보접근, 자원확보 등의 혜택(Seibert et al., 2001)을 얻을 수 있 있는데, 다만 정보와 자원의 원천이 조직내부가 아니라 조직 외부에 있다는 점에서 내부 네트워킹 행동과 차이가 있다. 조직 외부에서 조직내부의 직무수행에 직접적으로 도움이 되는 정보와 자원을 유입할 수도 있을 것이다. 또한 다양한 정보의 원천에 노출된다는 것은 사람들이 보다 폭넓게 사고하도록 하고(Perry-Smith, 2006), 수집된 정보를 구체적인 조직문제 해결에 적용하는 법을 학습하도록 돕는다(Mehra, Kilduff, & Brass, 2001). 개인은 외부 네트워킹행동을 통해 조직 외부 사람들의 다양한 경험과 시각을 조직 내 문제해결에 접목시킬 수 있어 혁신적 사고가 가능할 수 있다. 따라서 내부 네트워킹행동과 외부 네트워킹행동은 모두 직무성과에 긍정적인 영향을 미칠 것이다.
이상과 같은 선행연구의 결과와 논의를 바탕으로 다음과 같은 가설을 설정한다.
네트워킹행동과 이직의도간의 관계는 이직의 관계적 관점(relational perspective; Mossholder, Settoon, & Henagan, 2005)으로 설명될 수 있다. 내부 네트워킹행동은 직속상사나 직속부하 등의 공식관계를 제외한 조직 내의 동료 또는 선ㆍ후배들과의 상호작용을 의미하는데(Michael & Yukl, 1993), 공식적인 관계뿐만 아니라 비공식적 관계를 포함한 개념이다(Forret & Dougherty, 2004). 조직 내부에서 네트워킹행동에 적극적인 사람은 조직 내 다양한 사람들과 복잡한 망(網)을 이루고 있게 된다(Mitchell et al., 2001). 이렇게 복잡하게 얽혀 있는 망을 Mitchell et al.(2001)은 직무 임베디드니스(job embeddedness)라고 명명하였다. 직무 임베디드니스는 직무와 관련된 내용뿐 아니라 동료직원과의 인간관계， 그리고 비공식적인 혜택 등의 요인까지 포함한다. 그 중 조직 내의 ‘관계성’이 높은 구성원은 사회적 네트워크에 깊이 파묻혀 높은 소속감에 기인한 심리적 안정감을 느낀다(김종술· 문재승 · 박계홍, 2013; Mitchell et al., 2001). 내부 네트워킹행동에 적극적인 사람들은 조직 내에서 타인과 더 많이 연결되어 있고, 동료들과 더 깊은 상호작용을 하게 된다. 이를 통해 조직 내 구성원간의 상호애착이 형성되고, 이러한 구성원간의 애착은 조직에 대한 애착으로 발전될 가능성이 높아진다(Burt, 1992; Mossholder et al., 2005). 배태성 관점에서 조직 내의 타인과 더 많은 관계를 맺는 사람들은 조직에 더 배태되어 있고, 주변과 동일시 할 가능성이 높아지며, 따라서 자신이 속한 조직을 더 중요하게 여긴다(Burt, 2001). Burt(2001)는 실증연구에서 배태성의 정도는 개인의 조직 애착의 붕괴를 막는다는 점을 발견했다. 이 결과는 사회적 네트워크에서 더 많은 접촉은 더 장기간의 멤버십으로 연결된다는 McPherson, Popielarz, & Drobnic(1992)의 연구 결과와도 맥을 같이 한다. 이는 네트워킹행동을 통해 많은 관계를 구축할수록 이직의도가 낮아진다는 의미로 해석할 수 있다.
한편, 이직은 조직 내에서 그 동안 구축한 사회적 자본의 소멸을 의미한다. 따라서 이직을 하게 되면 잃어버리게 되는 부차적 투자(side-bet; Becker, 1960)가 쌓이게 되면 일관된 행동경향, 즉 조직 구성원자격의 지속적 유지가 나타난다고 본다. 조직내부 네트워킹행동에 적극적인 구성원은 내부에 사회적 자본을 많이 형성하게 되고 조직을 떠날 때의 비용을 더 높게 지각하게 될 것이다. 따라서 한 조직 내에서 네트워킹행동을 통해 구축한 사회적 자본을 높게 지각하는 종업원의 이직의도는 감소할 것이다.
외부 네트워킹행동이 이직의도에 미치는 영향에 관한 선행 실증연구에서는 혼재된 결과를 보이고 있지만(정명호ㆍ김희진, 2012; 하성욱ㆍ왕설ㆍ차종석, 2012; Granovetter, 1973; Wolff & Moser, 2010), 본 연구에서는 선행연구에서 일반적으로 주장되는 바를 따라 논의를 진행하고자 한다. 즉, 프로틴 경력, 무경계경력 등 새로운 경력개념 하에서 이 같은 주장이 더 설득력 있을 것이라는 판단이다. 외부 네트워킹행동은 고객, 공급업자, 협력업체, 정부관계자와 같이 조직 외부 사람들과의 관계에서 발생하는 상호작용을 의미한다(Michael & Yukl, 1993). 외부 네트워킹행동에 적극적인 사람은 산업전반의 분위기를 파악하고 외부의 구인정보를 수집하는 데 익숙할 것이다(Granovetter, 1973). 뿐만 아니라 외부 네트워크를 통해 다른 조직의 직무에 관한 내부정보를 획득하는 데도 용이할 것이다(Fernandez & Weinberg, 1997). 또한, 외부 네트워킹행동이 그들의 외부 가시성과 명성을 높인다는 점을 고려할 때, 외부 네트워킹에 적극적인 사람은 타 조직으로부터 제안을 받을 가능성이 높다(Wolff & Moser, 2010). 또한 외부 네트워크를 통한 직무와 관련된 정보공유는 직무특성을 비교하는 수단으로 작용할 것이고, 이는 자신의 직무만족을 결정짓는 틀로 작용한다. 조직 외부의 사람들과 네트워킹 하는 것은 “남의 떡이 더커 보이는” 효과로 연결될 수 있고 현 조직에서의 직무만족을 낮추는 요인이 될 수 있기 때문이다(McCallum, 2008). 이 때 종업원들이 현재 직무에 만족이 낮아지게 되면 외부에서 기회를 찾기 위해 이직하려 할 것이다.
이상과 같은 선행연구의 결과와 논의를 바탕으로 다음과 같은 가설을 설정한다.
고용가능성은 자신의 직무를 유지하거나 희망하는 직업을 얻을 수 있는 개인의 능력으로 정의될 수 있다(Rothwell & Arnold, 2007). 즉, 새로운 직업이나 직장을 구할 수 있는 가능성에 대한 개인의 신념 또는 믿음을 의미한다. 고용가능성을 타인이 평가할 수도 있지만 본 연구에서는 자신이 평가한 고용가능성에 초점을 맞춘다. 왜냐하면 종업원들은 실제(reality) 보다는 자신의 지각(perception)을 바탕으로 고용기회에 반응하기 때문이다. 이 정의를 바탕으로 내부고용가능성은 현재의 고용주에게 가치 있다는 믿음으로, 외부고용가능성은 다른 고용주에게 가치가 있다는 신념으로 정의해 볼 수 있다(Eby, Butts & Lockwood, 2003). 그러므로 고용가능성이 높은 사람은 현재 소속된 조직에 부가가치를 제공할 수 있으며, 다른 조직에게도 시장성이 있는 사람으로 보여 진다.
조직 내부 네트워킹행동은 자원의 획득을 통해 내부 고용가능성을 높일 수 있다. 다른 부서에 근무하는 동료들이나 특히 조직 내부에 영향력을 가진 사람과의 네트워킹은 장기적 관점에서 경력 상지위향상, 권력획득, 가시성(visibility) 향상 등의 혜택뿐만 아니라 직무상의 조언, 전략적 정보 등 핵심자원의 교환을 촉진한다(Podolny & Baron, 1997). 그러므로 내부 구성원과의 밀접한 네트워킹행동은 조직 내부에서의 고용가능성을 높이는 수단이 될 수 있다. 실증연구에서 Eby et al. (2003)은 조직 내부에 밀도 높은 네트워크를 가진 사람들은 스스로 현재의 조직에서 발전가능성이 높은 위치에 있는 것으로 지각할 가능성이 높고, 회사외부에서도 시장가치를 높게 인식한다는 점을 발견한 바 있다. 반면, 외부 네트워킹행동을 많이 하는 사람들은 다른 조직의 채용기회에 관한 정보를 더 모으기 쉽고(Granovetter, 1973), 관심 있는 조직의 ‘내부 정보’를 획득하는데도 유리하다(Fernandez & Weinberg, 1997). 뿐만 아니라 외부 인사들과의 잦은 접촉을 통해 자신을 드러낼 기회를 가짐으로써 자신의 가시성을 높일 수 있고, 이를 통해 조직 외부에서 자신의 고용가능성을 높일 수 있다.
내부 네트워킹행동과 외부 네트워킹행동은 공통적으로 전문성개발, 평판향상, 그리고 학습을 위한 자원을 제공해 준다(Arthur, 1994; DeFillippi & Arthur, 1994). 오늘날 급격한 기술진보로 인해 최신 기술을 따라잡아야 할 필요성이 높아졌지만 말처럼 쉬운 일은 아니다. 조직 내ㆍ외의 네트워킹은 신기술에 관련된 정보를 접하고 학습할 수 있는 기회를 제공한다(Higgins & Kram, 2001). 이를 통해 종업원들은 직무와 관련된 최신 기술의 보유가 가능하다. 이는 직무분야의 직무능력을 축적하는 한 방편이 될 수 있다. 경력개발지원 네트워크(Higgins & Kram, 2001)는 그 예가 될 수 있다. 조직 내ㆍ외부의 경력개발지원 네트워크 관계는 개인에게 중요한 개발 경험이며 가치 있는 학습자원이다(Kram, 1985). 네트워크에 연결된 경력개발 조력자는 조직 내ㆍ외의 주요인사에게 멘티를 직접 노출시키거나 접촉할 수 있도록 함으로써, 또한 도전적인 과제를 제공함으로써 추가적인 네트워크 구축을 촉진할 수 있다. 이를 통해 네트워킹행동에 적극적인 사람들은 자신의 고용가능성을 높일 수 있는 새로운 관계를 형성하거나 잠재적인 직무기회에 접근할 수 있다(Arthur, 1994). 더군다나 조직 내부와 외부의 네트워크는 서로 중첩되지 않으므로 외부 네트워킹행동을 통해 다양한 분야의 최신기술동향을 늘 새롭게 확보할 수 있다(Raider & Burt, 1996). 이러한 직무와 관련한 최신 동향과 세부정보의 습득은 종업원의 직무역량의 향상과 시장성(marketability) 증가로 직결된다. 이는 조직 내ㆍ외부 고용가능성의 증가를 의미한다.
이상의 논의를 바탕으로 다음의 가설을 설정한다.
고용가능성을 역량기반으로 접근(competence-based approach)한 Van der Heijde & Van der Heijden(2006)의 연구에 따르면, 고용가능성이 높은 종업원은 역량을 가지고 있는 사람이며, 종업원의 고용가능성은 조직과 개인 모두에게 이익이 된다고 주장한다. 이들은 고용가능성을 직업적 전문성, 미래의 상황변화에 대한 선행적 준비, 내ㆍ외부 노동시장 변화에 적응, 내부 의사결정과정 참여 및 조직 구성원의 일원으로서 책임완수, 그리고 개인의 이익과 고용주의 이익 사이에서의 균형 추구 등 다섯 가지 다차원적 구조로 설명한다. 고용 가능성이 높은 종업원은 상황변화에 필요한 적응요구를 충족시킬 수 있기 때문에 조직에서 필수적일 뿐만 아니라(Van Dam, 2004), 종업원들이 급변하는 직무요구에 대처할 수 있도록 한다. 역량기반 접근법에서 고용가능성은 개인과 기업의 성과 모두에게 이익이 되고, 직무에서의 현재 성과뿐만 아니라 장기적인 경력성과에 도움이 되며, 적응행동, 성격, 태도, 동기, 그리고 능력과 같은 개인적 특성을 포함하는, 구체적이고 본원적인 역량을 나타낸다. 이러한 고용가능성은 개인과 조직의 경쟁우위의 원천으로 작용한다. 따라서 고용가능성은 성과를 촉진하고 유연성을 향상시키는 자산이 된다(Van der Heijde & Van der Heijden, 2006). 따라서 내부와 외부 네트워킹행동을 통해 획득한 문제해결에 필요한 정보나 새로운 관점, 다양한 자원, 그리고 직업적 전문성이나 변화에 대처하는 능력은 내ㆍ외부 고용가능성의 원천이 되며, 이러한 고용가능성은 직무성과 향상으로 연결될 것이다. 이런 점은 무경계경력을 추구하는 사람들의 전형적인 특성을 통해 이해할 수 있는데, 무경계경력 추구자들은 대체로 고용가능성이 높고, 고성과자들이며, 유연성이 뛰어나다(Defillipi & Arthur, 1994).
또한 스스로 내부고용가능성이 높다고 지각하는 경우 조직 내부에서 성장하는 데 더 관심을 가질 것이므로 이직의도가 낮을 것이다. 그러나 외부 고용가능성이 높은 경우 굳이 현 조직에 머물지 않고 더 나은 조건을 제시하는 조직으로 이동을 통해 자신의 몸값을 높이려할 것이다(Sullivan, 1999). 내부 고용가능성은 조직 내부에서의 직업적 안정감을 높여주고 경력전망(career prospect)도 높여준다(De Cuyper & De Witte, 2011). 따라서 조직에 더 몰입하고 직무성과향상을 위해 노력할 것이라 예상할 수 있다. 반면, 외부 고용가능성은 종업원의 이기심을 자극한다(Garavan, 1999). 무경계 근로자들의 경우에, 외부 고용가능성이 높은 경우 그들은 유리한 임금 또는 다른 매력적인 직무를 찾아 직무를 옮겨 다닌다(Sullivan, 1999). 그 결과 높은 외부 고용가능성을 지닌 근로자들은 한 조직에 대한 몰입이 낮을 가능성이 있고(Elman & O’Rand, 2002; Pearce & Randel, 2004), 이는 이직을 촉진한다.
이상의 논의와 선행연구를 바탕으로 다음의 가설을 설정한다.
고용가능성의 매개효과는 네트워킹행동이 고용가능성에 미치는 영향과 고용가능성이 직무성과와 이직의도에 미치는 영향에 관한 논리의 결합으로 논의를 전개한다. 내부 네트워킹행동은 정보접근, 자원확보 등의 혜택(Seibert et al., 2001), 경력 상 지위향상, 권력획득, 가시성 향상 등의 혜택뿐만 아니라 직무상의 조언, 전략적 정보 등 핵심자원의 교환을 촉진한다(Podolny & Baron, 1997). 그러므로 조직 내부 네트워킹행동은 자원의 획득을 통해 내부 고용가능성을 높일 수 있다. 이렇게 구축된 내부 고용가능성은 역량기반 관점(Van der Heijde & Van der Heijden, 2006)에서 직무성과의 향상에 긍정적인 영향을 미친다. 또한 내부 고용가능성이 높다고 스스로 지각하면 조직내부에서의 안정감이 높아지고, 경력전망이 높아진다(De Cuyper & De Witte, 2011). 따라서 내부 네트워킹행동은 내부고용가능성을 높여 직무성과의 향상과 이직의도의 감소로 연결될 것이다.
또한 내부 네트워킹행동은 개념적으로 외부 네트워킹행동에 비해 외부고용가능성에 상대적으로 덜 영향을 미칠 수 있지만 긍정적인 영향을 미칠 것이라 추론할 수 있다. 내부 구성원과의 네트워킹은 전문성개발, 평판향상, 그리고 학습을 위한 자원을 제공해 준다(Arthur, 1994; DeFillippi & Arthur, 1994). 이를 통해 직무와 관련된 기술을 축적할 수 있고, 이 직무능력은 내부뿐만 아니라 외부에서도 활용할 수 있을 것이므로 외부 고용주에게도 매력적인 자산으로 간주될 수 있다. 따라서 내부 네트워킹행동 역시 외부고용가능성을 높일 수 있다. 이러한 직무역량을 바탕으로 한 외부고용가능성은 조직 내부에서 직무수행에 활용되어 직무성과의 향상으로 연결될 수 있고, 외부로 향하게 되면 이직의도의 증가로 이어질 수 있을 것이다. 최근의 무경계경력의 시대에 외부고용가능성이 높은 경우 더 유리한 조건을 찾아 옮겨 다니는 경향이 있기 때문이다(Sullivan, 1999). 따라서 내부 네트워킹행동을 통해 획득한 외부고용가능성이 조직 내에서 직무성과의 향상으로 이어질 수 있으나, 이직의도의 증가로 연결될 수 있을 것이다.
한편 외부 네트워킹행동은 개념적으로 내부 네트워킹행동에 비해 내부고용가능성에 상대적으로 덜 영향을 미칠 수 있지만 역시 긍정적 영향을 미칠 것으로 예상할 수 있다. 외부 네트워킹은 조직외부에서 직무와 관련된 새로운 접근방법을 접하고 학습할 수 있는 기회를 제공한다(Higgins & Kram, 2001). 따라서 역량관점에서 내부고용가능성의 증가를 예상할 수 있다. 그러므로 외부 네트워킹행동은 직무와 관련된 기술향상과 문제해결능력의 향상으로 내부고용가능성을 높이고, 이는 직무성과 향상으로 연결될 것이다(Mehra et al., 2001). 그러나 앞서 기술한 바와 같이 내부고용가능성을 높게 인식하면 이직의도는 낮아질 것이다.
외부 네트워킹행동은 외부 고용시장에서 자신의 시장가치를 높일 수 있는 전문성개발, 평판향상, 그리고 학습을 위한 자원을 확보할 수 있다(Arthur, 1994; DeFillippi & Arthur, 1994). 즉, 외부고용가능성을 높일 수 있다. 이를 통해 획득한 자원과 변화대처능력 등 외부고용가능성의 특성은 내부의 직무수행에 적용할 수 있을 것이므로 직무성과의 향상으로 이어질 것이다. 그러나 외부고용가능성이 높은 경우 굳이 현 조직에 머물기보다 더 좋은 조건을 제시하는 조직으로 이동하여 자신의 몸값을 높이려하기 때문에(Sullivan, 1999) 이직의도는 높아질 것이다.
이상의 논의를 바탕으로 다음의 가설을 설정한다.
위에서 제시한 바와 같이 본 연구는 내ㆍ외부 네트워킹행동이 종속변수에 직접적인 영향을 미치면서, 동시에 내부고용가능성과 외부고용가능성이 내ㆍ외부 네트워킹행동과 직무성과/이직의도 간의 관계를 매개한다는 가설을 통합하여 <그림 1>과 같은 연구모형을 설정하였다.
본 연구의 실증분석을 위해 대구와 경상북도 지역에 소재한 21개 업체에 근무하는 사무직 근로자를 대상으로 자료를 수집하였다. 21개 업체는 모두 대기업 집단에 속한 기업이며, 그 중 15개는 제조업, 금융기관 2개, 그리고 서비스업 4개 기업으로 구성되어 있다. 총 300부의 설문지를 배포하여 238부를 회수하였다. 그 중 결측치가 많거나 연속으로 동일한 번호에 응답하는 등 불성실 응답을 제외한 217부가 최종 분석에 사용되었다. 표본의 특성을 살펴보면 다음과 같다. 먼저, 성별은 남성 79%, 여성 22%로 구성되어 있으며, 연령대는 20대가 10%, 30대 55%, 그리고 40대 이상이 35%로 나타났다. 학력별로는 고졸이 8.5%, 전문대졸 8.5%, 대졸 55.5%, 대학원 이상이 27.5%로 나타나 대졸이 가장 많은 비중을 차지하고 있었다. 직위별로는 사원이 19%, 대리급 27%, 과장급 28%, 그리고 차/부장급 이상이 26%를 차지하고 있었다.
본 연구에 사용된 변수는 모두 선행연구에서 타당성과 신뢰성이 확인된 도구를 활용하였고, 각 요인은 리커트 방식의 5점 척도(1=전혀 아니다, 5=매우 그렇다)로 구성되었다.
3.1 네트워킹행동
네트워킹행동은 조직 내ㆍ외부의 사람들과 비공식적 대인관계를 구축하려는 다양한 형태의 행동에 참여하는 정도로 정의하고 대상에 따라 내부 네트워킹행동과 외부 네트워킹행동으로 구분하였다. 측정도구는 Michael & Yukl(1993)의 측정항목을 번역하여 사용하였다. 내부 네트워킹행동은 “나는 타 부서 사람들과 사적으로 어울린다.”, “나는 직장 내 업무 이외의 미팅이나 친선행사에 참석한다.” 등 9항목이며, 외부 네트워킹행동은 “나는 나에게 정보를 줄 수 있는 회사 외부 사람들에게 전화로 연락을 취하거나 찾아 간다.”, “나는 외부 사람들과의 모임이나 친선행사에 참석한다.” 등 8개 항목이다. 내부 네트워킹행동의 Cronbach’s α계수는 .852, 외부 네트워킹행동 .921로 나타났다.
3.2 고용가능성
고용가능성은 새로운 직업이나 직장을 구할 수 있는 가능성에 대한 개인의 신념 또는 믿음으로 정의하고 Johnson(2001)이 개발하고 Eby et al.(2003)이 타당성을 입증한 내부고용가능성과 외부고용가능성 측정도구를 사용하였다. 내부고용가능성은 “내가 속한 회사는 나를 중요한 자산으로 간주한다고 생각한다.”, “내가 속한 회사 내에서 나는 많은 기회를 가질 수 있다고 생각한다.” 등 3문항으로, 외부고용가능성은 “지금 내가 가지고 있는 능력 정도면 다른 회사에서도 지금과 동등한 자리를 쉽게 얻을 수 있을 것 같다.”, “ 내가 이제까지 획득한 기술과 능력을 고려해 볼 때, 나에게는 많은 구직 기회가 있을 것 같다.” 등 4문항으로 측정하였다. 내부 고용가능성의 Cronbach’s α계수는 .850, 외부고용가능성 .885로 나타났다.
3.3 직무성과
직무성과는 종업원 스스로 자신이 직무를 어느 정도 수준으로 수행하고 있는지 지각하는 정도를 측정하였다. 본 연구에서는 Stumpf & Hartman(1984)이 개발하여 정윤길(2002)이 재구성한 5개 문항을 활용하여 측정하였다. 예시 문항은 “내가 수행한 업무에는 높은 점수를 줄 수 있다.”, “나의 직무성과 수준은 조직의 요구보다 높은 편이다.” 등이다. Cronbach’s α계수는 .840으로 나타났다.
3.4 이직의도
이직의도는 종업원이 현재 소속된 조직을 떠나고자 하는 정도를 측정하였다. Luchar & Gellatly(2007)이 개발하여 사용한 3문항을 사용하였다. 예시 문항은 “나는 지난 일 년 동안 회사를 그만둘 생각을 한 적이 있다.”, “나는 회사를 그만두려고 한다.” 등이다. Cronbach’s α계수는 .902로 나타났다.
본 연구에서는 구조방정식 모형(SEM)을 활용하여 자료를 분석하였다. SEM에서 좋은 적합도 지수가 갖추어야 할 조건은 표본의 크기에 민감하게 영향을 받지 않아야 하고, 자료에 잘 부합되면서 동시에 간명한 모델을 선호해야 한다(홍세희, 2000). 본 연구에서는 이러한 요건을 대체로 충족시킨다고 알려져 있는 TLI, CFI, RMSEA 지수들을 함께 사용하여 모형의 적합도를 평가하였다. 모형적합도의 평가기준은 TLI와 CFI는 .90 이상, RMSEA는 .10 이하로 하였다(문수백, 2009; 홍세희, 2000).
측정도구의 신뢰도(releability) 분석은 Cronbach's α계수를 통해 실시되었으며, 그 값이 .6 이상이면 받아들일 수 있는 수준으로 인정한다(Nunnally, 1978). 자료의 신뢰도 분석을 위하여 SPSS 17을 사용하였다. 분석결과, 내부 네트워킹행동 .852, 외부 네트워킹행동 .921, 내부고용가능성 .850, 외부고용가능성 .885, 직무성과 .840, 그리고 이직의도 .902로 나타나 모든 요인이 가설검정에 사용하기에 충분한 신뢰도를 갖는 것으로 평가되었다.
연구에 사용된 변수들의 요인구조의 개념타당성을 확인하기 위하여 Amos 18을 이용하여 확인적 요인분석을 실시하였다. 분석결과
확인적 요인분석결과
상관관계 분석표
독립변수와 종속변수를 동일한 원천에서 얻은 설문조사 결과를 토대로 분석하였기 때문에 동일방법편의(Common method bias)문제를 고려할 필요가 있다. 본 연구에서는 기존 연구에서 보편적으로 사용되는 Harman’s one-factor test방법을 사용하였다(Podsakoff et al., 2003). 이 방법은 연구에 사용된 모든 측정항목들을 대상으로 주성분 방식을 이용한 비회전된 요인분석을 진행하는 것인데, Podsakoff & Organ(1986)에 따르면 동일방법편의가 심각한 경우에 주성분분석에서 단일요인이 추출되거나 전체 분산의 대부분을 설명하는 한 개의 보편요인이 추출된다. 탐색적 요인분석결과, 투입된 항목이 지배적인 한 요인으로 묶이지 않았고, 첫 번째 요인(first factor)의 전체 설명량은 17.349%로 특정 단일 항목이 전체의 분산을 크게 설명한다고 볼 수 없다. 따라서 본 연구에 사용된 데이터에 동일방법편의 문제는 크지 않다고 볼 수 있다. 이와 더불어 모든 설문항목을 하나의 요인을 측정하는 측정요인으로 가정한 뒤, 확인적 요인분석(Confirmatory Factor Analysis)을 한 결과,
가설검증에 앞서 본 연구에 사용된 변수간의 상관관계를 분석하였다. <표 2>에서와 같이 직무성과와 독립변수, 매개변수 간에는 긍정적인 상관관계를 나타내고 있다. 반면 이직의도는 내부고용가능성과 부적인(-) 상관관계를 보이고 있으나, 내부 네트워킹행동, 외부 네트워킹행동, 그리고 외부고용가능성과는 유의한 상관관계를 나타내지 않고 있다.
본 연구에서 사용된 내ㆍ외부 네트워킹행동, 내ㆍ외부 고용가능성, 그리고 직무성과와 이직의도 간의 가설모델을 검증하기 위해 Amos 18 프로그램을 활용하여 구조방정식 모형을 검증하였다. 모형검증을 위한 투입자료는 상관관계자료이다. 상관관계 분석에서 단순상관이 유의미하지 않은 내ㆍ외부 네트워킹행동과 이직의도, 외부 네트워킹행동과 이직의도 관계의 경로는 제거하고 모형을 구성하였다. 또한 나이, 성별, 근속년수, 산업을 통제변수로 투입하였다. 이들 변수와 독립변수 간에 서로 상관되도록 연결하고, 종속변수에 연결한 측정모형을 구성하였다. 한편, 본 연구는 내ㆍ외부 네트워킹행동이 종속변수에 직접적인 영향을 미치면서, 동시에 내부고용가능성과 외부고용가능성이 내ㆍ외부 네트워킹행동과 직무성과/이직의도 간의 관계를 부분 매개한다는 가정을 하고 있다. 매개효과를 포함한 구조방정식모형 분석에 있어 연구에 포함된 변수들 간의 관계가 데이터를 가장 잘 나타낸다는 사실을 검증하기 위해 경쟁모형을 설계하여 비교가 필요하다(Kelloway, 1998). 결과변수에 대한 내ㆍ외부 네트워킹행동의 직접 및 간접효과를 검토함으로써 직무성과 및 이직의도에 대한 내ㆍ외부 고용가능성의 매개효과를 확인할 수 있다. 가설검증에 앞서 내부고용가능성과 외부고용가능성의 매개효과를 검증하기 위해 몇 가지 경쟁모형을 설계하고 제안모형과의 부합도 차이를 검증하였다. 구체적으로 본 연구에서 설정한 연구모형(모형 1)과 매개관계를 제외한 비내포관계(non-nested relation)를 설정한 경쟁모형(모형 7)과 내포관계(nested relation)를 포함한 경쟁모형(모형 2∼6)을 설정하여 비교하였다. 먼저, 비내포적 관계의 두 모델 간의 부합도 차이를 검증하기 위해 △
모형 적합도 비교
다음으로 매개관계를 포함하는 내포관계 모형에 대한 경쟁모형분석 결과, <표 3>에서 보는 바와 같이, 모형3은 모형1과 비교하여 자유도 변화에 따른
모형 3의 경로분석 결과
모형 3의 적합도는
내부고용가능성과 외부고용가능성의 매개효과를 분석하기 위해 별도의 모형을 설정하고 분석하였다. SEM을 이용한 매개효과 분석에서 총효과와 직접효과, 간접효과를 분석하는데, 이 때 부트스트랩 절차(Bootstrapping)를 활용한다. Amos에서는 매개변인이 두 개 이상일 경우 부트스트랩 절차를 사용하면 전체 매개효과 및 유의도를 제시할 뿐 개별 간접경로 및 유의도를 제공해 주지 않는다(서영석, 2010). 따라서 본 연구에서는 내부고용가능성과 외부고용가능성의 매개효과를 각각 샘플을 1,000으로 지정하여 부트스트레핑을 실시하여 매개효과를 분석하였다. 분석결과는 <표 5>와 같다.
매개효과 분석결과
<표 5>에서 나타난 것과 같이, 내부 네트워킹행동과 결과변수(직무성과와 이직의도) 간의 관계에서 내부고용가능성은 유의미한 매개효과를 보이고 있다(가설 13, 가설 14 채택). 그러나 외부네트워킹행동 → 내부고용가능성 → 종속변수들간의 관계는 통계적으로 유의하지 않았다(가설 17, 가설 18 기각). 한편 내부 네트워킹행동과 외부 네트워킹행동은 모두 외부고용가능성을 매개로 직무성과에는 유의한 영향을 미치는 것으로 나타나 가설 15과 가설 19는 지지되었지만, 이들 네트워킹행동은 외부고용가능성을 매개로 이직의도에는 유의한 영향을 미치지 않은 것으로 나타났다(가설 16, 가설 20 기각).
이상과 같은 가설검증결과를 요약하면 <표 6>과 같다.
가설검증 결과표
본 연구는 네트워킹 행동이 직무성과와 이직의도에 영향을 미치는 과정에서 고용가능성의 매개효과를 탐색하고자 하였다. 고용가능성을 내부고용가능성과 외부고용가능성으로 구분하여 결과변수에 미치는 차별적인 영향을 파악하고자 하였다. 실증 분석결과는 다음과 같다. 첫째, 내부 네트워킹행동은 내 · 외부고용가능성과 직무성과에는 정(+)의 영향을 미치는 것으로 나타났으나 이직의도와는 유의한 관계가 나타나지 않았다. 내부 네트워킹행동은 전문성개발, 평판향상, 그리고 학습을 위한 자원을 제공해 주므로 네트워킹행동에 적극적인 종업원은 내부고용가능성을 높게 지각할 뿐만 아니라 외부에서의 고용가능성까지 높게 지각한다(Eby et al., 2003)는 설명이 가능하다. 또한 이러한 실증 결과는 네트워킹행동이 사회적 자본형성을 통해 직무성과에 유의한 긍정적 영향을 미친다는 선행연구의 결과(Forret & Dougherty, 2004; Morrison, 2002; Seibert et al., 2001; Wolff, Moser, & Grau, 2008)와도 일치하는 결과이다. 그러나 내부 네트워킹행동이 이직의도와는 직접적인 상관관계를 보이지 않고 있는데, 이는 선행연구의 주장과 다른 결과이다. 본 연구의 가정에서와 같이 내부 네트워킹행동 자체가 이직의도에 영향을 준다기보다 네트워킹행동을 통해 형성한 고용가능성 또는 시장성의 정도에 따라 이직의도가 결정된다는 반증으로 해석해 볼 수 있다. 즉, 내부 네트워킹행동을 통해 내부고용가능성이 높아지면 이직의도는 낮아질 것이지만, 외부고용가능성이 높아지면 이직의도는 높아질 수 있을 것이라는 해석이 가능하다.
둘째, 외부 네트워킹행동은 외부고용가능성과는 정(+)의 관계를 나타내었지만 내부고용가능성, 직무성과, 그리고 이직의도와는 통계적으로 유의한 관계가 나타나지 않았다. 외부 네트워킹행동을 통해 다양한 분야의 최신 기술 동향을 확보할 수 있고(Raider & Burt, 1996), 내부 네트워킹행동과 외부 네트워킹행동이 공히 전문성개발과 학습을 위한 자원을 제공해 준다(Arthur, 1994; DeFillippi & Arthur, 1994)는 점에서 외부 네트워킹행동이 외부고용가능성 뿐만 아니라 내부고용가능성의 향상에도 긍정적인 영향을 미칠 것으로 예상했으나 실증결과 외부 네트워킹행동은 외부고용가능성에만 영향을 주는 것으로 나타났다. 선행연구의 주장과 같이 외부 네트워킹행동은 주로 외부 인사와의 교류를 통해 외부에서의 고용가능성을 높이는 데 도움이 되지만 내부고용가능성과는 다소 거리가 있는 것으로 이해할 수 있다. 또한 외부 네트워킹행동은 직무성과와도 직접적인 상관관계를 보이지 않고 있는데, 이 역시 선행연구의 일반적인 주장과는 일치하지 않는 결과이다. 이 또한 네트워킹행동 그 자체가 중요한 것이 아니라 이를 통한 전문성의 개발 즉, 시장성의 확보가 이루어졌을 때 직무성과에 긍정적인 영향을 미칠 수 있음을 의미한다고 해석할 수 있다. 한편, 선행연구에서도 외부 네트워킹행동과 이직의도간의 관계에 관한 선행연구는 혼재되어 있다(정명호ㆍ김희진, 2012; 하성욱ㆍ왕설ㆍ차종석, 2012; Granovetter, 1973; Wolff & Moser, 2010). 연구에 따라 외부 네트워킹행동은 이직의도를 높이기도 하고, 낮추기도 한다. 정명호ㆍ김희진(2012)의 연구에서는 외부 네트워킹행동이 오히려 이직의도를 낮추는 결과를 보고하고 있는데, 이들은 내부와 외부 네트워킹행동이 명확히 상충되는 관계가 아니고, 외부네트워킹행동이 현 조직을 떠날 기회를 찾기 위한 목적이라기보다 현 조직에 필요한 정보와 자원을 획득하기 위한 경계확장활동일 가능성을 제기한다. 본 연구에서 두 변수 간에 상관관계가 유의하지 않은 것 역시 이런 가능성 또는 다른 상황요인의 존재 가능성을 암시한다. 예를 들면 개인의 경력지향성이다. 정명호ㆍ김희진(2012)의 연구에서 경력지향성이 네트워킹행동의 방향을 결정할 수 있다는 가능성을 제시했다. 종업원이 조직 내부에서 경력을 쌓는 것을 지향하는 경우와 조직의 경계와는 상관없이 자신의 주관적 가치에 따라 직무와 조직을 선택하는 것을 추구하는 경우에, 네트워킹행동의 의도와 지향점이 달라질 수 있다. 따라서 종업원의 경력지향성에 따라서 외부 네트워킹행동이 이직의도에 미치는 영향에는 차이가 있을 것이라 추론해 볼 수 있을 것이다.
셋째, 내부고용가능성은 직무성과에 정(+)의 영향을, 이직의도에는 부(-)의 영향을 미치는 것으로 나타났다. 이러한 결과는 선행연구의 맥과같이 하는 것으로 조직내부에서 더 많은 가치를 제공할 수 있는 전문성과 실력을 보유하고, 주변으로부터 인정을 받을 때 직무성과는 높아지고 외부에서 경력을 쌓기보다 내부에서 경력을 발전시키려는 의도가 강해진다는 의미로 설명할 수 있다.
넷째, 외부고용가능성은 직무성과에 정(+)의 영향을 미치지만, 이직의도와의 관계는 통계적으로 유의하지 않았다. 외부고용가능성은 문제해결에 필요한 정보와 관점, 그리고 직업적 전문성 개념을 내포하고 있으므로 성과를 촉진하는 요인이 된다(Van der Heijde & Van der Heijden, 2006). 또한 상황변화에 필요한 적응욕구를 충족시키기 때문에(Van Dam, 2004) 직무성과에 긍정적이라는 선행연구와도 일치하는 결과이다. 그러나 외부고용가능성과 이직의도의 관계는 통계적으로 유의하지 않았다. 이는 선행연구의 주장과 다른 실증 결과여서 신중한 검토가 요구되었다. 본 연구를 위한 설문 참가자 중 일부와 이 결과를 두고 심층 인터뷰를 실시하였다. 예상 가능한 설명은 먼저, 외부 고용가능성이 높다 하더라도 국내 노동시장의 유연성이 높지 않다는 특성 상 이직을 고려하기 쉽지 않고, 특히 연구대상자가 대부분 대기업 종사자라는 점을 감안할 때 실제 이직할 만한 마땅한 조직을 찾기가 쉽지 않기 때문이라는 것이다. 따라서 스스로 외부고용가능성이 높다고 지각하는 종업원들은 자신의 능력을 높게 평가하므로 국내 노동시장 여건을 감안할 때 내부에서 경력승진을 목표로 할 가능성이 높다는 해석이 가능하다. 이 부분 역시 향후 다양한 분야에 근무하는 종업원을 대상으로 한 실증연구를 통해 확인이 필요할 것이다.
마지막으로 네트워킹행동과 직무성과 관계에서 내부고용가능성과 외부고용가능성의 매개효과는 가설 17의 경로(외부 네트워킹행동 → 내부고용가능성 → 직무성과)를 제외하고는 모두 지지되었다. 이는 네트워킹행동을 통해 확보한 정보와 자원, 그리고 역량이 내부와 외부의 고용가능성으로 연결되고 이것이 조직 내부에서 직무에 적용될 때 성과의 향상에 기여한다는 의미로 해석할 수 있다. 본 연구에서는 내부와 외부의 고용가능성을 역량관점에 주목하였기 때문에 내부 네트워킹이나 외부네트워킹 모두 고용가능성을 높이는 데 기여할 것이고, 이렇게 향상된 고용가능성 즉, 역량은 직무성과향상에 직접적인 영향을 미칠 것이라 이해할 수 있을 것이다. 다만, 앞서 기술한 바와 같이 외부 네트워킹행동은 내부고용가능성에 직접적인 영향을 미치지 않으므로 가설 17의 매개효과는 지지되지 못했다. 반면, 네트워킹행동과 이직의도와의 관계에서 고용가능성의 매개효과는 가설 14의 경로(내부 네트워킹행동 → 내부고용가능성 → 이직의도)만 지지되었고 나머지 관계는 지지되지 못했다. 내부 네트워킹행동을 통해 확보한 내부고용가능성은 향후 조직내부에서의 경력전망에 대한 인식을 높게 하여 이직의도가 낮아진다는 의미로 풀이할 수 있다. 그러나 앞서 기술한 바와 같이 외부 네트워킹행동은 내부고용가능성에 직접적인 영향을 미치지 않고, 외부고용가능성이 이직의도에 미치는 영향도 통계적으로 유의하지 않아 이 경로와 관련된 매개효과는 유의미하지 않게 나타났다.
본 연구는 다음과 같은 이론적, 실무적 시사점을 제공한다. 먼저 이론적으로 첫째, 본 연구는 내부네트워킹행동과 외부 네트워킹행동이 직무성과와 이직의도에 미치는 차별적 영향에 관한 실증을 통해 네트워크 연구의 확장에 기여한다. 선행연구에서 내부 네트워킹행동과 외부 네트워킹행동은 공히 직무성과에 긍정적인 영향을 미친다고 주장되는 반면, 이직의도에는 차별적인 영향을 미친다고 주장된다. 즉 내부 네트워킹행동에 적극적인 종업원의 이직의도는 낮아지는데 반해 외부 네트워킹행동에 적극적인 종업원의 이직의도는 높아진다는 주장이다. 그러나 그 실증연구결과는 혼재되어 있었는데 내부 네트워킹행동과 외부 네트워킹행동 모두 이직의도를 낮추거나(정명호ㆍ김희진, 2012), 내부 네트워킹행동도 이직과 관련이 있는 것으로(Wolff & Moser,2010) 나타나기도 했다. 외부 네트워킹행동에 적극적인 종업원의 이직의도가 반드시 높아지는 것이 아니라면 이들 관계에 특수한 상황적 요인이 존재하거나 매개변수가 존재할 수 있다는 점에 착안을 하여 본 연구는 시작되었다. 연구자의 가설은 외부 네트워킹행동에 적극적으로 참여하는 종업원이라 할지라도 외부고용시장에서 요구하는 고용가능성을 갖출 경우에만 이직의도가 높아질 것이라는 것이다. 한편 내부 네트워킹행동 역시 내부고용가능성을 높이는 데 중요한 역할을 할 수 있지만 외부고용가능성을 높이는 데도 도움을 줄 수 있을 것이다. 따라서 내부 네트워킹행동에 적극적인 종업원이 이를 통해 외부고용가능성이 높아진다면 이직의도가 높아질 수 있다는 데 착안을 했다. 본 연구의 실증결과는 선행연구의 일반적인 주장(외부 네트워킹행동은 이직으로 연결 된다)과 다소 차이가 있다. 즉, 내부 네트워킹행동과 외부 네트워킹행동이 무조건 직무성과에 유의하거나, 이직의도를 감소 또는 증가시키지 않는다는 것이다. 네트워킹행동을 통해 확보한 고용가능성에 따라 그 결과가 달라질 수 있다는 점이다.
둘째, 본 연구는 또한 네트워킹행동과 성과, 이직의도간의 관계에서 내부고용가능성과 외부고용가능성의 역할을 이해하는데 도움을 주고, 나아가 경력이동에 관한 연구의 확장에도 기여한다. 내부와 외부지향의 네트워킹행동이 결과변수에 미치는 차별적 영향은 고용가능성을 매개로 달라질 수 있다는 점이다. 본 연구결과는 내부 네트워킹행동 자체는 이직의도와 유의한 관계를 보여주지 않은 반면 내부 고용가능성을 통해 이직의도에 부(-)의 영향을 미치는 것으로 나타났다. 그러나 내부 네트워킹행동은 외부고용가능성과도 유의한 정(+)의 관계를 나타내고 있는데, 본 연구에서는 지지되지 않았지만, 외부고용가능성이 높을 경우 상황에 따라 외부 조직으로의 이직의도로 연결될 가능성을 배제할 수 없다. 다시 말해, 내부 네트워킹행동을 통해 내부에서 고용가능성을 높이 지각할 때 이직의도가 낮아지지만 외부고용가능성이 높아질 경우에는 다른 결과가 초래될 수 있다는 의미다. 외부 고용가능성이 높을 때 무경계 근로자들의 경우에, 그들은 유리한 임금 또는 다른 매력적인 조건을 제시하는 조직을 찾아 이동함으로써 자신의 몸값을 높이려할 것이다(Sullivan, 1999). 그 결과 높은 외부 고용가능성을 지닌 근로자들은 한 조직에 대한 몰입이 낮을 가능성이 있고(Elman & O’Rand, 2002; Pearce & Randel, 2004), 이는 이직을 촉진할 수 있다.
향후 네트워킹행동과 이직의도 간의 관계에 영향을 미칠 수 있는 다양한 상황변수의 탐색을 통해 이들 네트워킹행동의 차별적인 영향을 보다 정확하게 파악할 필요가 있을 것이다. 앞서 제시한 경력지향성 이외에도, 개인적 차원에서 내부의 경력전망 또는 경력정체지각도 네트워킹행동의 목적과 지향점을 결정할 수 있을 것이다. 내부에서 경력전망을 낮게 지각할 경우 또는 경력정체를 높게 지각할 경우 내부네트워킹보다는 외부 네트워킹행동을 통해 조직 외부에서의 경력기회를 탐색하고자 할 것으로 유추해 볼 수 있다. 이 경우 외부 네트워킹행동은 이직의도에 긍정적 영향을 미치게 될 것이다. 정명호·김희진(2012)의 연구에서도 고성과자와 저성과자의 비교를 통해 네트워킹행동이 이직의도에 미치는 차별적 영향을 파악할 수 있을 것이라 주장하고 있는데, 경력전망과 경력정체의 개념과 맥락을 같이하는 주장이라 볼 수 있다. 또한 관계적 관점(Mossholder et al., 2005)에서 동료의 지원, 동료에 대한 의무감, 대인간 시민행동 등도 네트워킹행동의 유형과 이직의도에 차별적 영향을 미칠 수 있을 것이다. 동료의 지원, 동료에 대한 의무감, 그리고 대인간 시민행동을 낮게 지각할 경우에는 동료에 대한 직접적인 애착 뿐만 아니라 조직에 대한 애착도 낮아지게 되고, 교환관계에서의 상호호혜 의무감의 저하, 그리고 직무에서의 성과가능성 저하로 이어져 내부 네트워킹행동보다는 외부 네트워킹행동에 더 적극적이고 이는 이직으로 연결될 것이다. 이와 유사한 맥락의 환경적 측면에서 조직이나 상사로부터의 경력개발지원을 받는 구성원은 조직 내부에서 경력을 쌓으려 하지만 그렇지 못한 구성원은 조직 외부에서 경력을 쌓으려 한다(Sturges et al., 2002). 따라서 조직의 경력개발지원 역시 네트워킹행동의 방향이 이직의도에 미치는 영향의 상황요인으로 작용할 수 있을 것이다.
실무적으로 본 연구결과는 인적자원관리를 담당하는 전문가들에게 다음과 같은 시사점을 제공해 준다. 첫째, 인적관리차원에서 무조건 내부 네트워킹행동을 장려하고 외부 네트워킹행동을 제한하는 것은 바람직한 관리가 아닐 수 있다. 기존에는 외부 네트워킹행동에 적극적인 종업원은 조직몰입이 낮고 이직의도가 높기 때문에 구성원의 외부 네트워킹행동을 곱지 않은 시선으로 바라보는 풍토가 많았다. 그러나 본 연구의 실증결과, 외부 네트워킹행동이 반드시 이직의도로 연결되지 않는다. 오히려 역량의 향상을 통해 직무성과 향상으로 연결될 수 있다. 개인이 지향하는 가치에 따라 조직을 이동하는 패턴이 일상화된 상황에서 이직을 방지하기 위해 모든 조직 구성원의 기대를 충족시킨다는 것은 거의 불가능하다. 따라서 외부네트워킹행동에 적극적인 종업원의 이직을 막는데 에너지를 쏟을 것이 아니라, 오히려 이들이 외부에서 획득한 자원과 전문지식을 조직성과 향상에 어떻게 접목시킬 수 있을지 그 방법을 모색하는 편이 더 바람직할 수 있다. 글로벌화와 급속한 기술진보, 노동인구의 다양성 증가, 그리고 고용구조의 변화와 같은 환경변화에 따라 전통적인 경력성향 즉, 한 조직에 입사하여 정년퇴직을 맞겠다는 생각은 변화했다. 최근 사람들은 자신의 경력관리에 더 주도적이고 자신의 욕구를 충족시키기 위해 한 조직에 국한하지 않고 직무이동을 선택한다.(문재승·최석봉·문계완, 2010; Rousseau, 1989). 따라서 개인은 조직에 몰입하기보다 자신의 경력에 더 몰입하고, 자신의 경력개발과 고용가능성에 책임을 지게 되었다(Hall, 2004). 이런 경력의 시기에 떠날 사람은 떠나도록 두고 조직에 남아 있는 동안 조직성과에 긍정적으로 기여할 수 있도록 할 수 있을 것이다. 조직 입장에서는 개인의 네트워킹행동이 가지는 장점을 잘 활용하고 조직에 주는 부작용을 최소화하도록 관리하면 된다. 내부 네트워킹행동의 경우, 기존의 주장과 같이 다양한 조직 내부의 네트워킹 기회를 제공하고 자원을 지원하면 된다. 여기에 더해 외부 네트워킹행동을 활용하여 조직에 필요한 정보와 자원을 활용할 수 있는 방안을 모색할 필요가 있다. 이 때, 근속년수가 높은 종업원을 활용하면 더 유익할 것이다. 일반적으로 근속년수가 높으면 이직의도는 낮고 조직몰입이 증가하기 때문이다(Aranya, Kushmir, & Valency, 1986; 이기은·구관모, 2002). 따라서 이들의 네트워크를 활용하여 직무성과의 향상을 도모할 수 있을 것이다. 예를 들어 외부의 네트워크를 구축하는 데 필요한 시간과 비용을 지원하고, 대신 그 네트워크를 조직의 성과를 위해 활용할 것을 요구한다. 네트워킹 행동에 익숙한 사람을 채용하는 것도 한 방법일 것이다. 경력사원을 채용할 때 이미 다양한 외부의 네트워크가 구축되어 있는 사람을 영입하는 것도 좋을 것이다.
둘째, 가능한 종업원의 내부 시장가치를 높이는 데 초점을 맞출 필요가 있다. 이는 이직의도는 낮추고 직무성과는 높이는 효과가 있기 때문이다. 프로틴 경력, 무경계경력 등 새로운 경력패러다임이 확산되는 시대에 근로자들은 자신의 몸값을 높이는 데 관심을 가지고 있다(Sullivan & Baruch, 2009). 그러므로 조직 내에서 자신의 몸값을 높일 수 있다면 굳이 외부로 이동하지 않을 수 있다. 문재승 등(2010)의 실증 연구결과에 따르면, 무경계경력지향성을 가진 종업원일지라도 조직지원인식이 높은 경우 현재의 조직에서 자신의 시장가치상승의 기회를 높게 지각하고 조직에 머문다. 비전통적 경력경로를 추구하는 개인은 자신의 시장성 또는 고용가능성에 높은 관심을 가지고 있기때문에 현재의 조직에서 자신의 경력개발에 도움이 되는 지원을 제공한다고 지각할 때 그 조직에 몰입하는 경향이 있기 때문이다(문재승 등, 2010). 따라서 근로자들이 조직 내에서 몸값을 높일 수 있도록 장려하고, 이들의 역량을 직무성과로 연결시키도록 하는 편이 근로자를 활용하는 바람직한 인적자원관리정책일 것이다.
첫째, 본 연구에서는 내부 네트워킹행동과 외부 네트워킹행동이 모두 내부고용가능성과 외부고용가능성에 정(+)의 영향을 미칠 것으로 가설을 설정하였다. 그러나 본질적으로 내부 네트워킹행동은 조직에서 경력을 쌓고자하는 의도로 수행되는 조직의 내부지향적인 행동인 반면에 외부 네트워킹행동은 외부에서의 직무와 관련된 정보수집과 경력기회를 포착하기 위한 외부지향의 행동이다(하, 2012). 따라서 이들이 내부 고용가능성과 외부 고용가능성에 미치는 영향에 차이가 있을 것으로 추론해 볼 수 있다. 왜냐하면 내부지향의 네트워킹행동에 적극적인 종업원이라면 외부 네트워킹행동에 더 적극적인 종업원에 비해 내부고용가능성이 더 높고, 외부고용가능성은 더 낮을 것이라 추론해 볼 수 있다. 반면, 외부 네트워킹행동에 적극적인 종업원은 내부 네트워킹행동에 더 적극적인 종업원에 비해 외부에서의 고용가능성에 더 관심을 가질 것이므로 외부고용가능성이 더 높고 내부고용가능성은 상대적으로 낮을 것이라 추론가능하다. 따라서 향후 연구에서 내부네트워킹행동과 외부 네트워킹행동이 내부와 외부 고용가능성에 각각 어떤 차별적인 영향을 미치고, 이것이 결과적으로 종속변수에 어떤 차별적 영향을 미치는 지 확인할 수 있는 연구설계와 실증이 필요할 것이다.
둘째, 서로 다른 네트워킹행동의 유형과 결과 변수간의 관계에 영향을 미치는 다양한 상황요인을 고려한 연구가 필요할 것이다. 예를 들어 본 연구결과 외부 네트워킹행동은 이직으로 직접 연결되는 것이 아니다. 충분한 외부고용가능성을 가지고 있거나 내부에서 경력전망이 낮을 때 이직을 결심한다. 따라서 내부에서의 경력전망도 이들 관계에 영향을 미치는 요인으로 작용할 수 있을 것이다. 또한 앞서 기술한 경력지향성(정명호 이희진, 2012), 경력전망 또는 경력정체지각, 관계적 관점(Mossholder et al., 2005)에서 동료의 지원, 동료에 대한 의무감, 대인간 시민행동, 그리고 조직의 경력개발지원(Sturges et al., 2002) 등을 고려해 볼 수 있을 것이다. 또한 직무배태성(Mitchell et al., 2001)의 하위요소인 적합성, 관계성, 이직시 손실 등 기존에 이직의 선행요인으로 간주되는 요인과 네트워킹행동의 결합이 어떤 영향관계를 가질 수 있는지 밝히는 연구도 네트워킹행동과 이직의 관련성을 이해하는 데 도움이 될 것이다.
셋째, 방법론적으로 설문을 통해 독립변수, 매개변수, 그리고 종속변수를 단일원천에서 자료를 수집하여 분석하였다. 따라서 동의방법편의(common method bias)의 가능성을 배제할 수 없다. 자기보고식의 설문조사를 통해 자료를 수집할 경우 사회적 바람직성, 일관성 유지 동기, 가상적 상관성의 영향으로 인해 동일방법편의의 문제가 발생할 수 있다(박원우 등, 2007; Podsakoff et al., 2003). 동일방법편의의 문제는 연구설계, 자료수집, 통계처리의 단계에서 각각 다른 방식으로 해결 할 수 있다. 그러나 동일방법편의의 발생 위험을 원천적으로 제거할 수 있는 가장 확실한 방법은 연구설계단계에서 변수별 응답원천을 달리하는 것이다(박원우 등, 2007). 자료수집단계에서는 설문항목을 구성할 때 간결성, 관련성, 명확성, 객관성의 원칙을 적용하여 작성하고, 각 변수의 측정항목 순서를 상이하게 배열하여 응답자의 일관성동기에 따른 동일방법편의를 방지할 수 있다. 본 연구에서는 지각된 고용가능성이 결과변수를 예측하는 데 더 타당하다고 판단하여 본인지각에 의존하여 측정하였고, 이직의도 역시 본인의 지각이므로 제 3자에 의한 측정이 어렵다는 한계 때문에 본인 측정에 의존했다. 향후 연구에서는 측정 단계에서부터 동일방법편의를 배제할 수 있도록 한 연구설계와 실증이 필요할 것이다. 즉, 연구설계단계에서 요인별로 응답원천을 분리할 필요가 있다. 특히, 매개변수인 고용가능성과 직무성과는 본인측정이 아니라 직속상사 등 제 3자의 평가를 통해 사회적 바람직성으로 인한 동일방법편의의 이슈까지 해결할 수 있을 것이다. 자료수집 단계에서는 응답자들이 설문문항의 의미를 명확히 이해할 수 있도록 설문문항을 간결하고 명확히, 그리고 객관적인 표현으로 작성할 필요가 있을 것이다. 또한 설문문항의 배열을 달리하여 응답자의 일관성 유지동기에 의한 동일방법편의의 이슈를 해결할 수 있을 것이다.
넷째, 제한된 표본의 한계이다. 본 연구는 국내 특정 지역의 대기업에 근무하는 종업원을 대상으로 하였다. 따라서 이 연구결과를 일반화하기에 다소 한계가 있을 수 있다. 향후 다양한 산업과 규모, 그리고 다양한 분야에 근무하는 종사자를 대상으로 한 연구가 필요할 것이다.
마지막으로, 본 연구는 횡단적 자료(cross-sectional data)에 기반을 두어 분석하였기 때문에 인과관계를 주장하는 데 한계가 있다. 또한 네트워킹행동을 통해 고용가능성을 확보하는 데는 어느 정도의 시간이 필요하므로 네트워킹행동을 측정 한 뒤 일정 기간이 지난 시점에 고용가능성을 측정하는 등과 같은 종단연구가 요구된다.
