1968년 Nadler가 ‘인적자원개발(Human Resource Development: 이하 HRD)’이라는 용어를 만든 이래, HRD는 기업의 지속적인 성장과 발전을 위해 반드시 필요한 활동으로 인식되면서, 많은 기업들은 HRD 활동에 적지 않은 비용과 노력을 투자하고 있다. 미국의 ASTD*(American Society for Training and Development)가 출판하는 연례보고서(Miller, et al., 2013)에 따르면, 2012년 한 해 미국 기업들이 교육훈련에 투자한 비용은 약 1,642억불(약 164조원)이며, 한 개인이 연간 학습하는 시간은 평균 30시간에 달하고 있다. 우리나라의 HRD에 대한 투자 역시 지속적으로 증가하고 있다. 고용노동부(2011) 자료에 의하면 직업능력 개발사업에 참여한 조직과 구성원의 수가 2005년에서 2010년 사이 두 배 가까이 증가하였으며, 2010년을 기준으로 약 1 조 3천억 원이 투자되었다.

HRD 활동의 중요성이 증대함에 따라 HRD 담당자의 역할과 그에 따라 요구되는 역량 또한 중요해졌으며, 이러한 역할과 역량을 체계적으로 밝히려는 연구가 국내•외에서 광범위하게 수행되어 왔다. 대표적으로 ASTD에서는 10여년 간격으로 HRD 전문가에게 요구되는 역량모델을 제시해 왔는데(Arneson, Rothwell, & Naughton, 2013; Bernthal, et al., 2004; McLagan, 1983, 1989; Rothwell, Sanders, & Soper, 1999), 가장 최근에 발표된 2013 ASTD 역량모델은 비즈니스 스킬, 글로벌 마인드, 업계에 대한 지식, 인간관계기술, 개인적 기술, 테크놀러지 문해력 등의 6가지 기초 역량과 수행향상, 교수설계, 훈련전달, 학습테크놀러지, 학습성과평가 등의 10가지 영역에서의 전문 역량이 중요함을 보여주고 있다(Arneson, Rothwell, & Naughton, 2013).

우리나라에서도 HRD 담당자의 역량과 역할을 규명하려는 연구들이 다양하게 시도되어 왔다. 이러한 연구들은 크게 세 가지 유형으로 구분되는데, 첫째, McLagan(1989)의 연구나, Bernthal 외(2004)의 연구에서 제시된 역량모델의 한국 적용가능성을 탐색하기 위해 HRD 담당자들의 역량모델에 대한 인식을 조사하여 분석하는데 초점이 맞추어져 있는 연구(예를 들면, 김영길•길민욱, 2012; 김영길•이기성, 2010; 이성아•엄우용, 2013; 임세영•유지용, 2008), 둘째, 이러한 연구들에서 제시한 포괄적이고 다양한 역량에 대해 우선순위를 밝히려는 연구(예를 들면, 송영수, 2009; 조대연•권대봉•정홍인, 2012), 마지막으로 한국의 HRD 담당자들이 수행 하고 있는 역할과 그 결과, 그리고 선행연구들에 대한 종합적 분석을 바탕으로 역량모델제시를 시도한 연구(예를 들면, 배을규•김대영, 2007; 전영욱•김진모, 2005; 황성준•김진모, 2011) 등이다.

이러한 연구들은 대부분 HRD 담당자들이 수행해야 하는 역할과 필요한 역량을 포괄적으로 제시하는데 초점이 맞추어져 있다. 그러나 비록 중소기업의 HRD 담당자들로 제한하여 실시한 연구이지만 이성아•엄우용(2013)의 연구는 직급과 HRD 업무 경력에 따라 자신이 담당하고 있는 역할이나 필요로 하는 역량 인식에 차이가 있다는 결과를 보여주고 있어 HRD 담당자의 역할과 역량에 대한 모형이 직급이나 경력에 따라 단계적으로 제시될 필요가 있음을 보여주고 있다. 또한 대학생의 졸업 후 노동시장으로의 전환과정이 높은 관심을 받고 있는 상황에서 고용가능성, 취업가능성, 직업기초능력 등과 같이 자신이 원하는 직장에 취업하기 위해 사회초년 생이 갖추어야 하는 자질이나 역량에 대한 관심이 꾸준히 증가하면서 일반적인 직장인에게 필요로 하는 역량이나 자질과는 별도로 신입사원이나 구직자가 갖추어야 하는 자질과 역량에 대한 관심도 증가하고 있다(권영주, 2013; 김민수•변정우•박신자, 2005; 김성남, 2012; 박가열•천영민•조지혜, 2008; 오은주, 2012; 진미석 외, 2007).

다양한 연구들을 통해 제시된 HRD 역량 모델은 HRD 담당자들이 현재 수행하고 있는 역할 이나 역량을 나타내기 보다는 수행하기를 기대하거나 바라는, 다시 말해 HRD 담당자로서의 이상적인 역량 모델을 보여준다고 할 수 있다. 이러한 이상적인 HRD 담당자의 역량 모델은 HRD 직무를 처음 접하게 되는 혹은 HRD에 관심이 있는 대학생들이 모두 갖추기에는 지나치게 포괄적이며, 현장 중심적이고 실용적인 인재양성을 요구받고 있는 대학교육의 현실을 감안할 때(박소연•송영수, 2008), 어떤 역량에 집중하여 학생들을 지도하고 교육해야 하는지에 대한 방향을 제시하기 어려운 실정이다. 또한 이러한 문제의식을 바탕으로 기존의 HRD 역량모델에서 요구하는 지식, 기술, 태도 등에 대한 행동지표들을 신입사원에 맞게 차별화하거나 수정한다고 하더라도 구체적인 행동지표 제시를 위한 근거가 될 수 있는 실증적인 연구결과를 찾아보기 어렵다.

따라서 이 연구에서는 이상적인 방향으로서의 HRD 담당자의 역량이 아닌 신임 HRD 담당자 혹은 HRD 직무군에 진입하고자 하는 대학생에게 요구되는 기본적인 자질과 역량을 밝히는데 초점을 두고자 한다. 대학에서의 직업교육 및 실용교육이 강조되고 있는 현재의 상황에서 HRD 직무를 담당해야 하는 신입사원에게 필요한 자질과 역량을 파악하는 것은 기업의 입장에 서는 어떤 인재를 채용해야 할 것인가에 대한 아이디어를 제공받을 수 있고, 학생들 입장에서는 자신에게 필요로 하는 구체적인 역량과 자질을 기르기 위한 방향설정을 가능케 하며, 대학의 입장에서는 대학교육을 통해 기르고 갖추어야 하는 역량, 교육의 방향과 내용을 결정하는데 의미있는 시사점을 제공할 것이다.

이러한 연구의 목적을 달성하기 위해 이 연구는 개념도 방법(concept mapping)을 적용하였다. 개념도 방법은 탐구하고자 하는 대상의 체제 안에 속해 있는 참여자의 관점에서 실제를 기술하게 하는 귀납적 연구방법이다. 즉, 연구자가 탐구하고자 하는 현상을 밝히기 위해 질문을 제시하고, 이에 대해 참여자로 하여금 자신의 경험과 생각을 기술하게 한 후, 이러한 진술 문을 핵심문장으로 정리하여 이를 군집으로 분류함으로써 해당 현상에 대한 개념적 구조를 시각화할 수 있는 연구방법이다(Jackson & Trochim, 2002; Kane & Trochim, 2007). 개념도 방법은 연구 참여자들이 경험하는 현상의 영역, 구성요소, 잠재적 구조 등을 밝히는데 유용하다(Paulson, Truscott, & Stuart, 1999). 이 연구의 목적이 현장에서 일하고 있는 HRD 담당자가 인식하는 신임 HRD 담당자의 필요 역량을 밝힘으로써, 현장에서 필요로 하는 HRD 담당자를 길러낼 수 있도록 대학교육에의 방향과 내용을 제안하는데 있는 만큼, 현장의 경험과 생각을 충분히 반영할 수 있는 개념도 방법을 통해 필요 역량을 밝히는 것은 매우 적절하고 의미있다고 판단된다. 이상에서 기술한 이 연구의 목적을 달성하기 위해 설정한 연구문제는 다음과 같다.

*ASTD는 2014년 ATD(Association for Talent Development)로 개칭되었다. 그러나 이 연구에서 인용하는 대부분의 연구들이 ASTD이던 시기에 발표된 것이라 이 논문에서는 ASTD라는 명칭을 사용함을 밝힌다.

역량(Competency)은 일반적으로 효과적이고 우수한 성과를 산출하는 개인의 잠재적인 특성으로 교육훈련과 개발을 통하여 개선될 수 있는 지식, 기술 및 태도의 집합체로 정의되고 있다(권경득, 2004). 역량은 역할을 효과적으로 수행하기 위해 필요한 지식, 기술, 태도의 통합체로서 선발, 교육훈련과 개발, 평가, 승계 계획 등을 위한 인적자원 도구로서 사용되어 왔다(정재창•민병모•김종명, 2001). 역량을 통해 해당 역할 수행에 요구되는 자질과 요건을 분명하게 제시할 수 있고, 인적자원개발과 관리의 방향성을 제시할 수 있기 때문이다.

이는 HRD 담당자의 역할 면에서도 마찬가지이다. HRD 담당자의 역할에 요구되는 역량이 규명되어 제시됨으로써 HRD 담당자에 대한 채용과 육성 등의 방향을 명확히 할 수 있기 때문이다. 이런 점에서 HRD 담당자의 역할과 역량을 규명하려는 노력이 지속되어 왔으며, 경영환경 변화로 인해 기업 내에서 HRD 담당자의 역할과 역량은 계속하여 변화해 왔다. 미국의 ASTD는 HRD 역할과 역량에 대한 다양한 모형을 제시하여 왔는데, 대표적인 연구로는 McLagan(1983, 1989), Rothwell, Sanders, 그리고 Soper, (1999), Bernthal 외(2004), Arneson, Rothwell, 그리고 Naughton(2013) 등이 있다.

McLagan은 1983년 ‘수월성 모형(Models for Excellence)’에서 훈련과 개발이라는 측면에 초점을 두고 평가자, 촉진자, 개인개발상담가, 교재집필자, 강사, 훈련개발 관리자, 판매자, 매체 전문가, 요구분석가, 프로그램 운영자, 프로그램 설계자, 전략가, 직무분석가, 이론가, 전이 촉진자 등을 HRD 담당자 역할로 제시하였고, 성인학습이해, 경력개발, 상담, 조직행동이해 등 31개의 HRD 담당자 역량을 도출하였다. 1989년에는 HRD 영역을 훈련과 개발 뿐 아니라 조직 개발과 경력개발 영역으로 확장함으로써 조직변화 촉진자, 경력개발 상담자, 평가자 등의 역할을 추가하여 총 11개의 역할로 세분하였다. 83년에 제시한 역량에서 광범위한 능력이나 단순한 지식이나 기술을 의미하는 9개 역량을 제거하고, 자기 자신에 대한 지식, 비즈니즈나 조직 개발이론에 대한 이해, 경력개발이론과 기법, 훈련과 개발 영역의 이론과 기법 등 13개의 역량을 추가함으로써 총 35개의 역량을 제안하였다(McLagan, 1989).

1990년대 후반에 들어서 인적자원개발 활동의 초점이 대상자의 학습 뿐 아니라 성과향상에 초점을 두어야 한다는 주장이 등장하면서, Rothwell, Sanders, 그리고 Soper(1999)는 인적자원개발 담당자를 ‘일터학습과 성과(Workplace Learning and Performance: WLP)’전문가로 지칭 하였다. 그들은 WLP 모형을 통해 WLP 전문가의 역량을 분석, 경영, 대인관계, 리더십, 전문, 기술역량 등의 여섯 가지로 구분하고, 분석적 사고, 성과자료 분석, 경영지식, 협상 및 계약하기, 의사소통, 대인관계 형성, 다양성 인식, 목표이행, 성인학습, 정보통신기술을 활용한 의사소통 등 총 52개의 세부 역량으로 구성된 포괄적인 역량모형을 제시하였다. 이러한 역량모형은 Bernthal 외(2004)가 제시한 통합모형으로 발전하였는데, 이 모형은 대인관계 역량, 경영/관리 역량, 개인 역량 등의 기초 역량과 9가지 전문 역량(예를 들면, 경력계획과 인재관리, 코칭, 학습설계, 조직변화촉진 등)을 기반으로 학습전략가, 비즈니스 동반자, 프로젝트 관리자, 전문 수행자 등의 역할을 수행해야 함을 함의하고 있다. 이 모형은 기존의 역량 모형과는 달리, 기초 역량, 전문 역량, 역할 등이 유기적으로 연계될 수 있도록 통합적으로 설계되었다는 점이 특징 적이다(한준상•김소영•김민영, 2008).

2013 ASTD 역량모델은 기초 역량으로 비즈니스 스킬, 글로벌 마인드, 업계에 대한 지식, 인간관계기술, 개인적 기술, 테크놀러지 문해력 등의 6가지를 제시하였고, 수행향상, 교수설계, 훈련전달, 학습테크놀러지, 학습성과평가 등의 10가지 전문 역량을 포함하고 있다(Arneson, Rothwell, & Naughton, 2013). 2004년의 모델은 인적자원개발 담당자의 명칭을 WLP전문가로 정의하고 WLP전문가로서의 역할에 초점을 맞춘 반면 2013년 모델은 훈련과 개발 전문가로서의 인적자원개발 담당자의 역할에 초점을 맞추고 있다. 기업에서 인적자원개발활동이 교육 이외의 해결책에 초점을 맞추는 것보다는 전통적인 HRD의 역할에 초점을 맞추어야 한다는 인식에 기반한 것이라 할 수 있다(이진구•김주연•김주민, 2014).

이상에서 살펴본 바와 같이 HRD 담당자의 역할과 역량은 경영환경의 변화와 HRD에 대한 기대역할 인식의 변화에 따라 지속적으로 변화, 발전해 왔다. 이러한 역할과 역량의 변화는 다음의 <표 1>에 요약하여 제시하였다. ASTD에서 제시한 HRD 담당자의 역할은 훈련과 개발로부터 출발하여, 조직개발이나 경력개발자로서의 역할이 추가되었고, 이후 성과전문가로서의 역할이 강조되면서 필요로 하는 역할과 역량이 다양해 졌다. 그러나 이렇게 확장적으로 제시된 HRD 담당자의 역할과 역량에도 불구하고, 실제로 HRD 담당자가 수행하는 핵심직무가 교육훈련이라는 전통적인 직무역할에 초점이 맞추어져 있다는 점에는 변함이 없다(예를 들면, Koornneef, Oostvogel, & Poell, 2005; Nijhof, 2004). 다시 말해, 전통적인 훈련개발 전문가로서 HRD 전문가의 역량은 지속적으로 강조되고 있다(Arneson, Rothwell, & Naughton, 2013).

다수의 국내 연구들이 HRD 담당자의 역할과 역량에 대한 연구를 수행하여 왔다. 대부분의 연구들은 ASTD에서 발표한 대표적인 역량모델 연구를 기반으로 하여, 해당 역량모델에서 제시한 역할이나 역량이 한국의 상황에 적용가능한지를 탐색하는데 초점이 놓여 있다.

ASTD의 모형 그대로를 한국에 적용하여 외국의 결과와 비교함으로써 한국 HRD 담당자들의 역량 인식도를 보여준 대표적인 연구는 김영길•이기성(2010)과 김영길•길민욱(2012)의 연구이다. 김영길•이기성(2010)은 HRD 협회나 컨설팅 회사에 근무하는 HRD 전문가들을 대상으로 WLP의 역할과 역량모형의 타당도를 검증하고 각 역할과 역량의 중요도와 숙련도 인식 정도를 조사하였는데, 국내 HRD 전문가들은 효과적인 커뮤니케이션이나 신뢰구축을 가장 중요하게 생각하고 있었고, 요구분석 및 해결책 제시, 전략적 사고 등 HRD 전문가로서 전문성 발휘를 위해 필요한 역량들이 그 뒤를 이은 것으로 나타났다. 김영길•길민욱(2012)은 한국의 HRD 전문가들이 인식하는 WLP 역할과 역량의 중요도를 분석하고 이를 글로벌 HRD 전문가 역량 연구결과와 비교하여 논의하였는데, 한국 HRD 전문가들은 조직의 비즈니스 파트너로서의 역할이 가장 중요하다고 인식하고 있는 반면, 글로벌 HRD 전문가들은 HRD 직무 전문가로서의 역할이 가장 중요하다고 인식하고 있다는 점에서 차이를 나타내었다. 그러나 글로벌 HRD 전문 가들의 인식은 2004년에 조사한 결과이고, 한국의 HRD 전문가들의 인식은 2012년에 조사하였다는 점에서 두 집단을 평면적으로 비교하기에는 적합하지 않은 측면이 있으며, 지역적 차이에 의한 것인지 시기적 차이에 의한 것인지에 대한 보다 신중한 해석이 필요하다.

송영수(2009)와 조대연•권대봉•정홍인(2012)의 연구는 WLP 모형에서 제시한 역할과 역량에 초점을 두고는 있으나 역할과 역량에 있어 어떤 것에 우선순위가 있는가를 밝히고자 함으로써 어떤 역량에 집중할 필요가 있는지를 제시하고 있다. 송영수(2009)는 6개 그룹 차원의 HRD 담당자를 대상으로 HRD 담당자의 역량에 대한 인식 수준과 수행 수준을 조사한 결과, 국내 HRD 담당자들은 모든 역량에서 중요도 인식 수준에 비해 수행 수준이 낮은 것으로 나타났으며, 비즈니스 역량군과 전문성 역량군에서의 개발이 중요한 것으로 나타났다. 조대연•권대봉•정홍인(2012)은 HRD 담당자가 다양한 역할을 성공적으로 수행하기 위해 필요한 역량에 대해 Borich의 요구도와 The Locus for Focus 모델을 활용하여 우선순위를 결정한 결과로 3개의 역량군, 12개 역량에 포함된 74개 세부행동을 도출하였다. 이 중에서 HRD 담당자에게 요구 되는 최우선순위 행동은 8개의 역량에 포함된 23개 행동이었고, 최우선순위군에 포함된 세부 행동의 비율을 종합해 볼 때, 요구분석과 솔루션제안역량, 네트워크 및 파트너관계 구축, 비즈니스에 대한 통찰력 발휘, 전략적 사고, 개인개발 모델링 등의 순으로 중요도를 나타내었다.

전영욱•김진모(2005), 배을규•김대영(2007), 황성준•김진모(2011) 등의 연구는 WLP 모델에 국한하지 않고, 국내외 다양한 선행연구를 종합적으로 분석하여 한국적 HRD 전문가 역량모델을 제시하고자 하였다. 전영욱•김진모(2005)는 다양한 역량모델 제시 방법들을 종합하여, 인적 자원개발 담당자의 직무산출물과 핵심직무산출물을 선정한 후, 이러한 핵심직무산출물을 도출 하기 위해 HRD 담당자가 수행해야 하는 활동과 필요 능력을 밝혀 HRD 담당자의 핵심직무역량모델을 개발하였다. 이 연구결과에서 나타난 HRD 담당자의 직무영역은 12개였으며, 직무산출물은 80개였는데, 이러한 연구결과는 McLagan(1989)의 연구에서 밝혀진 인적자원개발 담당자의 직무산출물과 크게 다르지 않았다. 배을규•김대영(2007) 역시 국내외 선행연구에서 제시한 HRD 역량을 종합하여 HRD 담당자의 역량을 도출하고, 이에 대한 설문조사를 실시하였다. 연구결과, 한국의 HRD 담당자에게 요구되는 역량으로서 개인적 역량, 분석적 역량, 비즈니스 역량, 전문적 역량의 4개 역량군이 도출되었고, 다원적 사고방식, 의사소통, 매체 및 테크놀러지 활용, 수행 및 성과분석, 연구과제 계획 및 실행, 요구분석 및 해결책 제시, 조직 이해 및비전 제시, 이해관계자와의 관계 구축, 성인학습 이해와 활용, 조직개발 이해와 활용, HRD 프로그램 평가 등의 11개 역량이 도출되었다. 황성준•김진모(2011)는 대기업 HRD 담당자의 역할 및 핵심활동을 구인하기 위해 HRD 전문가 12명을 대상으로 2차에 걸친 델파이 조사를 실시하였고, 30대 대기업 HRD 담당자들을 대상으로 중요도, 수행빈도, 수행수준에 대한 분석을 실시하였다. 결과적으로 개인개발, 경력개발, 조직개발, 성과관리, HRD관리 등의 5가지 영역에서 19개의 역할과 56개의 핵심활동을 제시하였다. 이러한 역할들 중 중요도가 높은 역할은 HRD 전략가, 학습프로그램 설계자, 학습요구 분석가, 비즈니스 파트너, 핵심인재개발자 등이었는데, 전통적인 훈련개발 관련 역할이 현장에서도 중요하게 인식되고 있는 것으로 나타나 2013년 발표된 ASTD의 HRD 담당자 역량모형의 방향과 일치하는 결과를 보여주고 있다.

이상의 연구들이 주로 대기업에서 HRD 업무를 수행하고 있는 담당자나 독립된 컨설팅 회사에서 활동하는 전문가들을 대상으로 한 반면, 이성아•엄우용(2013)은 중소기업 담당자가 지각 하는 자신의 HRD 역할 및 역량에 대한 인식 정도를 조사하고, 이러한 인식 정도가 직급, 경력, 학력에 따라 차이가 있는지 분석하였다는 점에서 차별화된다. 연구결과는 중소기업 HRD 담당자가 대인역량, 비즈니스역량, 개인역량을 갖추었다고 인식하는 정도에 있어 직급에 따라 차이가 나타났다. 즉, 과장급과 차•부장급은 대리급보다 비즈니스 역량을 더 많이 갖추고 있다고 인식하고 있었고, 통계적으로 유의미한 차이는 아니지만, 경력이 높을수록 대인역량 비즈니스역량, 개인역량을 더 많이 갖추고 있다고 인식하는 것으로 나타났다. 역할 수행에 대해서도 직급에 따라 지각하는 HRD 담당자의 역할이 차이를 나타내었다. 즉, 차•부장급은 변화촉진자의 역할을 더 많이 수행하는 반면, 과장급은 프로그램 설계자, 경력개발전문가, 운영자의 역할을 더 많이 수행하는 것으로 나타났다. 전반적으로 보았을 때, 과장급이 대부분의 역할에서 많은 수행을 보이고 있었고, 사원급은 모든 영역에서 거의 가장 낮게 나타났다.

이러한 연구결과는 비록 중소기업에 국한된 결과이기는 하나 직급에 따라 수행하는 역할이 다르고 역할이 다른 만큼 필요로 하는 역량도 달라질 수 있음을 함의하는 것이다. 직급이 올라감에 따라 더욱 다양한 역할을 수행해야 하고 그에 따라 다양하고 수준 높은 역량이 필요하겠지만, 신입사원 시기에 좀 더 강조되는 역할과 역량에 대한 분석은 대학교육의 내용과 방향을 어떻게 설정하는가에 대한 의미 있는 시사점을 제공할 수 있을 것이다. 기존의 역량 모델 중에서 중요도 순위가 높은 것을 제시하는 연구의 경우, 미래 HRD 분야를 준비하는 학생이나 신임 HRD 담당자에게 무엇에 집중하여 역량개발을 할 것이냐에 대한 의미 있는 시사점을 제공할 가능성이 있다(조대연•권대봉•정홍인, 2012). 하지만 우선순위가 직급이나 경력과 관계 없이 결정되는 것이므로 궁극적으로 길러야 하는 역량이 무엇인지에 대한 방향성은 제공할 수 있으나 신임 HRD 담당자가 무엇을 해야 하고 어떤 역량을 갖춰야 하는지에 대한 구체적이고 실용적인 방향성을 제시하는 데는 한계가 있다.

비록 HRD 분야에 초점이 있지는 않지만 신입사원에게 필요한 역량을 도출하거나 일반적으로 대학생의 고용가능성을 높이는 요인이나 직업기초능력을 밝히고자 한 연구들이 있다. 오은주(2012)는 지역에 기반을 두고 있는 중소기업 신입사원들에게 필요한 역량을 도출하고 이를 대학교육과정과 비교분석하는 연구를 수행하였다. 그 결과로 중소기업에서 필요로 하는 신입 사원의 필요 역량은 대인관계 역량, 자기관리역량, 문제해결역량 등이었으며, 그 외에도 의사 소통 역량 중 다른 사람과 효과적으로 이야기하고, 적극적으로 청취하는 능력이 중요한 역량으로 인식되고 있었다. 김민수•변정우•박신자(2005)는 호텔 신입사원의 역량에 대한 조사 연구에서 대인관계, 리더십, 대화능력, 개인성향, 관광관련지식, 환대산업지식, 기획력, 영업•마케팅 능력, 인사관리능력, 재무회계능력, 컴퓨터 활용능력, 현장이해력, 영어 및 제2외국어 구사능력, 서비스 경영, 서비스 기술, 객실 관리, 연회기획, 식음료 운영 등이 호텔 신입사원에게 요구되는 역량이라고 밝혔다. 또한 대학생의 고용가능성 관련 변인이나 직업기초능력을 밝히기 위해 수행된 다양한 연구결과들은(예를 들면, 권영주, 2013; 김성남, 2012; 박가열•천영민• 조지혜, 2008; 진미석 외, 2007) 고용시장에서 경쟁력을 갖기 위해 사회초년생이 갖추어야 할 필요 역량들을 제시하고 있어 대학교육과정의 구성과 실행에 대한 다양한 시사점을 제공하고 있다. 이러한 연구결과들은 비록 HRD 분야의 신입사원에게 요구되는 역량과는 차이가 있지만, 신입사원에게 요구되는 역량과 자질을 밝히는 것이 결국 대학교육의 내실화를 기하는데 도움이 될 수 있는 시사점을 제공할 뿐 아니라 신입사원에게 요구되는 역량이나 자질이 일반적으로 직장인에게 요구되는 역량과 자질과는 다소 차이가 있을 수 있으며, 신입사원에게 요구되는 역량과 자질을 실증적으로 검토할 필요성이 있음을 시사하고 있다.

이 연구의 목적을 달성하기 위해 HRD 담당자 26명을 대상으로 HRD 신입직원에게 요구되는 역량 및 자질을 묻는 면담을 실시하였다. 이 연구의 분석방법으로 채택한 개념도 연구방법에서 연구대상자 수는 크게 제한이 없지만 아이디어를 충분히 산출할 수 있는 참여자 수를 최소 10명 이상으로 권장하고 있다(Kane & Trochim, 2007). 현장의 HRD 담당자들이 HRD 신입직원 에게 요구되는 역량을 가장 잘 제시할 수 있다는 점에서 면담 대상자는 HRD 경력 2년 이상을 대상으로 하였다. 더불어 타당성 있는 연구 결과 도출을 위해 사원부터 부장급까지 직급을 안배하였고, 기업 규모면에서 대기업, 중소기업에 근무하는 HRD 담당자를 면담 대상자로 선정하였으며, 종사 기업의 업종 면에서 차이를 두었다.

면담 진행의 효율성을 제고하기 위하여 26명의 대상자를 4개의 집단으로 나누고, 초점집단 면담을 실시하여 면담결과를 정리하였다. 면담 참여자들의 특성을 살펴보면, 남자가 15명, 여자가 11명이었다. 참여자들의 연령 평균은 34.8세였고, HRD 평균 경력은 6.4년이었다. 면담 참여자 개개인의 성별, 연령, HRD경력에 대한 구체적인 정보는 아래의 <표 2>에 제시하였다.

본 연구의 목적은 개념도 방법을 활용하여 HRD 담당자가 인식하는 HRD 신입직원의 요구 역량 및 자질을 분석하는 것이다. 개념도 방법은 연구대상자들이 아이디어를 산출하고, 의미 있게 분류함으로써 현상에 대한 관계자들의 개념적 구조를 시각적으로 표현하는 일련의 과정이다(Kane & Trochim, 2007). 개념도 방법은 개방형 질문의 응답 내용에 대한 대안적 분석 방법으로 제안된 것으로 단어 분석과 코드 분석을 혼용한 텍스트 분석 방법이다(Jackson & Trochim, 2002). 다시 말해 연구 참여자들의 인식을 탐색한다는 점에서 질적 연구 접근과 유사 하나, 연구 참여자들의 관점과 경험에 대한 잠재구조를 확인함에 있어서 통계적 방법을 사용 하여 양적 연구 접근을 취한다는 점에서 질적 연구와 양적 연구방법에 대한 통합적 접근으로 볼 수 있다(Goodyear, et al., 2005). 개념도 방법은 상담 관련 연구에 많이 사용되고 있으며(김선경, 2011), 교육 등의 여러 사회과학 분야에 확장•적용되고 있는 추세이다.

본 연구에서는 개념도 방법을 제시한 Jackson과 Trochim(2002)의 5단계 절차를 토대로 아래와 같은 단계로 연구를 진행하였다.

첫 번째 단계는 분석을 위한 자료 생성 단계이다. 연구자들은 면담 참여자들에게 연구의 목적을 설명하고, 회사 내의 HRD 분야 신입사원들에 대해 생각하도록 유도하였다. 다음으로 “지금까지 경험한 HRD 담당 신입사원들 중에서 우수한 직무성과를 나타낸 신입사원들이 보여준 역량이나 자질은 무엇입니까?”의 초점 질문을 사용하여 초점집단면담을 진행하였다. 면담은 집단별로 1시간 30분에서 2시간 정도 소요되었으며 면담 내용은 녹음하여 전사 기록하였다.

다음으로 연구자들은 전사 기록 내용을 토대로 신임 HRD 담당자의 역량 및 자질에 대한 아이디어 진술문을 정리하였다. Kane과 Trochim(2007)은 100개 이하의 아이디어 진술문을 권고한 바 있고, 최근의 연구에서는 약 50개 정도가 적당하다고 보고되고 있다(최윤정•김계현, 2007; 최한나•김삼화•김창대, 2008). 본 연구에서는 79개의 진술문이 일차적으로 분석되었고, 중복 문항 제거 및 통합 작업을 통해 55개의 아이디어 진술문이 최종적으로 확정되었다.

두 번째 단계는 자료 분류 단계이다. 최종 확정된 진술문을 질문 카드로 작성하여 진술문 세트를 제작하였다. 분류 작업은 연구참여자들이 진술문 카드를 보고, 이를 범주화하여 분류하는 것이다. 분류 작업에는 5명의 HRD 담당자(면담 참여자 중 5명)와 HRD 전공생(5명의 HRD 전공 박사과정생, 2명의 HRD 경력 2년 이상의 석사학위자) 등 총 12명이 참여하였다. 개념도 방법에서 면담 참여자들이 직접 분류 작업 참여에 어려움이 있을 경우, 면담 참여자와의 경력 유사성, 주제에 대한 이론적 이해도, 분류 작업에 대한 적합성을 고려하여 분류 작업 참여자를 대체할 수 있다(Jackson & Trochim, 2002). 분류 작업 시 모든 진술문은 둘 이상의 파일로 나누어 분류하고, 각각의 진술문은 하나의 범주로만 분류가 가능하며, 범주의 숫자는 2개 이상이 어야 한다는 조건을 제시하였다(Paulson, Truscott, & Stuart, 1999; Paulson & Worth, 2002).

세 번째 단계는 다차원 척도법(MSD: multidimensional scaling)을 사용한 분석 단계이다. 진술문 분류 결과를 토대로 같은 그룹으로 묶은 진술문들은 0, 다른 그룹으로 묶은 진술문들은 1 로 코딩하여 총 12개의 유사성 행렬(55×55)을 만든 후, 12개의 행렬을 합한 집단 유사성 행렬 (GSM: group similarity matrix)을 제작하였다. SPSS 21.0을 사용하여 집단 유사성 행렬을 다차원 척도법으로 분석하였다.

네 번째 단계는 적합한 군집 수를 선정하는 단계이다. 이를 위하여 다차원 척도법에서 나타난 x, y 좌표 값을 위계적 군집분석의 데이터로 사용하여(Bedi, 2006), 위계적 군집분석 (hierarchical cluster analysis)을 실시하였다. 다음으로 위계적 군집 분석은 거리를 기반으로 하는 자료에 적합한 Ward의 연결방법을 사용하였고(Kane & Trochim, 2007), 군집의 수는 위계적 군집분석의 결과로 나타난 덴드로그램을 이용하여 결정하였다.

다섯 번째 단계는 군집에 대한 이름을 명명하는 단계이다. 본 연구에서 선정한 군집을 명명 하기 전에 본 연구에서는 차원을 나타내는 x, y 축을 중심으로 배치된 진술문을 분석하여 차원을 우선 명명하였다. 다음으로 좌표 상에 표시된 진술문들의 상대적 위치와 범주에 속한 진술문을 토대로 군집에 이름을 부여하였다. 마지막으로 다차원 척도법에 의해서 점으로 표시된 군집 내 진술문들을 선으로 연결하여 개념도를 완성하였다.

12명의 연구참여자들이 55개 진술문에 대해 분류한 비유사성 평정 자료를 사용하여 다차원 척도 분석을 실시한 결과 2차원 개념도 제작에 적합한 합치도(stress value)는 .331로 나타났다. 2차원 개념도 제작에 적합한 합치도란 자료가 가지고 있는 원래 유사성과 다차원 척도법을 적용한 결과 지각도(유클리디안 거리모형)의 대상들 사이의 거리 비교를 통해 지각도가 원래 대상 간 유사성을 얼마나 잘 반영하는지를 나타내는 척도이다. 개념도 작성을 위한 다차원 척도 분석에 적합한 합치도 평균 범위는 .205~.365이다(Kane & Trochim, 2007; Gol & Cook, 2004). 따라서 본 연구에서 나타난 합치도는 이 기준을 충족시키는 것으로 볼 수 있다. 본 연구에서 회귀분석의 결정계수와 유사한 다차원 척도법의 모형 적합도 지수인 RSQ는 .6이상인 .636으로 모형의 설명력이 좋은 편임을 알 수 있다.

차원의 수를 2로 하고, 다차원 척도 분석을 실시한 결과는 [그림 1]과 같다. 2차원 상에서 가까이 위치한 진술문은 연구 참여자들이 비슷하게 인식하고 있으며, 멀리 위치한 진술문은 서로 다르게 인식하고 있음을 의미한다. 1차원(x축)과 2차원(y축)의 정적인 방향과 부적인 방향의 양극단에 위치한 진술문은 <표 3>과 <표 4>와 같다.

1차원의 양극단에 있는 진술문을 살펴보면 다음과 같이 분석할 수 있다. 먼저 정적인 방향으로는 ‘스스로 찾아서 학습하는 학습자적 역량’, ‘꼼꼼하고 철저한 업무 준비 자세’, ‘사안에 논리적으로 접근하여 해결하는 사고 능력’, ‘다양한 경험이나 인간관계를 맺을 수 있는 학교 활동 참여 경험’과 같이 업무 및 사람을 대하는 자세 또는 태도와 관련된 역량 및 자질임을 알 수 있다. 반면 부적인 방향에 있는 진술문의 경우, ‘MS 오피스 활용 능력’, ‘HRD 이론 지식’, ‘인간에 대한 이해를 가능케 하는 심리학적 지식’ 등과 같이 업무를 수행하거나 조직구성원을 대할 때 요구되는 지식 및 기술과 관련된 것으로 분석된다. 따라서 1차원의 정적인 방향은 관계/태도 차원, 부적인 방향은 지식/기술 차원으로 명명할 수 있다.

2차원의 양극단에 위치한 진술문을 살펴보면 정적인 방향과 부적인 방향의 진술문에 대한 특성을 알 수 있다. 정적인 방향의 경우 ‘MS오피스 활용 능력’, ‘기획력’, ‘글쓰기 능력’과 같이 HRD 담당자에게 특화된 역량과 자질이라기보다는 직장인으로서 요구되는 기본적인 능력임을 알 수 있다. 반면 부적인 방향의 진술문은 ‘HRD에 대한 이론적 지식’, ‘HRM 에 대한 기본 지식’, ‘교수설계 지식 및 경험’처럼 HRD 담당자로서 요구되는 보다 전문화된 역량 및 자질임을 알 수 있다. 따라서 2차원의 정적인 방향은 기본 역량 차원, 부적인 방향은 전문 역량 차원으로 명명할 수 있다.

본 연구에서 신임 HRD 담당자에게 요구되는 역량 및 자질에 대한 범주는 위계적 군집분석의 결과인 덴드로그램을 이용하여 결정하였다. 덴드로그램 상에는 2개 군집부터 6개 군집이 나타났으며, 연구자들의 합의 하에 1이하의 거리 값을 갖는 6개 군집을 일차적으로 선정하였다. 다음으로 군집 내 진술문과 군집 간 진술문을 비교하여 군집의 개념적 명료성과 군집들 간의 차이를 확인하였다. 이를 통해 하나의 군집으로 제시된 ‘성인학습자를 이해할 수 있는 성인교육에 대한 철학(21)’, ‘조직의 위계적 인간관계에 대한 이해(52)’, ‘HRD 직무에 대한 자신감/HRD에 대한 소명 의식(53)’ 진술문의 경우, 유사성을 가진 진술문으로 보기에 어려움이 있어 제외하였다. 이에 5개 군집(52개 진술문)을 최종적으로 선정하였으며, 이에 대한 결과는 <표 5>에 제시하였으며, 이를 그림으로 도식화하면 [그림 2]와 같다.

군집화된 진술문을 토대로 범주명을 ‘직무공통 지식 및 기술’, ‘업무기획 및 추진 능력’, ‘HRD 관련 전문 지식 및 기술’, ‘조직인으로서의 기본자세’, ‘HRD 전문가 태도’로 설정하였다. 먼저 ‘직무공통 지식 및 기술’ 범주의 경우, MS 오피스 활용 능력, 글쓰기 능력, 예산과 비용에 대한 감각 등 HRD 이외의 직무에도 공통적으로 요구되는 능력들이 군집화 되었음을 알 수 있다. ‘업무기획 및 추진 능력’ 범주에서는 기획력, 자료 구조화 능력, 설득력 등 업무를 기획하고 이를 적극적으로 추진하는 것에 관련된 능력이 진술문들로 구성되어 있다. ‘HRD 관련 전문 지식 및 기술’ 범주의 진술문들을 살펴보면, HRD 지식, HRM 지식, 경영학, 교수설계, 교육운영 등 HRD 직무 수행에 필수적으로 요구되는 전문 지식 및 경험 임을 확인할 수 있다. ‘조직인으로서의 기본자세’ 범주의 진술문들은 다른 사람의 말을 잘 듣고 반응하는 능력, 개인의 입장에서가 아니라 조직의 입장에서 사고하고 행동하는 능력, 시간약속이나 마감일을 잘 지키는 시간관리 능력과 같이 조직인에게 요구되는 기본적인 자질들로 구성되어 있다. 반면 ‘HRD 전문가 태도’ 범주의 진술문들은 ‘고객 중심으로 생각하는 자세’, ‘꼼꼼하고 철저한 업무 준비 자세’, ‘기존의 방식에만 국한하지 않고 새로운 방법 이나 대안을 찾으려는 자세’, ‘끊임없이 새로운 것을 시도하고 변화하려는 자세’와 같이 완결성 있는 업무 자세 및 변화를 시도하는 전문가적 태도들과 관련된 진술문들로 구성되어 있는 것으로 보았다. 진술문이 도출된 근거가 되는 면담 내용에 대한 예시문을 <표 5>에 함께 제시하였다. 예를 들어, HRD 이론적 지식은 “신입사원들이 HRD 개론을 비롯한 이론을 알고 오면 좋을 것 같아요. 왜냐면 교육 설계부터 개발부터 평가까지 HRD의 기본적 이론이 다 적용되는데 그 이론을 모르면 업무하는데 어려움이 있죠.”의 면담 내용을 토대로 구성된 진술문이다.

본 연구의 목적이 신임 HRD 담당자에게 요구되는 역량과 자질을 도출하여 대학 교육과정에 시사점을 제공하는데 있기 때문에, 범주명을 제시하는 것에서 그치지 않고, 교육내용에 반영할 수 있다고 판단되는 진술문들을 묶어 21개의 역량으로 제시하였다(<표 5> 참조). 52개 각각의 진술문이 모두 교육과정에 반영하기에는 한계가 있고, 진술문 내용이 구체적이어서 지식․기술․ 태도의 통합체인 역량으로 보기에는 어려움이 있다고 보았기 때문이다. 역량들을 범주별로 살펴보면 ‘직무공통 지식 및 기술’ 범주에는 컴퓨터•매체 활용 능력, 자료 분석력, 의사표현력, 예산 감각, 운전 기술이 제시되었다. ‘업무기획 및 추진능력’ 범주에는 업무 기획력과 업무추진력이 필요한 역량이라고 할 수 있다. ‘HRD 관련 전문지식 및 기술’ 범주는 HR 관련 지식, 교육기획•운영•평가 관련 지식 및 기술, HRD 현장 이해의 역량으로 묶여질 수 있다. ‘조직구성원에게 요구되는 기본자세 및 태도’ 범주에서는 대인관계 형성 능력, 조직이 해, 협력, 자기관리 및 개발이 제시될 수 있다고 보았고, ‘조직구성원에게 요구되는 전문 자세 및 태도’ 범주는 고객중심사고, 업무완수 능력, 변화•혁신 지향성, 적응력, 주인의식, 낙관적 태도, 모범적 태도, 비전수립, 친화력 등의 역량이 포함된다고 할 수 있다.

이 연구는 신임 HRD 담당자 혹은 HRD 직무군에 진입하고자 하는 대학생에게 요구되는 기본적인 자질과 역량을 밝히는데 초점을 두고, 개념도 방법을 활용하여 실제 HRD 분야에서의 직무경험이 풍부한 26명의 연구참여자들로부터 신임 HRD 담당자에게 요구되는 역량을 도출하여 이를 범주화하고 도식화하였다. 결과적으로 신임 HRD 담당자에게 요구되는 역량은 ‘지식/ 기술’과 ‘관계/태도’ 차원과 ‘기본역량’과 ‘전문역량’ 차원의 2개 차원으로 분류되었고, ‘직무공통지식 및 기술,’ ‘업무기획 및 추진능력,’ ‘HRD 관련 전문지식 및 기술,’ ‘조직인으로서의 기본자세,’ ‘HRD 전문가 태도’ 등의 범주로 구분되었고, ‘컴퓨터•매체 활용능력,’ ‘자료분석력,’ ‘업무 기획력,’ ‘HR 관련 지식’ 등 21개의 역량이 도출되었다. 연구결과에 대한 결론 및 논의는 다음과 같다.

첫째, HRD 담당자들이 인식하는 신임 HRD 담당자의 역량에 대한 전체적인 인식 구조는 ‘지식/기술’과 ‘관계/태도’의 차원, ‘기본역량’과 ‘전문역량’의 차원으로 구분된다. ‘지식/기술’은 HRD 담당자가 기본적으로 알아야 할 지식이나 기술 등의 내용으로 컴퓨터나 소프트웨어의 활용, 통계지식, 교육운영기술 등의 내용으로 구성된다. ‘관계/태도’는 업무준비자세, 변화하려는 자세, 시간관리, 조직의 입장에서의 사고 등으로 구체적인 지식이나 기술 보다는 기본적인 자세나 태도 등의 내용으로 구성되는 차원이다. 또 다른 축으로 ‘기본역량’은 글쓰기, 설득력, 의사표현 등으로 HRD 영역에 국한하지 않고, 직장인으로서 기본적으로 갖추어야 할 역량이 포함되어 있으며, ‘전문역량’은 HRD, HRM, 교수설계, 성인학습자이해 등 HRD 분야의 직무를 수행하는데 필요한 역량들로 구성되어 있다. HRD 담당자 역량이 주어진 직무를 성공적으로 수행하는데 필요한 지식•기술•태도의 집합체이자 목록이라는 정의(Parry, 1996; Noe, 2008)에 비추어 볼 때, 지식/기술과 자세/태도 차원의 분류는 타당하다고 할 수 있다. 또 다른 차원으로서 ‘기본역량’과 ‘전문역량’의 차원은 지금까지 ASTD에서 발표한 대부분의 역량모델이 HRD 담당자들이 기본적으로 갖추어야 할 기본역량과 전문역량으로 구분하여 제시한 점으로 비추어 볼 때, 기존의 역량모델과 핵심 축을 같이한다고 볼 수 있다. 또한 바림직한 초등 영재교사의 자질에 대한 교사의 인식을 개념도 접근을 통해 밝힌 한기준•이현주(2011)의 연구에서도 바람직한 영재교사의 자질이 전문능력차원과 개인적 성향 차원으로 구분되었다는 연구결과도 이 연구에서 도출된 ‘기본역량’과 ‘전문역량’의 차원이 타당함을 보여주고 있다.

둘째, 이 연구에서 도출한 신임 HRD 담당자에게 요구되는 역량의 범주는 ‘직무공통지식 및 기술,’ ‘업무기획 및 추진능력,’ ‘HRD 관련 전문지식 및 기술,’ ‘조직인으로서의 기본자세,’ ‘HRD 전문가 태도’ 등이다. 이와 관련된 역량으로는 컴퓨터 및 매체 활용능력, 자료분석력, 의사표현력, 예산 감각, 운전기술, 업무기획력, 업무추진력, HR 관련지식, 교육기획•운영•평가 관련 지식 및 기술, HRD 현장이해, 대인관계 형성능력, 조직이해, 협력, 자기 관리 및 계발, 고객중심사고, 업무완수 능력, 변화•혁신 지향성, 적응력, 주인의식 등이다. 비록 그 표현이나 명칭에서는 다소 차이가 있지만, 자료 분석력, 의사표현력, 업무기획력, 업무 추진력, 교육기획•운영•평가 관련 지식 및 기술, 변화•혁신 지향성 등이 ASTD 역량모델 (Arneson, Rothwell, & Naughton, 2013)에서 제시한 역량과 유사하였다. 그러나 주목할 만한 것은 고객중심사고, 주인의식, 긍정적 대인관계 형성 태도 등에 대한 요구를 보여주고 있어 대학 교육을 통해 학생들이 전문적인 지식이나 기술을 기르는 것도 중요하지만, 조직인으로서의 기본적인 자세와 태도를 기르는 것에도 소홀해서는 안 된다는 점을 시사하고 있다.

이러한 연구결과는 대학교육에 있어 다양한 시사점을 제공한다. 먼저, 전공교육에 있어서는 학생들이 HRD에 관한 지식 뿐 아니라 인적자원관리(Human Resource Management), 심리학 등 HR에 대한 폭넓은 지식을 갖출 수 있도록 운영되어야 할 필요가 있음을 보여주고 있다. 현재 대부분의 대학에서 HR관련 과목들은 경영학과와 교육학과에서 개설되고 있는데 경영학과에서는 주로 인적자원관리의 측면의 교과목을 교육학과에서는 평생교육사 자격증과 관련된 교과목으로서 인적자원개발론이나 기업교육론 등을 독립적으로 운영하고 있다. 그러나 <표 5>의 HR 관련 지식 범주만 살펴보더라도 HRD에 대한 이론적 지식 외에도 HRM에 대한 기본 지식, 재무회계•조직행동론, 심리학 에 대한 역량을 요구하고 있음을 알 수 있다. 이 연구의 결과를 반영한다면, 학과별 독립적인 교과목의 운영보다는 다양한 역량을 포괄할 수 있도록 경영학, 교육학, 행정학 등 관련 분야를 통합하는 융합교과목의 형식으로 운영하거나, 관련 과목들을 선정하여 인적자원관리 및 교육 트랙이나 전공으로 운영함으로서 학생들이 HRD 전문성을 다학문적이고 체계적으로 기를 수 있는 체제를 갖출 필요가 있다. 또한 교양교육 차원에서는 주인의식, 긍정적 태도와 관계 형성, 협력 등을 기를 수 있는 과목들의 개발이 필요하다. 최근 교양교육의 추세가 글쓰기, 소통역량강화 등에 초점이 맞추어져 있는데, 사회적 존재로 살아가는데 보다 기본이 되는 긍정성, 책임감, 협동심 등에 대한 가치는 상대적으로 소홀하게 여겨지고 있는 실정이다. 대학교육에서 직업교육을 강조하고는 있으나 직업교육이 단순히 지식, 기술을 전수하는데 그치지 않고, 사회인으로서의 기본적 자질과 태도를 기를 수 있는 교육이 함께 동반되어야 그 효과를 발휘할 수 있음을 시사한다고 하겠다.

이 연구는 신임 HRD 담당자에게 요구되는 역량을 분석함으로써 미래의 HRD 담당자를 기르는 대학, 이를 준비하는 학생, 이들의 채용을 담당하고 있는 기업의 담당자들에게 시사점을 보다 객관적이고 시각적으로 제공하는데 목적을 가지고 수행되었으나, 다음과 같은 연구의 한계 점이 있다. 첫째, 신임 HRD 전문가들의 기대 역할이 대기업, 중소기업, 컨설팅 회사 등의 유형에 따라 다를 수 있지만, 이 연구에서는 연구대상자에 대한 접근성의 제한으로 집단을 세분화 하여 조사하지는 못하였다. 둘째, Jackson과 Trochim(2002)이 주장한 것처럼 연구참여자들이 반드시 분류작업에 참여하지 않아도 크게 문제가 되지는 않지만, 현실적인 여건 때문에 모든 연구참여자들이 분류작업에 참여하지는 못하였다. 셋째, 많은 개념도 방법을 활용하여 수행된 연구들은 마지막 단계로 보다 많은 연구대상자들에게 도출된 역량에 대한 중요도와 수행도에 대한 확인 작업을 거치는데, 신임 HRD 담당자라는 기업에서 매우 소수에 해당되는 구성원에 대한 연구인 만큼 조사대상자 확보가 어려워 설문조사 과정이 생략되었다. 넷째, 본 연구에서 설문조사 과정이 생략됨에 따라 진술문을 토대로 한 역량의 구성이 연구자의 주관에 의해 이루어졌다. 따라서 후속 연구에서는 이러한 한계점을 보완하여, 기업의 유형을 세분화하고, 연구 참여자들이 가급적 분류작업에 참여하도록 하고, 마지막 확인 단계로서 중요도와 수행도에 대한 설문조사를 포함할 수 있도록 수행함으로써 본 연구에서 도출된 결론을 재확인해 볼 필요가 있다.