리더십 이론은 오랜 기간 동안 사회과학분야의 주요 이슈였으며, 역사상 가장 오래된 연구 분야 중 하나이다. 1980년대 이전까지 리더십은 특성론, 행위론, 상황론이 지배적이었으나, 1980년대 이후 급변하는 경영환경 속에서 리더의 역할이 중요해짐에 따라 변혁적 리더십, 카리스마적 리더십, LMX(leader member exchange) 이론 등 새로운 형태의 리더십 이론들이 등장하였다(정유제·권중생, 2013). 이러한 변화는 기존의 리더십 연구에서 무시되어 왔던 리더와 부하 사이의 실질적인 변화와 영향력 관계를 파악하려는 보다 획기적인 리더십 연구경향이라 할 수 있다(구연성, 2004).

전통적인 리더십 연구에서는 효과적인 리더십에 초점을 맞추어 연구가 진행되어 왔으며, 리더의 지원적 감독행위가 조직 내 구성원들의 창의성을 증진시키고 부하의 성과에 미치는 긍정적인 영향을 파악하는데 연구의 초점을 두었다(Shanock and Eisenberger, 2006).

그러나 최근에는 조직구성원들의 이직의도 및 심리적 스트레스를 증가시키고, 직무만족과 조직몰입을 감소시키는 등 개인의 성과 및 조직의 효율성에 부정적인 영향을 미칠 수 있는 리더의 모욕적 감독행위에 대한 연구가 진행되고 있다(Mitchell and Ambrose, 2007).

조직에서 구성원들은 동일한 리더로부터 받는 대우를 다른 구성원들과 비교하여 자신의 인식과 행위를 결정하는 기준을 얻게 되고, 이를 바탕으로 개인의 행위 및 태도를 형성하게 된다(Graen, Liden and Hoel, 1982). 이렇듯 조직 내에서 리더가 조직구성원들에게 미치는 영향력은 지대하다.

기존의 리더십연구는 리더의 감독행위에 대한 구성원의 성과로 직무성과, 조직시민행동, 조직몰입 등의 부하의 행위와 태도와의 관계를 알아보는 것이 주된 연구과제였다. 그러나 본 연구에서는 리더의 긍정적인 영향이외에도 부정적인 영향에 대해서도 검토해 보고자 한다.

따라서 본 연구의 주된 목적은 리더십의 과정에 대한 연구로 리더의 감독행위가 구성원의 LMX와 조직시민행동에 영향을 미치는 과정을 검토하여 조직구성원에게 영향을 미치는 리더의 감독행위를 체계적으로 연구하고자 하는데 있다. 또한 본 연구의 결과로 얻어지는 연구결과는 향후 기업경영자를 포함한 임·직원 및 담당자들에게 조직구성원들의 직무만족을 위한 경영전략을 입안하는데 지표로 사용될 것으로 기대된다.

본 연구에서는 역기능적인 리더의 감독행위와 순기능적인 리더의 감독행위를 동시에 고려하여 순기능/역기능과 관련한 리더의 감독행위를 리더의 지원적 감독행위와 리더의 모욕적 감독행위로 구분하여 검토하였으며, 나아가서 조직구성원들이 인지하는 리더의 감독행위가 어떠한 과정을 통해 구성원들에게 영향을 미치는지를 파악하고자 하였다.

또한 본 연구는 조직구성원이 지각하는 리더의 감독행위를 Oldham and Cumming(1996)이 제시한 리더의 지원적 감독행위와 Tepper(2000)가 제시한 리더의 모욕적 감독행위로 설정하였다.

1.1 리더의 지원적 감독행위

리더의 지원적 감독행위(supportive supervision)는 긍정적 감독행위로 조직 및 구성원들에게 긍정적 영향을 미치며 구성원들을 격려하고 그들의 욕구와 감정에 주의를 기울이며, 구성원들에게 중요한 정보를 피드백하고, 구성원의 직무기술개발을 장려하는 행위로 볼 수 있다(Oldham and Cummings, 1996). 리더의 지원적 감독행위는 사회적 교환이론(social exchange theory: SET), 리더-부하와의 교환관계(leader-member exchange: LMX)와 조직지원인식(perceived organizational support: POS)에 이론적 배경을 두고 있다.

사회적 교환이론에 따르면 개인이 조직과 상호호혜적인 관계를 유지하게 되면 개인은 조직에 더 많이 기여하기 위해 노력하게 되고, 조직이 개인의 기여도를 인정하여 배려하게 되면 조직과 개인은 상호공존을 추구하게 된다고 하였다(Hekman, Steensma, Bigley and Hereford, 2009). 또한 리더-부하와의 교환관계에 따르면, 리더와 부하는 서로 다른 유형의 이익을 주고받을 수 있으며, 리더가 부하에게 줄 수 있는 이익 중의 하나가 리더의 사회적 지원이다(Graen and Uhl-bien, 1995).

조직지원인식이란 부하의 상사지원인식(perceived supervisory support: PSS)에 대한 개념이라 할 수 있다(Shanock and Eisenberger, 2006). 부하가 지각하는 상사지원인식(perceived supervisory support)은 부하 개인이 자신의 업무수행 능력을 발휘하는 과정에서 자신의 리더가 자신의 업무수행에 대하여 얼마나 많은 관심을 가지고 있으며, 도움이 필요한 경우 얼마나 리더가 도움을 줄 것인지에 대해 지각한 정도를 의미한다(Greenhaus, Parasuraman and Wormley, 1990). 이것은 리더가 구성원에 대한 공헌, 노력 및 기여에 가치를 두고 구성원의 복지에 관심을 기울이며 구성원들을 위해 정보와 피드백을 제공하고 작업환경을 조성하는데 있어 중요한 역할을 수행하는 것을 말한다(Rothmann and Joubert, 2007). 이처럼 리더의 지원은 종업원의 태도와 행위에 직·간접적으로 영향을 미치며, 구성원을 조직에 우호적이거나 비우호적으로 만드는 역할을 하게 된다(Rhoades and Eisenberger, 2002).

이와 같은 학자들의 연구결과를 바탕으로 본 연구에서는 리더의 지원적 감독행위를 ‘리더와 부하의 상호 호혜적인 관계를 기반으로 리더가 부하를 위해 적극적으로 지원하고 격려해 주는 행위’로 정의하였다.

1.2 리더의 모욕적 감독행위

최근 조직 내에서 발생하는 정서적 몰입저하, 이직, 심리적 고통, 직무불만족 등을 유발하는 선행요인으로 리더의 모욕적 감독행위(abusive supervision)가 관심을 받고 있다. 실제로 리더의 모욕적 감독행위는 조직 내에서 적지 않게 발생하고 있으며, 그 결과로 조직 효율성 저하 및 구성원의 사기 저하, 스트레스 유발, 조직몰입 저하 등을 유발하는 등의 많은 문제들이 나타나고 있다(Tepper et al., 2008).

리더의 모욕적 감독행위에 대한 정의는 많은 연구에서 학자들마다 다양하게 표현되지만, 최근에는 모욕적 감독행위(abusive supervision)라는 용어가 이러한 다양한 개념을 대표하는 리더의 부정적 행위로 정의되고 있다. 일반적으로 리더의 모욕적 감독행위의 개념은 리더의 물리적 접촉을 제외한 행위로서 공개적인 자리에서의 비난, 해고의 위협, 격한 감정의 표현 등과 같은 적대적 언어(Mitchell and Ambrose, 2007) 사용과 부하에 대한 무시, 화내기, 배려적이지 못한 행위, 약속 어기기, 부하에 대한 무례함, 공격적인 표정, 조롱하거나 무시하는 태도 등과 같은 비언어적 행위(Harris, kacmaar and Zivnuska, 2007)를 지속적으로 표현하는 행위를 말한다. 모욕적 감독행위는 부하가 리더의 감독행위를 모욕적인 것으로 간주하는 주관적인 평가로서 단기성 행위 보다 부정적 행위의 지속적인 표현으로 목적성을 지닌 의도된 행위라는 점을 내포하고 있다(Tepper, 2007).

실증연구들에서도 비인격적인 리더에 의한 모욕적 감독행위는 부하의 심리적 스트레스는 물론 조직공정성 인식, 직무만족, 조직몰입에도 부정적 영향을 가져온다(Duffy et al., 2002; Tepper, 2000)고 밝혔다. 또한 부하의 심리적 스트레스, 긴강감, 좌절감 같은 심리적 건강은 물론 이직, 직장-가정갈등, 조직시민행동과 같은 직무관련 태도나 행위에도 부정적 영향을 미친다(한주원‧박경규, 2009; 박오수‧고동운, 2009; 이경근‧조용현, 2010).

본 연구에서는 리더의 모욕적 감독행위를 ‘신체적·물리적 접촉을 제외한 적대적 언어, 비언어적 적대행위를 지속적으로 표현하는 행위로서 부하가 지각하는 리더의 감독행위에 대한 주관적인 적대행위’로 정의하고자 한다.

리더-부하와의 교환관계(LMX)는 리더와 구성원 간에 형성된 교환관계의 질을 의미하는 개념이며 사회적 교환이론(social exchange theory)과 역할형성이론(role-making theory)에 토대를 둔 조직 내 사회적 교환관계를 나타내는 대표적 유형의 하나이다(Chen & Klimoski, 2003).

그동안 리더십연구는 특성론, 행동론, 상황론, 변혁론 등 4가지 접근방법에 의해 리더십에 대한 개념과 방법론에 따라 다르게 연구되어 왔다. 그러나 리더의 과업지향적, 관계지향적 행동을 중심으로 리더십을 분류했다는 비판에 따라 리더와 구성원 간의 상호호혜적 교환관계를 중시하는 LMX이론이 나타나게 되었다(Graen & Uhl-bien, 1995). LMX 이론은 리더와 구성원 간의 상호영향력 관계에 초점을 맞추고 교환 관계 속에서 효율적인 리더십을 찾기 위해 제기된 이론으로, 리더와 부하가 성숙된 리더십 관계를 발전시킬 수 있을 때 효과적인 리더십이 발휘될 수 있다.

초기의 LMX 연구에서는 리더가 모든 구성원들에게 동일하게 영향을 미치며, 구성원들도 리더가 발휘하는 리더십에 대해서 동일하게 인지한다는 차원에서 평균적 리더십모형(Average Leadership Style: ALS)으로 개념화가 시작되었다. 이러한 ALS이론의 문제점을 극복하기 위해 리더와 구성원의 관계를 한명의 리더와 각 구성원들과의 일대일 관계에 초점을 두는 수직쌍대연결 이론(Vertical Dyad Linkage: VDL)이 제시되었다. 이후 리더와 구성원과의 관계를 상황변수로 취급하는 VDL이론이, 그리고 더 나아가 리더와 구성원들 간의 관계의 질을 심도 있게 다루는 LMX이론이 등장하였다(한연주 & 김대관, 2011).

VDL이론은 주로 내집단과 외집단의 차이에 초점을 두고 연구가 진행된 반면, LMX이론은 LMX의 질이 리더, 구성원 그리고 조직성과와 어떤 관계를 가지고 있는가를 파악하는 것에 초점을 맞추고 있다.

LMX이론은 리더와 구성원과의 관계를 단순한 변인으로 취급하지 않고 상호관계 자체에 관심을 갖는 이론으로 기존의 리더 중심의 관점에서 벗어나 리더와 부하간의 개별적 교환관계에 주목하고, 교환관계가 형성되는 과정을 중심으로 리더십 과정을 설명하고 있다. 다시 말해서, LMX이론은 리더의 감독행위나 특성에 초점을 두는 이론이 아니라 리더와 부하와의 관계의 질에 초점을 두고 있는 이론이다(Peter, 2001).

이러한 LMX이론은 리더가 각각의 구성원들과 서로 다른 관계의 질을 형성하고 부하들 역시 리더와의 관계를 각각 다르게 지각하며 다양한 수준의 관계로 발전시킨다고 보고 있다. 즉, 리더가 조직 구성원들과 각기 다른 형태의 교환 관계를 개발하며 그러한 교환관계의 질이 리더와 구성원의 태도와 행동에 중요한 영향을 미친다는 것이다(황정희 & 박준성, 2008).

본 연구에서는 LMX를 ‘리더와 구성원들 간의 형성되어지는 긍정적 교환형태’로 LMX를 정의하고자 한다.

최근 기업들은 기업 간의 경쟁이 심화되고 경영환경의 불확실성의 증가로 인해 생존을 위한 효율성과 효과성을 더욱 강조하고 있다. 이러한 상황들 속에 조직의 효과성을 높이기 위한 많은 방안들이 조직분야에서 연구되어져 왔다. 초기에는 조직효과성을 높이기 위한 방안으로 직무성과에 주로 초점을 맞추었으나, 직무성과 이외에 직무성과를 측정할 수 있는 지표가 필요하다는 인식이 생겨났다(정유제·권중생, 2013).

이러한 맥락에서 조직에서 공식적으로 부여한 역할행위 뿐만 아니라 구성원들이 자발적으로 조직의 효과적인 기능에 도움이 되는 역할외 활동(extra-role behavior)이 많은 관심을 받고 있다. 이러한 자발적인 역할외 활동을 나타내는 대표적인 개념이 바로 조직시민행동이며, 조직성과의 결정요인 또는 조직성과의 한 지표로서 많은 연구가 이루어지고 있다(김영조, 2008). 조직시민행동은 조직의 공식적 체제가 이를 명백하게 직접적으로 인정해 주지는 않으나, 총체적으로 조직의 기능과 수행을 증진시키는 조직구성원의 자유재량에 근거한 행위이다(Organ, 1988).

이러한 조직시민행동은 집단이나 조직성과에 긍정적인 영향을 미치며(Bergeron, 2007), 직무만족, 공정성지각, 조직몰입과 정(+)의 상관관계를 가지는 것으로 나타났다(Podsakoff, MacKenzie, Paine and Bachrach, 2000).

조직시민행동의 하위차원에 대해서도 많은 연구들이 있지만, 본 연구에서는 조직시민행동의 하위차원을 개인지향 조직시민행동(organizational citizenship behavior directed of individual: OCB_I)과 조직지향 조직시민행동(organizational citizenship behavior directed of organization: OCB_O)의 두가지 차원으로 구분하고자 한다. 개인지향 조직시민행동은 특정사람에게 직접적으로 도움을 주고 간접적으로 조직에 기여하는 행위이고, 조직지향 조직시민행동은 조직전체에 기여하고 이익이 되는 행위를 말한다.

초기 연구에서 개인지향 조직시민행동을 이타주의라고 보았으며, 이타주의를 제외한 다른 행위들을 조직지향 조직시민행동으로 보았다. 이후 조직시민행동의 두 가지 측면이 강조되면서 이타주의는 개인지향 조직시민행동으로, 다른 행위들은 조직지향 조직시민행동으로 그 개념이 확장되었다. 즉, 그 행위의 결과에 따라 개인과 조직으로 나누어지며, 각 측면의 행동은 서로 다른 요인에 의해 차별적 영향을 받는다는 것이 밝혀졌다(Lee & Allen, 2002). 그리고 조직 내 구성원 간에 발생하는 대인행동인 개인지향 행동과 조직전체를 대상으로 하는 조직지향 행동은 그 효과에서도 다르게 나타난다. 개인지향 조직시민행동은 제품의 품질과 생산량에 모두 영향을 미치지만, 조직지향 조직시민행동은 품질과는 상관이 없이 생산량에만 영향을 미친다는 것이다(Podsakoff, Whiting, Podsakoff & Blume, 2009). 이와 같이 조직시민행동은 모두 조직이 성과를 높이는데 기여하지만 서로 다른 과정을 통해 기여한다는 것으로 볼 수 있다.

본 연구에서는 여러 학자들의 연구결과를 종합하여 조직시민행동을‘개인에게 주어진 역할을 넘어서 조직과 동료를 위한 자발적이고 유익한 개인의 역할외 행위’로 정의하고, 조직시민행동을 개인지향 조직시민행동(OCB_I)과 조직지향 조직시민행동(OCB_O)으로 구분하여 연구를 진행하고자 한다.

조직 내 대인관계에 대한 지각 측면에서 리더의 지원적 감독행위는 부하의 정서에 긍정적인 영향을 미치고(Barsky & Kaplan, 2007), 조직 내 구성원들의 창의성을 증진시키고 부하의 성과에 긍정적인 영향을 준다(Shanock & Eisenberger, 2006). 이러한 리더의 지원적 감독행위에 대한 보답으로 부하는 조직에 이로운 자발적 행위인 조직시민행동을 하게 된다. 반면에 리더의 모욕적 감독행위는 부하들의 이직의도, 심리적 스트레스를 증가시키고, 직무만족과 정서적 조직몰입, 공정성 지각을 감소시키고 반생산적 업무 및 일탈행위를 증가시키는 등 부하의 다양한 인식, 태도, 행위에 부정적 영향을 미치고 있다(Mitchell & Ambrose, 2007). 이러한 리더의 모욕적 감독행위에 대한 부하의 간접적인 저항이 자신에게 직접적인 피해가 발생하지 않는 조직시민행동의 감소로 나타난다. Settoon, et al.(1996)은 조직시민행동을 LMX의 결과변수로 고려하면서 LMX 수준은 조직시민행동 및 직무상 행위와 유의한 상관관계가 있다고 하였고, Truckenbrodt(2000)도 LMX와 조직시민행동 사이에 유의한 상관관계가 있음을 제시하였다.

이처럼 LMX의 질이 높은 구성원들은 자신들의 리더와 상호작용을 통해 리더에 대한 신뢰, 존경심, 충성심을 가지게 되며, 리더로부터 흥미롭고 매력 있는 과업을 할당받아 더 많은 책임감과 권한을 가질 수 있게 됨으로써 다른 사람들에게 도움을 줄 수 있게 된다고 본다(Howell & Hall-Merenda, 1999). 이와 같이 리더와 LMX가 높은 부하는 리더로부터 부여받은 책임감과 권한을 통해 다른 사람들에게 도움을 주는 조직시민행동을 하게 되는 것이다.

조직시민행동의 수혜를 받는 직접적인 대상이 조직에 전반적인 혜택을 제공할 때 조직지향 조직시민행동(OCB_O)으로 나타나며, 조직 내 특정한 개인에게 직접적으로 도움이 되는 행동을 하여 간접적으로 조직에 긍정적인 영향을 미칠 때 개인지향 조직시민행동(OCB_I)인 것이다(Williams and Anderson, 1991).

본 연구에서 조직시민행동을 하나의 개념으로 간주하지 않고, 두 개의 대조적인 구성요소로 구분하여, 각각의 구성요소에 미치는 영향을 검토하려고 하였다. 이러한 개념적 구분이 조직행위의 측면에서 조직시민행동의 차이를 좀 더 명확하게 살펴보고자 하는 Williams and Anderson(1991), Kidwell et al.(1997), Lee and Allen(2002)의 연구를 규명하는 하나의 연구결과로 제시될 수 있다는 점에 의미를 두고, 조직구성원이 지각하는 리더의 감독행위가 LMX, 조직시민행동으로 이어지는 통합적 모델로서의 중요한 시사점을 제시하고자 한다. 이 같은 연구 과제를 규명하기 위해 다음과 같은 연구모형과 가설을 제시한다.

2.1 리더의 감독행위와 조직시민행동과의 관계

리더의 지원행위는 관심과 격려 등 정서적인 것 이외에 업무와 관련하여 리더가 문제해결을 도와주고 과제의 완수를 실질적으로 도와준다고 인식하는 의미이며, 이는 조직구성원들의 태도에 영향을 미치는 중요한 요소이다(Yoon and Lim, 1999).

리더의 지원행위와 조직시민행동과의 관련성을 살펴보면 리더의 지원행위는 조직시민행동에 직접적이고 강한 정(+)의 영향을 미치고(Smith, Organ and Near, 1983), 직무만족을 통해 간접적으로도 영향을 미치는 것으로 나타났다(Netemeyer et al., 1997).

따라서 리더의 지원적 감독행위는 조직구성원들이 조직 내에서 리더로 부터 업무와 관련한 다양한 정신적, 물질적 지원을 받는다고 지각하게 되면 조직에 이로운 자발적 행위인 조직시민행동을 하게 된다는 것이다(LePine et al., 2002; Podsakoff et al., 2000). 또한 리더로 부터 우호적인 대우를 의미하는 조직공정성이 조직과 개인의 일탈행위와 부(-)적인 관계를 갖는다는 결과를 보더라도 리더의 지원적 감독행위가 조직구성원의 조직에 대한 우호적인 행위를 촉진시킨다고 볼 수 있다(Berry, Ones and Sackett, 2007). 결국 리더의 지원적 감독행위는 조직시민행동의 선행요인이 될 수 있다는 것이다.

그러나 이와 반대로 리더의 모욕적 감독행위는 구성원의 심리적 스트레스, 긴장감, 좌절감은 물론 직무만족, 조직몰입, 이직, 직장-가정 갈등, 조직시민행동과 같은 직무관련 태도나 행위에도 부정적 영향을 미친다(Duffy et al., 2002; Tepper, 2000; Zellar et al., 2002; Aryee et al., 2007; Ashforth, 1997; 박오수‧고동운, 2009; 이경근‧조용현, 2010). 특히 리더의 모욕적 감독행위와 부하의 조직행위간의 관계에서, 리더의 모욕적 감독행위에 대한 부하의 간접적인 저항방법인 조직시민행동의 감소와 이직의 증가는 리더의 모욕적 감독행위에 대한 대표적인 결과변수이며, 자신들이 보호받지 못하는데 대한 반응을 고용주나 조직에게 돌리려는 의도에서 비롯되는 것이라고 할 수 있다(한주원‧박경규, 2009).

이러한 리더의 모욕적 감독행위는 리더와 조직구성원과의 관계에 불신을 유도하며 조직구성원의 심리적 스트레스는 물론 조직시민행동의 감소와 같은 부정적 영향을 가져온다.

이에 따라 조직구성원이 지각하는 리더의 감독행위와 조직시민행동에 대한 가설 1을 설정하였다.

2.2 리더의 감독행위와 LMX와의 관계

자신의 리더 또는 조직의 우호적인 대우와 지원에 대해 자신의 리더 및 조직에게 직접적으로 도움이 되는 행위를 할 수도 있지만, 동료 또는 자신의 부하들에게 간접적으로 유익한 행위를 함으로써 조직 및 자신의 리더가 목표를 달성하는데 기여할 수도 있다(Molm et al., 2001).

리더의 배려적이고 우호적인 처우는 조직 및 개인지향 일탈행위에 유의한 부(-)의 관계에 있는데, 이는 리더로부터 받은 대우나 지원이 구성원들을 통해 조직에 유익한 행위의 증진은 물론 해로운 행위의 감소로도 나타날 수 있다는 것을 보여주는 증거이다(Berry, Ones and Sackett, 2007). 또한 조직의 대리인으로서 리더가 부하들에게 지원을 제공할 때 부하들은 이를 조직지원으로 인식하여, 결국 자발적 이직이 감소하게 되는데, 이것은 리더의 우호적인 대우를 받은 부하들이 조직에 기여해야 한다는 의무감이 증가하기 때문이라 하였다(Eisenberger et al., 2002).

Shanock and Eisenberger(2006)는 리더의 지원적 감독행위는 부하의 상사지원인식과 정(+)의 관계를 가진다는 것을 확인하였으며, 부하의 정서에 긍정적인 영향을 미쳐(Barsky and Kaplan, 2007), 부하로 하여금 리더의 지원을 인식하여 조직에 기여해야 한다는 책임감을 향상시킨다고 했다.

리더의 지원적 감독행위가 조직 내 구성원들의 성과에 긍정적인 영향을 준다는 연구들(Rhodes and Eisenberger, 2002; Shanock and Eisenberger, 2006)과 모욕적 감독행위가 부하들의 이직의도, 심리적 스트레스, 반생산적 업무 및 일탈행위를 증가시키고, 직무만족과 정서적 조직몰입, 공정성 지각을 감소시키는 등 부하의 다양한 인식, 태도, 행위에 부정적 영향을 미치고 있다는 기존의 연구들을 토대로(Tepper, 2000; Zellars, Mitchell and Ambrose, 2007) 아래의 가설을 설정하였다.

2.3 LMX와 조직시민행동에 대한 가설

Williams and Anderson(1991), Kidwell et al.(1997), Lee and Allen(2002)은 조직시민행동의 대상을 개인과 조직으로 구분하여 개인지향 조직시민행동과 조직지향 조직시민행동을 제시하였다. 그러나 개념을 살펴보면 개인지향 조직시민행동과 조직지향 조직시민행동은 각각 Smith, Organ & Near(1983)의 이타주의와 일반적 규정과 일치하는 개념이다. 조직지향 조직시민행동은 조직의 이미지를 향상시키는 행사에 참여하거나 조직의 기능을 향상시킬 수 있는 아이디어를 제안하고 조직에 충성심을 보이는 행위 등과 같은 조직성과를 향상시킬 수 있는 행동을 하는 것이며, 개인지향 조직시민행동은 결근 및 아픈 동료의 일을 대신하고, 직무 또는 직무 외적인 문제를 가지고 있는 동료를 도와주기 위해 개인 시간을 포기하는 것과 같은 이타적인 행동을 의미한다.

Wayne & Green(1993)은 LMX의 질이 조직시민행동의 이타주의와 정(+)의 관계에 있음을 확인하고, 이후 연구에서 LMX의 질과 조직시민행동이 정(+)의 관계에 있다는 것을 실증적으로 검정하였다(Wayne et al., 1997).

Settoon, et al.(1996)은 조직시민행동을 LMX의 결과변수로 고려하면서 LMX는 조직시민행동 및 직무상 행위와 유의한 상관관계가 있음을 제시하였고, Truckenbrodt(2000)는 LMX와 조직시민행동 사이에 유의한 상관관계가 있음을 제시하였다. 이에 따라 리더와 구성원간의 높은 LMX는 구성원들의 조직시민행동과 같은 역할외 활동에 대한 행동을 증가시킬 것으로 보여진다. 이외에도 많은 연구들이 내집단에 속한 부하들에게서 조직시민행동이 더 많이 나타나고 있음을 검증하고 있다.

따라서 본 연구에서는 이러한 이론적 배경을 바탕으로 LMX와 조직시민행동과의 관계에 대한 가설을 설정하였다.

2.4 LMX의 매개효과에 대한 가설

다수의 선행연구들이 리더의 지원적 감독행위는 리더-부하 교환관계(LMX)의 질을 높이는 주요 선행변수로 연구되고 있는데, 이는 구성원이 인지하는 리더의 지원의 수준이 높을수록 구성원은 조직의 목표에 동참하려는 의지가 높아지며, 상호간의 협력의 수준이 높아지기 때문에 성과창출이라는 공동의 목표를 위해서 양자 간의 관계는 더욱 친밀해지고 돈독해진다고 보는 것이다(Graen & Uhi-Bien, 1995).

반대로 리더의 모욕적 감독행위는 리더가 부하에게 피해를 주는 행동으로, 이때 부하는 리더에게 직접으로 보복을 하거나 조직에 위해되는 행위를 통해 리더에게 해를 끼치려고 한다(Tepper et al., 2008). 이는 조직시민행동을 감소시키는 결과를 초래하게 된다.

LMX 이론과 관련된 상당수의 연구들은 LMX의 질을 결정하는 선행변수들을 규명하고 이를 통해서 형성된 LMX의 질이 결과변수에 어떤 영향을 미치는가를 규명하고자 하였는데, 이는 리더가 취하는 리더십 유형이나 지원행동에 따라서 구성원과의 관계가 형성되며, 이렇게 형성된 관계가 구성원들의 직무태도나 행동 혹은 조직의 성과를 대변하는 여러 변수들에 영향을 미친다고 보았다. 특히 조직이론에서 주요 결과변수로 취급되고 있는 직무만족, 조직몰입, 조직시민행동 등의 결과변수에 유의한 영향을 미치는 것으로 나타났다(Setton, Bennett & Liden, 1996). 이같은 결과는 조직에서 리더가 취하는 태도나 지원행동 혹은 그가 발휘하는 리더십의 유형에 따라서 성과가 달라질 수 있음을 의미한다고 할 수 있다.

1.1 측정척도

본 연구를 위해 사용된 척도는 아주 아니다(1)에서 아주 그렇다(5)까지 5단계 Likert 척도를 활용하였고, 각각의 설문 항목들은 응답자로 하여금 각 항목에 대한 그들의 동의 혹은 반대하는 정도를 표시하도록 하였다. 설문지의 구성 지표 및 구성 내용과 문항 수는 <표 1>과 같다.

1.1.1 리더의 감독행위

실제 조사연구에 사용된 설문지를 살펴보면 리더의 감독행위를 리더의 지원적 감독행위와 모욕적 감독행위로 구분하여 제시하였으며, 지원적 감독행위는 Oldham and Cumming(1996)의 연구를 기초로, 그리고 모욕적 감독행위는 Tepper(2000)의 연구를 기초로 하여 수정·보완한 설문문항을 사용하였다.

특히, 리더의 지원적 감독행위, 모욕적 감독행위로 구성된 각 하위 영역별 설문지 항목을 살펴보면 지원적 감독행위의 경우 ‘나의 리더는 부하가 어떻게 생각하고 느끼는지에 대해 항상 관심을 관심을 가진다’, ‘나의 리더는 중요한 의사결정에 부하가 참여하도록 격려한다’, ‘나의 리더는 성과에 대해 칭찬한다’ 등과 같이 리더의 지원적 감독행위 5개 문항으로 구성하였다.

리더의 모욕적 감독행위의 경우 ‘나의 리더는 나를 비웃는다’, ‘나의 리더는 나의 생각과 느낌을 어리석다고 나에게 이야기 한다’, ‘나의 리더는 나의 의견을 묵살한다’ 등과 같이 8개 문항으로 구성하였다.

1.1.2 LMX

리더-부하의 교환관계는 Grean & Uhl-Bien(1995), Liden & Maslyn(1998)의 척도를 토대로 측정문항을 구성하였으며 리더와 맴버가 서로 일처리 능력에 대해 존경하는 정도와 상호적인 신뢰를 느끼는 정도 그리고 서로 간의 의무감을 깊이 느끼고 있는 정도를 측정하기 위한 것이다.

각 하위 영역별 설문지 구성을 살펴보면 ‘나의 리더는 내가 하는 일에 대하여 얼마나 만족하는지 알고 있다’, ‘나의 리더는 내가 업무상 발생된 문제점을 해결하가 위해 자신의 권한을 사용해서라도 나를 도울 것이다’, ‘나의 리더는 나의 잠재적 가능성을 알고 있다’, ‘나의 리더는 내가 업무상 실수를 저질렀을 때 나를 도와 줄 것이다’ 등과 같이 5문항으로 구성하였다.

1.1.3 조직시민행동

조직시민행동은 Lee and Allen(2002)이 사용한 설문문항을 사용하였으며, 개인지향 조직시민행동(OCB_I)과 조직지향 조직시민행동(OCB_O)으로 구분하여 사용하였다.

개인지향 조직시민행동의 경우 ‘나는 업무량이 많은 다른 사람들을 돕는다’, ‘나는 동료직원의 문제나 고민을 듣기위해 시간을 낸다’, ‘나는 새로 입사한 직원을 도우려 노력한다’ 등과 같이 4개 문항으로 구성하였고, 조직지향 조직시민행동의 경우 ‘나는 출근할 수 없을 때에는 미리 연락을 한다’, ‘나는 근무시간 중에 개인적인 전화는 간단하게 한다’, ‘나는 일할 때 별로 중요하지 않은 일들에 대해 불평하지 않는다’ 등과 같이 4개 문항으로 구성하였다.

1.2 자료수집

자료 수집은 2013년 3월 1일에서 2013년 3월 30일까지 약 30일간 일반기업체에서 근무하는 직장인을 대상으로 500부의 설문지를 배포하여 473부를 수거하였다. 이들 중 응답이 부실하거나 상당수의 질문 문항에 응답을 하지 않은 질문지와 부적격한 응답 설문지 12부를 제외한 461부를 최종 결과분석에 사용하였으며, 결측치는 분석에서 제외되었다.

응답자의 성별은 남성이 84.4%, 여성이 15.6%로 남성이 많았고, 연령은 20대가 15.6%, 30대가 52.5%, 40대가 29.5%, 50대가 2.4%로 30대가 전체에서 52.5%로 가장 많이 차지하는 것으로 나타났다.

최종학력은 고등학교 졸업이 47.7%, 전문대 및 대학졸업이 37.1%, 대학원졸업이 14.5%, 대학원졸업 이상이 0.7%로 고둥학교 졸업학력의 응답자가 가장 많은 것으로 나타났다.

직급에서는 사원이 61.4%, 주임·대리가 19.3%, 과장이 11.5%, 부장이 6.1%, 부장이상이 1.7%로 나타났다.

결혼여부는 미혼이 32.1%, 기혼이 66.8%, 기타가 1.1%로 나타났으며, 근무 년 수에서는 1-5년이 25.8%, 6-10년이 22.1%, 11-15년이 22.9%, 16-20년이 15.6%, 20년 이상이 6.5%로 나타났다.

본 연구에 사용된 문항들은 마케팅과 인사조직 분야의 선행연구에서 개발된 항목들이며, 이들 항목을 국내기업 조직상황에 맞도록 일부 항목은 재조정하였다.

본 연구에 사용된 여러 변수들이 기존 연구들의 문항을 수정하였거나 새로운 조합으로 구성되었기 때문에 탐색적 요인분석을 통해 변수들의 판별 및 개념적 타당성을 검증하였다.

본 연구에서 요인추출 방법으로 주성분분석을 사용하였고, 요인수의 결정은 고유값이 1이상인 요인만을 선택하였다. 또한 요인 적재치는 .40을 기준으로 그 유의성을 판단하였으며, 요인행렬의 회전은 직각회전(varimax)방식을 사용하였다.

본 연구와 관련된 변수들의 타당성을 검정하기 위하여 요인분석을 실시한 결과, 32개 문항이 고유값 1을 넘는 5개 요인으로 나타났다.

3.1 리더의 감독행위

리더의 감독행위 중 지원적 감독행위의 경우 총 5문항이 사용되었다. 실증분석에 사용될 변수들에 대해 확인적 요인분석을 실시 한 결과, 리더의 지원적 감독행위 5문항의 경우 신뢰도는 α=.922로 나타났으며, 확인적 요인분석 결과( χ ²=11.64, df=5, RMR=.0089, GFI=.99, NFI=1.00, CFI =1.00)는 만족스러운 모델 적합도를 보여주었고, 요인적재치도 모두 통계적으로 유의하게 나타났다.

리더의 모욕적 감독행위 8문항의 경우 신뢰도는 α=.936으로 나타났으며, 확인요인분석 결과( χ ²=17.95, df=5, RMR=.013, GFI=.99, NFI=.99, CFI =.99)는 만족스러운 모델 적합도를 보여주었고, 요인적재치도 모두 통계적으로 유의하게 나타났다.

그러나 리더의 모욕적 감독행위 AS02, AS03, AS08 문항은 수정지수(modification index)가 높게 나타나 본 분석에서 제외 하였다.

3.2 LMX

리더-부하 교환관계 5문항의 경우 신뢰도는 α=.903으로 나타났으며, 확인요인분석 결과( χ ²=38.56, df=5, RMR=.019, GFI=.97, NFI=.98, CFI=.99)는 만족스러운 모델 적합도를 보여주었고, 요인적재치도 모두 통계적으로 유의하게 나타났다.

3.3 조직시민행동

개인지향 조직시민행동 4문항의 경우 신뢰도는 α=.785로 나타났으며, 확인요인분석 결과( χ ²=8.75, df=2, RMR=.020, GFI=.99, NFI=.99, CFI =.99)는 만족스러운 모델 적합도를 보여주었고, 요인적재치도 모두 통계적으로 유의하게 나타났다.

조직지향 조직시민행동 4문항의 경우 신뢰도는 α=.678으로 나타났으며, 확인요인분석 결과( χ ²=10.32, df=2, RMR=.029, GFI=.99, NFI=.98, CFI=.99)는 만족스러운 모델 적합도를 보여주었고, 요인적재치도 모두 통계적으로 유의하게 나타났다.

<표 2>에서 제시하고 있는 바와 같이, 요인분석에서 얻어진 고유값은 1.087에서 11.075에 이르는 높은 값을 지니고 있다. 또한 이들 5개 요인은 전체 변량에 대해 리더의 모욕적 감독행위는 42.60%, 리더의 지원적 감독행위는 10.53%, LMX는 5.93%, OCB_I는 5.06%, OCB_O는 4.18%를 설명하고 있고, 이들 5개의 요인 모두는 전체 변량의 68.30%를 설명하고 있다. 이러한 결과는 선행연구의 개념적 정의 및 척도에 기초하여 수립된 본 연구모형의 변수들이 큰 손실 없이 독자적인 속성들을 가지고 있다는 것을 잘 입증해 준다.

또한, 본 연구는 본 연구모형의 변수들을 측정하기 위하여 사용된 문항들의 내적 일관성을 평가하기 위해서 Cronbach α 계수를 사용하였다. 일반적으로 Cronbach α 계수의 값이 .60이상이면 신뢰도가 있다고 본다. 따라서 전체 문항들은 요인분석을 통하여 분류된 요인별로 분석하였다. 문항 순화과정을 거쳐 나타난 Cronbach α 계수 결과를 살펴보면 .678에서 .936에 이르는 높은 내적 일관성을 지니고 있음을 알 수 있다.

<표 3>에 나타난 측정척도의 제안모델 결과를 통해 알 수 있듯이, 모든 변수들이 만족스러운 수준에 미치는 것으로 나타났으며 수용할 만한 수준의 단일차원(unidimensional) 요인구조를 지니고 있는 것으로 나타났다. 또한 Cronbach α에서는 5개척도 모두가 신뢰성을 지니고 있는 것으로 나타났다(.922-.678). 또한 <표 3>에서와 같이 구성개념 신뢰도는 5개 척도 모두 .70을 상회하는 것으로 나타났다. 아울러, 척도 분산 중 특성(trait)에 설명되는 비율을 뜻하는 AVE(average variance extracted)측면에서도 4개 척도가 50%를 상회하고 있으며, OCB_O 변수가 기준에 조금 미흡한 것으로 나타났다. 이러한 결과는 기존의 조직시민행동과는 다르게 조직시민행동을 OCB_I와 OCB_O로 구분하여 조사한데서 기인한 것이라 보여지며, OCB_O 변수를 제외한 나머지 변수들은 척도의 집중타당성(convergent validity)과 내적일관성(internal consistency)이 존재한다고 볼 수 있다(Anderson & Gerbing, 1988).

본 연구에서 사용된 분석방법은 Anderson and Gerbing(1988)이 제시한 방법에 따라 측정모델을 구성하고 이를 구조방정식 프로그램 중 하나인 LISREL 8.80으로 추정 평가하였다. <표 4>에서 볼 수 있듯이, 측정모델은 χ ²=739.57, df=220, RMR=.049, GFI=.88, NFI=.97, CFI=.98로 나타나 수용할 수 있는 수준의 자료 적합도를 지니고 있는 것으로 평가될 수 있다(Bentler and Bonnett, 1980).

척도의 판별타당성(discriminant validity)은 2가지 방법으로 평가하였다. 우선, 보다 엄격한 방법으로 AVE 값<표 3>이 구성개념간의 상관계수의 제곱 값을 상회하는지 여부를 검토하였다(Fornell and Larcker, 1981). 이 평가에서 <표 4>의 10개 상관계수 제곱 값이 모두 기준을 충족시키는 것으로 나타났다. 다음으로, 각 구성개념 간 상관계수의 95% 구간 추정치(two standard-error interval estimate)가 구성개념간의 완전한 상관계수 값 1을 포함하는지 여부를 검토하였다. 그 결과, 어떠한 상관계수에 대한 구간 추정치도 1을 포함하지 않는 것으로 나타났다. 판별타당성 평가를 위한 2가지 기준에 의거 할 때, 본 연구를 위한 측정척도는 판별타당성을 지니고 있다 할 수 있다.

2.1 연구모델 평가

가설 검정에 앞서 리더의 감독행위가 LMX, 조직시민행동에 미치는 영향을 파악하기 위하여 전체 측정척도를 모두 고려한 전반적인 모델을 평가하였다.

<그림 2>는 본 연구에서 리더의 감독행위와 관련하여 제안한 가설로 구성된 제안모델로서 구조방정식 모델의 개별 추정치를 보여 주고 있다. 제안모델은 χ²=815.20 df=221, RMR=.064, GFI=.87, NFI=.97, CFI=.98 로 수용할만한 수준인 것으로 분석되었다.

2.2 가설검정

2.2.1 리더의 감독행위와 조직시민행동

리더의 지원적 감독행위와 개인지향 조직시민행동과의 관계를 나타내 주는 가설1-1은 t값이 4.06으로 p<.01 수준에서 유의하게 나타났다. 따라서 ‘리더의 지원적 감독행위가 개인지향 조직시민행동에 정(+)의 영향을 미칠 것이다’라는 가설은 지지되었다.

리더의 지원적 감독행위와 조직지향 조직시민행동과의 관계를 나타내 주는 가설1-2는 t값이 2.05로 p<.05 수준에서 유의하게 나타났다. 따라서 ‘리더의 지원적 감독행위가 조직지향 조직시민행동에 정(+)의 영향을 미칠 것이다’라는 가설은 지지되었다.

리더의 모욕적 감독행위와 개인지향 조직시민행동과의 관계를 나타내 주는 가설1-3은 t값이 2.14로 p<.05 수준에서 유의하게 나타났다. 그러나 ‘리더의 모욕적 감독행위가 개인지향 조직시민행동에 부(-)의 영향을 미칠 것이다’라는 기대와는 다르게 정(+)의 영향을 미치는 것으로 나타나 가설은 기각되었다.

리더의 모욕적 감독행위와 조직지향 조직시민행동과의 관계를 나타내 주는 가설1-4는 t값이 .55로 p<.05 수준에서 유의하지 않게 나타났다. 따라서 ‘리더의 모욕적 감독행위가 조직지향 조직시민행동에 부(-)의 영향을 미칠 것이다’라는 가설은 기각되었다.

2.2.2 리더의 감독행위와 LMX

리더의 지원적 감독행위와 LMX와의 관계를 나타내 주는 가설2-1은 t값이 9.00으로 p<.01 수준에서 유의하게 나타났다. 따라서 ‘리더의 지원적 감독행위가 LMX에 정(+)의 영향을 미칠 것이다’라는 가설은 지지되었다.

리더의 모욕적 감독행위와 LMX와의 관계를 나타내 주는 가설2-2는 t값이 –6.12로 p<.01 수준에서 유의하게 나타났다. 따라서 ‘리더의 모욕적 감독행위가 LMX에 부(-)의 영향을 미칠 것이다’라는 가설은 지지되었다.

2.2.3 LMX와 조직시민행동

LMX와 개인지향 조직시민행동과의 관계를 나타내 주는 가설3-1은 t값이 4.81로 p<.01 수준에서 유의하게 나타났다. 따라서 ‘LMX가 개인지향 조직시민행동에 정(+)의 영향을 미칠 것이다’라는 가설은 지지되었다.

LMX와 조직지향 조직시민행동과의 관계를 나타내 주는 가설3-2는 t값이 5.40으로 p<.01 수준에서 유의하게 나타났다. 따라서 ‘LMX가 조직지향 조직시민행동에 정(+)의 영향을 미칠 것이다’라는 가설은 지지되었다.

2.2.4 LMX의 매개효과

먼저 리더의 지원적 감독행위와 OCB_I와의 관계에서 LMX의 매개효과는 t값이 4.43으로 p<.01 수준에서 유의하게 나타났다.

리더의 지원적 감독행위와 OCB_O와의 관계에서 LMX의 매개효과는 t값이 4.81로 p<.01 수준에서 유의하게 나타났다.

리더의 모욕적 감독행위와 OCB_I와의 관계에서 LMX의 매개효과는 t값이 –3.80으로 p<.01 수준에서 유의하게 나타났다.

리더의 모욕적 감독행위와 OCB_OI와의 관계에서 LMX의 매개효과는 t값이 –4.14으로 p<.01 수준에서 유의하게 나타났다.

특이한 점으로 가설 1-3과 1-4는 직접효과에서는 가설이 기각되었으나, LMX를 매개로 한 간접효과는 유의하게 나타났다는 점이다. 이는 리더의 감독행위와 조직시민행동과의 관계에서 LMX가 매개변수로서 역할을 담당하고 있는 결과라고 볼 수 있다.

본 연구는 리더의 감독행위가 LMX를 매개변수로 하여 조직유효성 변수의 하나인 조직시민행동에 미치는 영향을 분석하는데 그 목적을 두었다.

연구방법으로는 리더의 감독행위와 관련된 지금까지의 선행연구를 토대로 리더의 감독행위에 관한 이론적 모델을 제안하였고, 구조방정식모델(SEM: structural equation model)을 이용하여 연구의 모델 및 설정된 가설을 실증적으로 검정하였다. 또한 제안모델과 가설검정에 앞서 선행연구에서 개발된 관련 측정척도를 탐색적 요인분석(exploratory factor analysis), 확인적 요인분석(confirmatory factor analysis), 항목-척도 상관관계, cronbach α계수 등 다양한 계량심리학적 평가방법을 통해 신뢰성과 타당성을 평가하였다.

실증분석 결과, 본 연구에서 제안한 연구모델은 대체로 만족스러운 것으로 판명되었으며, 리더의 모욕적 감독행위가 조직시민행동에 직접적인 영향을 미친다는 가설만 기각되었고, 6개 가설이 유의한 것으로 검증되었다. 이상의 연구 결과를 요약하면 다음과 같다.

첫째, 리더의 지원적 감독행위와 관련된 가설의 경우 리더의 지원적 감독행위는 LMX와 조직시민행동에 직접적인 영향을 미치는 것으로 나타났다.

조직에서의 리더의 행위는 조직구성원의 태도에 직접적인 영향을 미친다는 점을 감안할 때, 조직에서 리더의 역할이 매우 중요함을 시사한다. 이는 조직구성원들의 직무성과 차원에서도 리더나 리더의 역할이 매우 중요함을 의미한다고 하겠다.

둘째, 리더의 모욕적 감독행위와 관련된 가설의 경우 리더의 모욕적 감독행위가 LMX와 개인지향 조직시민행동에는 유의한 영향을 미쳤으나, 조직지향 조직시민행동에는 직접적인 영향을 미치지 못하는 것으로 나타났다. 즉, 리더의 모욕적 감독행위는 LMX에 부정적인 영향을 미치고, LMX는 개인지향 조직시민행동에 정(+)의 영향을 미치는 것으로 나타났다. 이러한 결과는 조직에서 리더가 부하에게 부정적 행위를 할수록 부하와 리더와의 관계는 나빠지는 것으로 보여지나, 그 부하는 다른 동료, 리더 혹은 부하에게 인정받기 위해 타인에게 개인적으로 도움을 주는 개인지향 조직시민행동을 하는 것으로 볼 수 있다.

셋째, LMX와 조직시민행동과의 관계에서 LMX는 조직시민행동에 유의한 영향을 미치는 것으로 나타났다.

이처럼 조직 내에서 리더와 부하와의 관계가 개인이나 조직에 대한 조직시민행동으로 이어지는 결과를 볼 때, 조직 내에서 이루어지는 리더의 부하에 대한 호의나 배려적 태도의 중요성이 더욱 강조되어짐을 알 수 있다.

넷째, 리더의 감독행위와 조직시민행동과의 관계에서 LMX의 매개효과도 모두 유의한 영향을 미치는 것으로 나타났다.

리더의 모욕적 감독행위가 관계적 특성이 강한 변수임에도 불구하고 그 동안 결과변수로서 LMX변수를 간과하였다. 본 연구에서는 조직유효성과 관련있는 조직시민행동 변수를 도입하여 그 관계를 실증적으로 분석함으로써 리더의 모욕적 감독행위가 조직유효성에 부정적인 영향을 미침을 확인하였다. 이러한 리더의 모욕적 감독행위는 부하들의 신체적·정신적 피해뿐만 아니라 조직성과와도 밀접한 관련이 있다는 점에서 리더의 모욕적 감독행위를 억제할 수 있는 다양한 제도적 장치의 마련이 필요하다 하겠다. 아울러 리더의 지원적 행동, 모욕적 행위와 조직시민행동 간의 관계에 매개변수로써 LMX의 역할을 밝힘으로써 조직구성원들이 어떤 과정을 통하여 조직시민행동을 하게 되는지 확인하였다는데 그 의의가 있다고 하겠다.

이러한 결과는 리더의 감독행위와 조직시민행동과의 관계에서 LMX를 매개로 할 때 조직시민행동을 유발하여 조직의 에너지원으로 작용할 수 있다는 점에서 의미를 갖는다고 할 수 있다.

본 연구의 결과를 통해 리더십 관리측면에서 지원적 리더 행위를 장려하고, 모욕적 리더 행위를 줄여야 한다는 것을 실제 사례를 통해 증명하였다. 즉, 리더와 부하와의 관계에서 리더와 부하가 서로 믿고 따를 수 있는 관계를 구축하는 것이 가장 바람직하다는 결과가 본 연구의 중요한 결론이다. 이를 위해서 조직에서는 구성원들이 조직에 대한 공동체 의식이나 일체감을 가질 수 있도록 개방적이고 자율적인 분위기를 형성할 필요가 있다. 또한 조직구성원들과의 신뢰관계를 형성하기 위해서는 유기적이고 인간 중심적인 조직운영도 필요하다.

또한 실무적 관리측면에서 보면 리더의 모욕적 감독행위는 구분이 명확치 않아 직접적으로 통제하기 어려우므로 조직 내에서 리더의 모욕적 감독행위의 영향을 최소화할 수 있는 방안을 마련하는 것이 중요하다. 그러나 기존 연구들은 조직 내에서 리더의 모욕적 감독행위가 구성원들에게 다양한 형태의 부정적인 결과를 초래한다고 제시하고 있을 뿐 축소방안을 제기하지 못하고 있다. 그러나 본 연구에서는 대인관계 차원에서 모욕적 감독행위를 최소화할 방안으로 LMX를 제시하고 이를 실증적으로 규명하였다. 이는 리더-부하 교환관계를 통해 리더와 구성원들이 대인관계 차원의 신뢰를 구축함과 동시에 조직에서는 조직구성원들에게 비록 리더의 비인격적 감독행위가 발생하더라도 조직은 구성원들에게 그들의 가치를 인정하고 지원하고 있다는 인식을 갖게 하는 것이 중요할 것이다.

본 연구는 조직시민행동의 속성을 OCB_I와 OCB_O로 구분하여 조직행동의 측면을 살펴보고자 하는 Lee and Allen(2002), Williams and Anderson(1991)와 Kidwell et al.(1997)의 연구를 규명하는 하나의 연구결과로 제시될 수 있다는 점에서 또한 의미가 있으며, 조직구성원이 지각하는 리더의 감독행위가 LMX, 조직시민행동으로 이어지는 통합적 모델로서 중요한 시사점을 제시하였다. 그러나 이런 결과에도 불구하고 본 연구는 다음과 같은 한계점을 지니고 있다.

첫째, 본 연구는 일반 기업체 근로자를 대상으로 실시하였으므로 연구결과를 항공사, 호텔, 식당과 같은 서비스업 및 공무원 등 다른 업종으로 확대, 일반화하는 데는 한계가 있을 것이다. 따라서 일반 기업체 근로자들과 다른 업종의 근로자들에게 연구범위를 보다 확대하여 검정 할 필요성이 있겠다.

둘째, 기업체의 근무여건이나 근무환경 등 좀 더 구체적인 여러 상황들을 고려하지 못하였다. 향후 연구에서는 이론적 그리고 실증적으로 보다 충실한 연구가 될 수 있도록 이러한 상황들을 충분히 고려한 연구의 필요성이 제기된다.

셋째, 본 연구에서는 조직성과 측면에서 조직시민행동 변수만을 사용하였으나. 차후 연구에서는 조직성과의 대표적인 변수인 직무만족과 조직몰입 등과 같은 변수에 대한 연구도 필요하다고 판단된다. 또한 매개변수로 리더-맴버 교환관계(leader member exchange: LMX)외에도 조직지원인식(perceived organizational support: POS)이나 자기효능감과 같은 다양한 변수들의 연구도 같이 이루어져야 할 것이다.

넷째, 엄격한 척도순화과정에도 불구하고 몇몇의 문항은 제거되어 지는 등 신뢰성 측면에서 다소 만족스럽지 않는 것으로 나타났다. 향후 연구에서는 이를 보완하기 위하여 신뢰성과 타당성을 증대시켜야 할 것으로 판단된다.