조직문화는 공유가치(shared value)를 핵심으로 정의되고 있으며, 조직의 구성원들이 공유하고 있는 가치관이나 이념, 관습, 규범, 전통 그리고 지식과 기술 등을 총칭한다(Detert, Schroeder, & Mauriel, 2000). 이는 조직이 환경의 변화에 적응하는 과정에서 조직구성원들이 공유하게 된 기본적인 가치체계로(이학종, 2010), 모든 조직에는 고유한 문화가 존재한다. 조직문화는 구성원간의 일체감을 형성하고 헌신성 및 안정성을 증진시킬 뿐만 아니라, 조직 구성원과 전체 조직의 행동에 영향을 준다(Schein, 2004). 즉 구성원의 행위를 규제 혹은 촉진하거나 그 행위의 의미와 방향을 제시함으로써, 조직문화는 조직의 목표 달성에 중요한 기능을 한다(김영옥, 2003).

유아교육기관은 교육을 목적으로 하는 조직체로, 교육기관의 고유한 조직문화는 기관의 능동적인 운영 및 효율적인 목표달성의 여부와 밀접하게 관련되어 있다(김영옥, 2003; 조인숙, 2005; Tobin, Muller & Turner, 2006). 구체적으로 유아교육기관의 조직문화는 구성원의 사고와 태도, 행동을 지배하고 조정하여 교육내용의 선정, 교사의 행동양식 및 학습방법, 구성원들 간의 상호작용 등에 영향을 미침으로써 효과적인 교육조직을 형성에 기여한다(Deal, 1985; Grimmett & Crehan, 1992).

이에 따라 유아교육기관의 조직문화는 많은 연구자들의 관심을 받아왔으며 선행연구들은 크게 조직문화의 ‘강도’와 ‘유형’에 관한 연구로 나누어 살펴볼 수 있다. 먼저 문화의 강도와 관련한 연구들은 중심가치를 공유하고 이를 내면화하는 정도 즉, 구성원들이 얼마나 많은 가치를 깊이 공유하고 있으며 이를 얼마나 오랫동안 지배적인 가치로 수용해왔는가에 따라 기관의 내재적 문화와 외재적 문화가 결정된다고 보았다(김동춘, 1998; 김진영, 2007; 박영신, 2011; Deal & Kennedy, 1982; Schein, 2004). 여기서 내재적 문화란 가치와 이념, 규범 등이며, 외재적 문화란 상징과 인물, 의식과 행위, 일화와 이야기, 의사소통 등을 의미한다. 반면 문화의 유형에 관한 연구들은 조직이 어떤 문화를 지향하느냐에 따라 그 조직은 달라질 수 있으며 조직문화에 차이를 가져다 주는 것은 한 조직에서의 지배적 가치관이 다르다는 점에 기인하여, 한 조직의 특정 지배적 관점에 초점을 맞추어 왔다(김선희, 권연희, 2012; 김진아, 2008; 유계숙 외, 2011; 조유나, 최윤이, 강성희, 2012). 조직문화 관련 선행연구들은 공통적으로 유아교육기관의 조직문화가 교사의 직무만족이나 몰입, 조직헌신과 같은 조직효과성 관련 요소에 영향을 미친다는 일관된 결과를 제시 하고 있다. 그러나 ‘강도’나 ‘유형’을 각각 살펴본 이들 연구들은 조직문화에 대하여 사회 문화적 관점에서 일반적이고 추상적으로 접근하고 있으며, 배타적이며 모순적인 가치요 소들이 공존하고 있는 다양한 실제 조직문화를 잘 반영하지 못한다는 문제점이 제기되었다(김호정, 2002).

이러한 비판에서 출발한 Quinn과 Kimberly(1984)의 가치경쟁모형(competing values model)은 한 조직 안에 존재할 수 있는 다양하고 서로 모순되는 가치요소를 포괄적이고 역동적으로 설명할 수 있는 통합된 모형을 제시하고 있다. 가치경쟁모형이란 조직문화를 ‘유연성(flexibility)’과 ‘통제(control)’, ‘내부지향(internal)’과 외부지향(external)’이라는 두 가지 상반된 경쟁적 가치기준에 따라 발전문화(create), 합리문화(compete), 집단문화 (collaborate), 위계문화(control) 4가지 유형으로 구분하고 이에 따라 조직문화를 진단하고 연구하는 이론모형이다(송영호, 2012). 네 개의 개별모형으로 통합된 경쟁가치모델은 조직이 서로 상반되거나 완전히 반대되는 전략의 가치를 인정하고 다양한 가치들을 동시에 추구한다는 사실을 개념화한 것으로, 다양한 가치들이 적정 범위 내에서 서로 균형을 이룰 때 조직이 효과적으로 기능할 수 있다고 주장한다(조성식, 허문구, 2013).

특히 경쟁가치모델은 측정값을 도형의 형태로 전환하여 조직문화 프로파일을 효과적으로 만들 수 있다는 장점이 있다(권혁철, 2013). 조직문화 프로파일은 하나의 조직 안에 공존하는 다양한 가치들이 조직마다 다른 수준으로 결합되어 있음을 보여줌으로써, 실재 조직에서 사람들이 직면하고 있는 복잡성의 문제 및 문화의 강도와 유형을 모두 반영하여 독특한 문화적 특성을 나타낸다. 이로 인해 최근 조직 관련 연구들에서는 경쟁가치모형에 기반하여 조직문화의 다양성을 밝히는 연구들이 시도되고 있다(문계완, 최석봉, 문재승, 2009; 이동수, 2007; 장용선, 문형구, 2011; Cameron & Quinn, 2011). 유아교육기관 역시 다양한 가치들이 공존하고, 각 기관들의 독특한 조직문화가 예상되는 바, 이를 종합적으로 고려할 수 있는 경쟁가치모델을 적용한 유아교육기관 조직문화 진단이 요구된다.

한편 조직 연구자들은 성공적인 조직의 운영 및 관리와 관련하여 조직문화, 리더십, 조직구조, 전략 등과 같은 변인들 사이의 관계를 규명하고자 노력해왔다(장용선, 문형구, 2011). 그 중 학교장의 리더십은 학교급에 상관없이 단위 학교의 운영에 있어서 학교교육의 성패를 좌우하는 핵심적인 요소로 지목된다(김희연, 김주혜, 2010; 박민수, 2003; 성낙돈, 2008; 신재흡, 2012; 이정훈, 2003; 오혜정, 2007; 정혜심, 2005; 한기수, 2005). 특히 대부분의 유치원은 조직 구성원의 수가 비교적 적은 사회집단으로, 소규모 조직의 특성상 원장의 영향력은 더욱 크다고 할 수 있다(김정림, 조혜진, 2012; 민혜영, 2009; 박영신, 2011; 서현, 송선화, 2010; 이수련, 이정화, 2011).

일반적으로 리더십은 하나의 공통적 목표를 성취하기 위해 어떤 개인이 개별 그룹에게 영향력을 행사하는 하나의 과정(Northouse, 2004)으로 정의되며, 거래적 리더십(transactional leadership)과 변혁적 리더십(transformational leadership)으로 구분할 수 있다(Bass, 1985). 거래적 리더십이란 성과에 대한 보상과 예외에 대한 관리의 두 측면으로 설명되며, 이러한 유형의 리더십을 나타내는 학교장의 경우 교사들에게 그들이 수행하여야 할 역할을 분명히 밝히고 바람직한 교육성과를 달성했을 때는 그에 상응하여 적절한 보상을 제공하지만 그 역할을 제대로 수행하지 못할 때는 직접 개입하여 징계와 같은 부적 강화를 하는 등의 행동특성을 나타낸다. 반면 변혁적 리더십이란 교사들을 동등한 입장으로 대우 하고 존중하며, 행동으로 모범을 보이고, 창조적 사고를 할 수 있는 여건을 마련하고 영감을 제공하는 것으로 설명된다. 즉, 교육기관의 변혁적 리더는 명확한 비전과 교육철학을 제시함으로써 교사들이 조직목표에 헌신하도록 동기를 부여하고, 그들의 신념과 가치관을 새로운 시각과 사고방식으로 바라볼 수 있도록 하며, 교사 개개인이 지닌 잠재능력을 발휘할 수 있도록 세심한 관심과 지원을 제공한다(이정로, 박세훈, 2006).

선행연구들은 두 리더십 유형의 특성이 매우 차별적임을 제시하고 있으나, 이들은 양극 단이 아니라 상호보관적인 관계로 보는 것이 더욱 타당하다(한광현, 1999; Bass, 1985). 모든 리더는 변혁적 리더십과 거래적 리더십을 동시에 발휘하며(부정민, 김진선, 2009; Bass, 1990), 효과적인 리더는 변혁적 리더십과 거래적 리더십 모두를 상황에 따라 적절 하게 사용할 수도 있다(Nadler & Tushman, 1989). 따라서 원장의 리더십에 관한 연구에 서도 리더십에 대한 이해를 돕기 위하여 두 가지 유형이 모두 고려되어야 한다.

리더십과 조직문화 간의 관계를 살펴본 대부분의 연구들은 리더십이 조직문화에 미치는 영향을 다루고 있으며(Wiener, 1988, Trice & Beyer, 1993, Yukl, 2002), 조직문화의 형성과 변화의 주체로서 리더십의 중요성을 강조하고 있다(Schein, 2004). 이에 따라 유아교육분야에서도 기관의 조직문화와 리더십에 관한 연구들이 지속적으로 수행되어 오고 있다. 그러나 많은 연구들이 조직문화와 리더십의 관계를 규명하기 보다는 두 변인들이 직무만족이나 조직효과성 등 유아교육기관 관련 다른 종속변인에 미치는 영향을 중심으로 연구되어 왔다(김정림, 조혜진, 2012; 박영신, 2011; 송영호, 2012). 이들 선행연구들은 유아교육기관의 효과성에 영향을 미치는 변인들 간의 관계와 영향력을 밝히는데 의의가 있으나, 이에 앞서 선정한 관련 변인인 조직문화와 리더십의 관계에 대한 규명이 선행되어야 한다. 특히 선행연구들은 조직문화의 강도와 유형 중 하나에 초점을 맞추어 조직문화를 측정하고 있거나, 리더십의 하위 유형 중 하나의 유형만을 중심으로 수행되어 왔기 때문에두 변인 간의 관계를 단편적으로 파악할 수밖에 없다는 한계가 있다.

종합하면, 유아교육기관의 조직문화와 리더십의 관계에 관한 선행연구들은 조직문화와 강도와 유형, 그리고 리더십의 다양한 측면을 고려하지 못하였다는 한계가 있다. 따라서 본 연구에서는 문화의 강도와 유형을 종합적으로 살펴볼 수 있는 경쟁가치모델을 통해 유아교육기관의 조직문화를 진단하고, 조직문화에 따른 원장의 거래적 리더십과 변혁적 리더십의 차이를 밝히며, 조직문화에 영향을 미치는 원장의 리더십 유형을 살펴봄으로써 두 변인 간의 관계를 파악하는 것을 목적으로 한다. 본 연구의 결과는 두 변인 간의 관계를 심도 깊게 파악함으로써 이를 포함한 관련 연구들에 다양한 시사점을 제시하고, 바람 직한 조직문화 및 원장의 리더십 형성을 위한 기초자료를 제공할 수 있을 것이다.

위와 같은 연구 목적에 따라 본 연구에서는 다음과 같은 연구문제를 선정하였다.

연구문제 1. 유아교육기관의 조직문화는 어떠한가?

연구문제 2. 유아교육기관의 조직문화에 따른 원장 리더십은 차이는 어떠한가?

연구문제 3. 유아교육기관의 조직문화에 대한 원장 리더십의 판별력은 어떠한가?

본 연구에 참여한 연구대상은 대구 경북 지역에 소재한 유아교육기관의 원장 124명이며 구체적인 일반적 배경은 다음의 표 1과 같다.

1) 조직문화

유아교육기관의 조직문화를 측정하기 위해서는 송영호(2012)가 개발한 유아교육기관의 조직문화 척도를 사용하였다. 본 도구는 5점 Likert 척도로서 집단문화, 발전문화, 위계문화, 합리문화의 네 하위변인으로 이루어져 있으며, 각 4문항씩 총 16문항으로 구성되어 있다. 본 연구에서의 신뢰도 계수 Cronbach α는 집단문화 .82, 발전문화 .82, 위계문화 .63, 합리문화 .63, 전체 .81로 나타났다.

2) 원장의 리더십

① 거래적 리더십

유아교육기관 원장의 거래적 리더십을 측정하기 위해서는 Bass가 개발한 MLQ(Multiple Leadership Questionaire)를 유아교육현장에 맞게 수정한 황유경(2010)의 도구를 사용하였다. 본 도구는 5점 Likert 척도로, 상황적 보상(5문항)과 예외적 관리(5문항)의 총 10문항으로 이루어져 있으며, 신뢰도 계수 Cronbach α는 상황적 보상 .64, 예외적 관리 .85, 전체 .76로 나타났다.

② 변혁적 리더십

유아교육기관 원장의 거래적 리더십을 측정하기 위해서는 노종희(1994)가 개발한 ‘학교장의 변혁 지향적 리더십 질문지(Principals’ Transformational Leadership Questionaire: PTLG)를 유아교육현장에 맞게 재구성한 황유경(2010)의 도구를 사용하였다. 본 도구는 5점 Likert 척도로 인간존중(5문항)과 솔선수범(5문항), 지적자극(5문항)의 총 15문항으로 이루어져 있다. 신뢰도 계수 Cronbach α는 인간존중 .88, 솔선수범 .80, 지적자극 .86, 전체 .91로 나타났다.

본 연구를 위해 유아교육기관의 조직문화와 원장의 리더십에 관한 설문조사를 실시하였다. 먼저 2013년 8월 1일부터 9일까지 유아교육기관 원장 4인을 대상으로 예비조사를 실시한 결과 이해가 어렵거나 모호한 문장이 없는 것으로 판단되었다. 본 조사는 임의표집 방식으로 이루어졌으며, 유아교육기관 원장 135명을 대상으로 2013년 8월 17일부터 9 월 17일까지 실시되었다. 총 130부가 회수되어 96.3%의 회수율을 나타냈으나, 응답이 불성실한 6부를 제외한 총 124부가 최종 분석자료로 사용되었다.

수집된 자료는 SPSS 18.0 프로그램을 이용하여 분석하였다. 먼저 연구대상의 일반적 배경을 알아보기 위해 빈도분석을 실시하고, 문항의 신뢰로 검증을 위해 Cronbach α 계수를 산출하였으며, 연구변인의 일반적 경향을 살펴보기 위해 평균과 표준편차를 산출하였다. 다음으로 연구문제에 따라 K-군집분석을 사용하여 유아교육기관의 조직문화를 분석하고, 조직문화에 따른 원장 리더십의 차이를 살펴보기 위해 일원변량분석을 실시하였다. 마지막으로 유아교육기관의 조직문화에 대한 원장 리더십의 판별력을 알아보기 위해 판별분석을 실시하였다.

먼저 연구변인들의 평균과 표준편차를 살펴보면 다음의 <표 2>와 같다. 먼저 유아교육기관 조직문화의 평균값을 살펴본 결과 4가지 하위 유형 중 집단문화(M=4.21, SD=.54), 발전문화(M=3.91, SD=.55), 위계문화(M=3.47, SD=.58), 합리문화(M=3.45, SD=.54)의 순으로 높게 나타났다. 원장의 리더십의 경우 변혁적 리더십(M=4.21, SD=.41)이 거래적 리더십(M=3.26, SD=.49)보다 다소 높은 것으로 나타났으며, 거래적 리더십의 하위 변인인 상황적 보상(M=2.96, SD=.60)이 가장 낮고, 변혁적 리더십의 하위 변인인 지적자극 (M=4.23, SD=.53)이 가장 높은 것으로 나타났다.

다음으로 군집분석을 실시한 결과, 유아교육기관의 조직문화는 <표 3>과 같이 4가지 군집으로 분류되었다. 군집분석은 평균을 0으로 환산하는 표준점수를 사용하므로, ‘+’값은 평균보다 강하고, “-”값은 평균보다 약함을 의미한다.

각 군집을 구체적으로 살펴보면, 4가지 하위 유형의 값이 표준점수보다 군집 1은 ‘강한 문화’, 4가지 하위 유형의 값이 모두 표준점수보다 낮은 군집 2는 ‘약한 문화’, 집단문화와 발전문화의 값이 표준점수보다 높은 군집 3은 ‘유연성지향 문화’, 위계문화와 합리문화의 값이 표준점수보다 높은 군집 4는 ‘통제지향 문화’로 명명될 수 있다. 이처럼 문화의 강도와 유형을 종합적으로 고려한 결과 유아교육기관의 조직문화는 4가지 군집이 나타났으며, 강한 문화에 속한 기관이 가장 적고(N=18) 통제지향 문화(N=49)에 속한 기관이 가장 많은 것으로 나타났다. 유아교육기관 조직문화의 프로파일을 제시하면 그림 1과 같다.

유아교육기관의 조직문화별 원장의 리더십의 차이를 살펴보기 위해 일원변량분석을 실시한 결과는 다음의 <표 4>와 같다. 먼저 유아교육기관의 조직문화별 원장의 거래적 리더십의 차이를 살펴본 결과, 예외적 관리에 있어서 통계적으로 유의한 차이가 있는 것으로 나타났으며(F=3.26, p<.05), 사후검정 결과 강한 문화 기관의 원장(M=3.86, SD=.69)이 약한 문화(M=3.44, SD=.52) 및 유연성지향 문화(M=3.34, SD=.69)의 원장에 비해 예외적 관리의 점수가 높은 것으로 나타났다.

다음으로 유아교육기관의 조직문화별 원장의 변혁적 리더십의 차이를 살펴보면, 인간 존중(F=16.37, p<.01)과 솔선수범(F=9.48, p<.01), 지적자극(F=14.35, p<.01)의 모든 하위 변인에서 조직문화별 차이가 있는 것으로 나타났다. 이를 구체적으로 살펴보기 위해 사후 검정을 한 결과, 인간존중은 강한 문화(M=4.60, SD=.35), 유연성지향 문화(M=4.38, SD=.45) 및 통제지향 문화(M=4.17, SD=.41), 약한 문화(M=3.82, SD=.36)의 순으로 높게 나타났으며, 강한 문화화 유연성지향 문화 및 통제지향 문화 간, 유연성지향 문화 및 통제 지향 문화와 약한 문화 간 통계적으로 유의한 차이가 있는 것으로 나타났다. 이와 더불어 약한 문화와 다른 조직문화들 간 솔선수범과 지적자극에서 통계적으로 유의한 차이가 있는 것으로 나타났는데, 이는 약한 문화 기관의 원장이 다른 기관의 원장들에 비해 솔선수범과 지적자극이 낮은 것으로 해석될 수 있다.

유아교육기관의 조직문화와 원장의 리더십의 관계에서 조직문화 간 차이에 기인하는 원장의 리더십의 영향력을 살펴보기 위해 판별분석을 실시한 결과는 다음의 <표 5>와 같다. 원장의 거래적 리더십과 변혁적 리더십을 동시에 투입하여 유아교육기관의 조직문화에 대한 판별분석을 실시한 결과, 고유값 0.479, 정준상관계수 .569, Wilks’ 람다는 .676, χ²=47.146(df=3, p<.01)으로 변혁적 리더십으로 구성된 판별함수가 집단을 구분하는 판별력이 있는 것으로 나타났다.

다음으로 판별함수의 판별기능 적중률을 살펴보면 다음의 <표 6>과 같다. 원장의 변혁적 리더십은 유아교육기관의 조직문화에 대해 41%의 정확도를 나타내었다. 그러나 강한 문화와 약한 문화에 대한 판별력을 살펴보면, 원장의 변혁적 리더십은 강한 문화의 72%, 약한 문화의 83%를 정확하게 구별해내는 것으로 나타났다.

본 연구는 경쟁가치모델을 기반으로 유아교육기관의 조직문화를 진단하고, 조직문화별 원장의 리더십의 차이를 파악하였으며, 판별분석을 통해 조직문화별 차이에 대한 원장 리더십의 영향력을 알아봄으로써 유아교육기관의 조직문화와 원장 리더십 간의 관계를 종합적으로 살펴보았다. 이상의 연구결과를 요약하고 논의하면 다음과 같다.

첫째, 유아교육기관의 조직문화는 유형과 강도를 고려한 결과 강한 문화, 약한 문화, 유연성지향 문화, 통제지향 문화의 4가지 조직문화로 나누어졌다. 이러한 본 연구의 결과는 그 간 경쟁가치모델을 적용한 여러 조직문화 연구의 결과들과 마찬가지로 유아교육기관 역시 집단문화, 발전문화, 위계문화, 합리문화의 서로 다른, 심지어는 완전히 반대되는 전략의 가치를 인정하고 서로 상반되거나 보완되는 가치들을 동시에 추구한다(권혁철, 2013; 김호정, 2002; Cameron & Quinn, 2011; Quinn & Kimberly, 1984)는 것을 보여준다. 따라서 유아교육기관의 조직문화와 관련한 연구에서는 대상 기관의 조직문화의 강도나 단편적 유형에 초점을 맞추기보다는 기관의 문화적 프로파일을 파악하는 것이 우선되어야 할 것이다.

또한 본 연구결과를 통해 나타난 조직문화의 프로파일은 어린이집의 조직문화를 강한 균형, 약한 균형, 변화지향, 안정지향으로 설명한 조인숙(2005)의 연구와 일치하는 것으로, 경쟁가치모델의 두 가지 차원 중에서 유연성과 통제 차원(수직축)에 따라 유아교육기관의 조직문화가 구분되는 것을 의미한다. 유치원의 조직문화에 관한 조유나 등(2012)의 연구에서도 이와 유사한 결과를 보고하고 있는데, 이들 연구에서는 유치원의 조직문화를 강한균형문화, 위계중심약한문화, 위계부재강한문화, 약한균형문화로 분류하고 위계문화의 강도가 조직문화의 유형에 큰 영향을 미친다고 하였다. 가치경쟁모델의 두 축 가운데 내부지향과 외부지향의 수평축이 아닌 유연성과 통제의 수직축을 중심으로 조직문화 간 차이를 보고하고 있는 이상 일련의 연구들을 통해, 기관이 융통성, 재량, 역동성을 강조하는가 아니면 안정성, 질서, 통제를 강조하는가가 유아교육기관의 조직문화 간 차이에 크게 기여할 수 있음을 추측해 볼 수 있다.

이와 더불어 본 연구에서는 유아교육기관의 조직문화별로 통제지향 문화 기관이 가장 많고 강한 문화 기관이 가장 적은 것으로 나타났다. 이러한 결과는 우리나라 중앙행정기관의 전반적인 조직문화를 ‘위계중심의 안정지향문화’로 평가한 이동수(2007)의 연구와 일치하나, 기업의 조직문화 프로파일에서는 외부지향 문화가 우세하다는 문계완 등(2009)의 연구와는 차이가 있다. 이는 조직은 각자의 고유한 기능을 가지고 있으며 조직 간 상이한 기능을 수행하기 때문에 문화적 차이가 존재하는 것으로 사료된다. 그러나 강한 문화 기관이 상대적으로 적다는 연구결과는 유아교육분야에서 일관되게 보고되고 있다(조유나 등, 2012; 조인숙, 2005). 교육기관의 조직문화가 강할수록 학생의 성취, 교육 생산성, 구성원들의 직무만족 및 헌신성을 촉진하며 전반적인 학교 평가 결과가 우수하다는 결과들(오혜정, 2007; Deal & Kennedy, 1983)은 유아교육기관에 공존하는 여러 가치들이 골고루 강하게 영향을 미칠 때 기관이 효과성이 높아질 수 있음을 보여준다. 따라서 유아교육기관의 고유한 기능을 효과적으로 수행할 수 있도록 하기 위해서는 조직문화와 관련한 여러 변인들을 면밀히 탐색하여 조직문화 강화에 영향을 미치는 변인들을 밝히고, 조직문화 강화 프로그램 개발 등을 통해 유아교육기관의 조직문화를 강화할 필요가 있다.

둘째, 유아교육기관의 조직문화별로 리더십의 차이를 살펴본 결과 조직문화별 원장의 거래적 리더십과 변혁적 리더십의 차이가 있는 것으로 나타났다. 먼저 거래적 리더십의 차이를 살펴보면 예외적 관리에서 강한 문화 기관의 원장이 약한 문화, 유연성지향 문화 기관의 원장에 비해 예외적 관리가 높은 것으로 나타났다. 변혁적 리더십에 있어서 강한 문화, 유연성지향 문화와 통제지향 문화, 약한 문화기관 순으로 원장의 인간존중이 높게 나타났으며, 약한 문화의 원장은 솔선수범과 지적자극에서는 다른 기관들의 원장에 비해 낮은 점수를 나타냈다. 이러한 본 연구의 결과는 학교장의 리더십과 조직문화 간에 관계를 밝힌 선행연구들(김정림, 조혜진, 2012; 신재흡, 2012)과 일맥상통하는 것으로, 학교장의 리더십은 조직문화와 밀접한 관련이 있음을 보여준다. 특히 학교장의 거래적, 변혁적 리더십과 학교조직문화 간의 정적 상관을 보고한 김희연과 김주혜(2010)의 연구와 같이, 원장의 거래적 리더십과 변혁적 리더십의 두 유형 모두 조직문화와 밀접한 관련이 있는 것으로 나타났다. 변혁적 리더십은 거래적 리더십에서 강조되던 사회적 교환행위, 지시, 지원행위 및 강화행위보다는 상징적, 비젼적, 강화적, 이데올로기적 가치행위 및 지적행위에 관심과 초점을 둔다는 점에서 구별되나(House & Howell, 1992), 이 둘은 양극단이 아니라 상호보완적 관계이며 효과적인 리더는 두 리더십의 유형을 모두 적절하게 사용할 수 있다(부정민, 김진선, 2009; 한광현, 1999; Bass, 1985; 1990; Nadler & Tushman, 1999)는 점에서 조직문화와 원장의 리더십의 관계에 있어서 변혁적 리더십과 거래적 리더십을 함께 살펴보는 것이 더욱 바람직하다고 할 수 있다.

이와 더불어 약한 문화 기관의 경우, 거래적 리더십의 하위변인인 상황적 보상을 제외한 모든 리더십 하위변인이 다른 조직문화에 비해 전반적으로 낮은 것으로 나타났는데, 이는 기관의 약한 조직문화가 리더십의 부재와 밀접한 관련이 있음을 시사하는 결과이다. 특히 원장의 리더십은 초기의 조직문화 형성에 많은 영향을 미친다는 점에서(Jaskyte, 2004), 유아교육기관의 고유한 조직문화를 확립하기 위해서는 원장의 리더십 강화가 선행 되어야 할 것이다.

셋째, 유아교육기관의 조직문화에 대한 원장 리더십의 판별력을 살펴본 결과, 원장의 변혁적 리더십은 강한 문화와 약한 문화에 대해 각각 72%와 83%의 높은 판별력이 있는 것으로 나타났다. 이러한 본 연구의 결과는 원장의 변혁적 리더십이 조직문화의 강도의 정적 상관을 보고한 선행연구들(김희연, 김주혜, 2010; 박영신, 2011)과 일치하는 결과로, 두 리더십 유형 중 원장의 변혁적 리더십이 문화의 강도 차이를 잘 설명하는 것을 의미한다. 변혁적 리더십은 문화적 보편성을 가지고 있어서 다양한 범위의 조직과 문화에서 효과적일 것으로 간주되는데(문계완 외, 2009), 이로 인해 특정 문화를 판별하기 보다는 각 조직문화의 보편적 강도만을 의미 있게 설명할 수 있었던 것으로 추측된다.

그러나 변혁적 리더십은 본 연구의 유연성지향 문화와 통제지향 문화를 효과적으로 판별하지 못하는 것으로 나타났다. 그 간 국내에서 조직문화의 유형과 리더십의 관계를 살펴본 연구들(김정림, 조혜진, 2012; 송영호, 2012; 심재흡, 2012)은 경쟁가치모형의 이론적틀을 가지고 조직문화를 유형화하였으나 본 연구와 같이 서로 다른 가치가 어떻게 결합 되었는지를 바탕으로 설명하지 못하고 있다는 한계를 가진다. 집단문화, 발전문화, 합리문화, 위계문화 중 선호하는 한 가지로 분류하거나 심지어는 각 문화별 점수를 합하여 조직 문화라는 단일변인으로 분석하는 오류를 범하고 있다. 이로 인해 조직문화의 유형을 언급 하고 있지만 실제로는 문화의 강도와 리더십 간의 관계를 밝히고 있는 것이라 할 수 있다. 본 연구와 선행연구의 결과를 종합해보면, 기관이 가진 문화의 강도가 어떠한가에 대해서 변혁적 리더십이 어느 정도의 설명력을 가질 수 있겠으나, 조직문화의 유형별 차이를 설명하기는 부적절한 것으로 추측된다. 따라서 유아교육기관 조직문화의 유형 간 차이를 설명할 수 있는 다양한 요인들에 대한 탐색이 요구된다.

이상의 본 연구는 그 간 교사들의 인식을 중심으로 연구되어 온 것과 달리 기관의 원장을 대상으로 하였으며, 문화의 강도와 유형을 종합적으로 고려하여 원장의 리더십 간의 관계를 보다 심도 깊게 밝혔다는 점에서 의의가 있다. 추후연구에서는 조직문화가 원장 개인에 의해서 형성되는 것이 아니라 기관의 구성원들에 의해 확립해나간다는 점에서, 기관의 모든 구성원들을 포함하여 조직문화와 리더십의 관계를 살펴보는 것이 필요하다. 또한 조직문화는 기관 구성원들의 경험이 모여 이루어지는 것으로 설립 초기와 이 후의 문화는 달라질 수 있다. 따라서 유아교육기관의 설립기간 즉, 기관이 얼마나 오랫동안 형성• 유지되어 왔는지에 조직문화의 차이를 살펴보는 것이 요구된다.