연구조사에 따르면 국내 100대 기업의 40년 생존율이 12%에 불과(월간현대경영, 2005)할 만큼 기업들은 급변하는 세계 경제 환경, 글로벌화, 기술 변화의 가속화 등 무한 경쟁의 상황 속에 놓여 있다. 이러한 시대적인 상황에서 기업의 경쟁력을 결정짓는 핵심요인으로 인적자원의 중요성이 부각됨에 따라 많은 기업들이 역량 있는 인재들의 확보와 육성에 큰관심을 기울이고 있다. 기업의 성장과 발전을 위해 역량 있는 조직구성원을 지속적으로 육성 하고 유지하며, 조직의 비전을 창조하고 발전 방향을 제시하며, 구성원의 동기를 부여하고, 창의적 행동을 이끌기 위해서 리더의 역할에 대한 중요성이 강조되고 있다. 하지만 조직의 규모가 나날이 커지고 세부기능이 복잡하게 분화됨에 따라 한 사람의 경영자가 조직의 모든 업무의 의사결정과정과 내용을 도맡아 관리하는 것이 불가능하게 되었다. 따라서 최고 경영층과 하부의 현장실무자 사이에서 기능을 조정하는 역할을 하고 조직 내 다양한 활동들의 구심점 역할을 하는 중간관리자의 중요성이 점점 증가하고 있다(손성민, 2011). 중요성의 증가와 함께 중간관리자에게 요구되는 리더십도 지시적이고 하향적인 리더십 보다는 구성원의 자발성과 역량을 최대한 발휘 할 수 있도록 촉진하고 지원하는 리더십이 강조되고 있다.

중간관리자의 효과적인 역할 수행을 위하여 기업 현장에서 역량 향상을 위한 다양한 노력 들이 이루어지고 있는 가운데 효과적인 육성 방법으로 코칭이 부각되고 있다. 10여 년 전부터 IBM, 도요타, 맥도날드 등 유수의 글로벌 기업들은 관리자들을 대상으로 전사적인 코칭 프로 그램을 실시하고 있으며, 국내에서도 2000년대 초반부터 대기업의 최고경영자, 임원 및 핵심인 재를 중심으로 일대일 코칭을 도입하여 실시하고 있다. 또한 팀장급을 중심으로 한 중간관리 자의 리더십 및 코칭능력 함양을 위한 교육 투자도 매년 증가하고 있다(한국HRD협회, 2006).

리더의 역량 강화 및 조직차원의 인재 확보 방법으로 코칭의 부각은 글로벌 HRD(Human Resource Development)의 종합적인 동향을 잘 보여주는 대표적인 국제학술대회인 ASTD (American Society for Training and Development)의 2004년부터 2008년까지 발표된 자료 분석 (오헌석 외, 2009)에서도 확인할 수 있었다. 코칭의 부각과 함께 이 시기에 나타난 코칭과 관련된 중요한 이슈 중의 하나는 팀 코칭 사례의 증가이며, 이는 코칭 형태가 다양해지고 있음을 시사한다. ASTD에서 확인된 변화를 반영하듯 국내 기업 현장에서도 코칭에 대한 관심과 적용 범위 및 대상이 최고경영자, 임원층에서 중간관리자층으로 확대되고 있다. 박정영(2010)이 국내의 대표 코칭 기관 7곳의 대표와 인터뷰를 통해 국내 코칭 산업에 대해 조사한 연구에서도 2002 국내 기업에 코칭이 도입된 이래 꾸준히 성장을 해오고 있으며, 2010년 이후부터는 대기업 뿐 아니라 중소기업에도 확산이 되면서 본격적인 확산기를 맞이하고 있다고 하였다.

중간관리자의 리더십 역량 향상을 위한 방법으로 교육이 주류를 이루던 것에서 코칭으로 관심이 확대되면서, 다양한 형태의 코칭이 시도되고 있다. 임원 코칭의 경우 일대일 형태의 개인 코칭이 주류를 이루는 반면 중간관리자의 경우 일대일 코칭보다는 4~6명 정도의 인원을 한 그룹으로 묶어서 진행하는 그룹코칭이 대부분을 차지하고 있다. 중간관리자의 그룹코칭이 증가 하는 이유는 비용적인 측면과 함께 조직 관리와 직원에 대한 이슈가 가장 많은 계층이기 때문에 그룹코칭 참석자 간의 공감대 형성 및 의견 공유 과정에서 상호 해결안 도출이 용이하기 때문이다. 또 실무적인 아이디어 창출과 활발한 경험 및 지식 공유를 통해 조직 내 부서 간시너지도 기대할 수 있기 때문이다.

기업 현장에서 코칭이 부각됨과 동시에 학계에서도 코칭에 대한 관심과 연구 노력이 증가하고 있다. 현재까지 이루어진 코칭에 관한 연구는 코칭에 관한 역량을 규명하는 연구(박윤희, 2009; 박정영(2010); 조대연, 김희영, 2009; 조은현, 탁진국, 2011; 한허정, 2007; Ahern, 2003; Ellinger & Bostron, 1999; Gregory, 2010; Leedham, 2005; Stevens Jr., John H, 2005; Stowell, 1986)와 코칭이 미치는 영향력을 규명하는 연구(김정식, 서문교, 2008; 백명 2010; 정태영, 최운실, 2009; 조성진, 2009; 최치영, 2003, 홍의숙, 2009; Ellinger, Ellinger & Keller, 2003; Grant, 2007; Heslin, Vandewalle, & Latham, 2006)가 연구의 주류를 형성하고 있다(정 태영, 2010). 기존 연구들을 통해 코치와 리더에게 필요한 코칭 역량의 규명, 효과적인 코칭 프로세스의 정립, 리더의 코칭리더십이 조직 구성원 및 성과에 미치는 긍정적인 영향 등이 확인되었다. 하지만 그룹코칭의 경우 기업 현장에서 중간관리자급을 대상 관심과 적용이 확대되고 있지만 그동안의 연구는 대부분 해외법인장 15명을 대상으로 코칭의 효과성을 연구한 리상섭(2010)의 연구처럼 일대일 코칭에 대한 효과성을 규명하는 연구였으며, 그룹코칭의 효과성을 규명하는 연구(백명, 2010; 이순규, 2007; Rolo, C & Gould, D, 2007; Anderson, Anderson & Mayo, 2008)는 매우 부족하다. 또한 연구 대상도 간호사(백명, 2010; 이순규, 2007)와 스포츠 선수(Rolo, Crisina & Gould, 2007)로 매우 제한적이며, 기업 현장에서의 중간관리자급을 대상으로 진행된 효과성 연구는 사례를 찾아보기 어렵다. 때문에 기업의 경우 중간관리자를 육성하는 방법으로 그룹코칭의 도입을 확대하고 있으나 부족한 연구로 인하여 여전히 그룹코칭의 효과성 및 효과적인 그룹코칭 방법에 대한 의문을 가지고 있는 상황이다. 따라서 본 연구에서는 중간관리자를 대상 으로 그룹코칭 프로그램을 실시하여 효과를 검증함으로써 기업 현장에서 그룹코칭의 의미를 설명하고자 하였다.

특히 IT기업의 경우 조직구성원은 타 업무에 종사하는 조직 구성원에 비해 독립성이 강하고 호기심이 많으며 탐구심이 높다. 조직에 대한 기여에 관심을 갖기보다 개인적으로 흥미있는 일에 더 몰두하는 특성을 가지고 있기 때문에(윤유숙, 2010) IT기업의 중간관리자의 경우 이 조직구성원의 특성을 고려하여 구성원의 자발적인 수행과 호기심, 탐구심이 충족될 수있도록 지원하고 성장을 촉진하는 리더십의 발휘가 요구된다.

본 연구에서는 중간관리자의 리더십 역량 중 연구 대상 기업이 IT기업이라는 특성을 고려하여 구성원의 자발성을 촉진하고 성장과 발전을 지원하는 코칭리더십 역량과 조직의 긍정적인 분위기 형성과 긍정적인 의사소통을 통해 탁월한 성과 창출을 지원하는 긍정리더십 역량에 초점을 맞추어 그룹코칭 프로그램을 구성하고 효과성을 검증하고자 하였다.

그룹코칭 프로그램의 효과는 그룹코칭 참가자의 역량 향상으로 나타날 것이며, 향상된 역량의 지속성 여부도 그룹코칭 효과를 검증하는 중요한 부분으로 볼 수 있다. 따라서 본 연구에 서는 다음과 같은 가설을 검증함으로써 그룹코칭 프로그램의 효과성을 검증하였다.

‘코치’의 어원은 헝가리의 도시 코치(Kocs)에서 개발된 네 마리의 말이 끄는 마차에서 유래하였으며(김환영, 2006; 이희경, 2005), 1880년경 스포츠 분야에서 선수들이 좋은 성적을 낼수 있도록 지원한 것에서 코치 혹은 코칭이라는 용어를 사용하기 시작하였다. 현대적 의미의 코칭이 시작된 계기는 1980년 초 재무컨설팅을 하던 레너드가 고객의 문제를 해결하는데 도움을 주는 역할에서 시작되었으며, 미국을 중심으로 기업들이 도입하면서 확산되기 시작하였다 (조성진, 2009).

아직까지 코칭(Coaching)의 정의에 대해 하나로 합의된 견해는 없지만 세계 최대 글로벌 코치양성전문기관인 CCU(Corporate Coach University)는 “코칭은 코치와 발전하려고 하는 의지가 있는 개인이 잠재능력을 최대한 개발하고, 발견 프로세스를 통해 목표설정, 전략적인 행동, 그리고 매우 뛰어난 결과의 성취를 가능하게 해주는 강력하면서도 협력적인 관계이다."라고 정의하고 있으며, 국제코치연맹인 ICF (International Coach Federation)은 “코칭은 인생, 경력, 비즈니스와 조직에서 뛰어난 결과를 달성할 수 있도록 도와주는 지속적이고 전문적인 관계” 정의하고 있다. 한국코치협회는 “코칭은 개인과 조직이 잠재력을 극대화하여 최상의 가치를 실현할 수 있도록 돕는 수평적이 파트너십”으로 정의하고 있다. Gallwey(2000)는 코칭을 “성과를 극대화하기 위해 묶여 있는 개인의 잠재능력을 풀어주고 가르침에만 의존하지 않고 스스로 배우도록 도와주는 것”, Tice(1997)는 “사람들을 격려하고 동기를 부여함으로써 그들 스스로를 성장시키도록 돕는 과정”, Collins (2004)는 “한 개인이나 그룹을 현재 있는 지점에서 그들이 바라는 더 유능하고 만족스러운 지점까지 나아가도록 인도하는 기술이자 행위”라고 정의하였다(탁진국, 임그린, 정재희, 2014:148, 재인용). 즉 코치와의 파트너십 관계를 통해 스스로 목표를 설정하고 개인의 잠재능력을 최대한 발휘함으로써 탁월한 성취를 가능하게 하는 성장과 발전의 과정이라고 볼 수 있다.

급변하는 환경 속에서 기업의 지속적인 성장을 위해 탁월한 성취를 달성할 수 있는 인재육 성에 대한 중요성이 증가함에 따라 조직의 중간관리자들에게는 부하직원들의 성장과 발전을 효과적으로 지원하기 위한 리더십으로써 코칭의 필요성이 대두되고 있다.

코칭리더십의 학문적인 연구는 Stowell(1986)을 의해 태동되었는데, 일반적인 관리기법과는 달리 조직구성원의 역량에 대한 믿음을 바탕으로 구성원 스스로가 자신의 문제를 해결하는 답을 찾을 수 있도록 지원하는 상사와 구성원간의 파트너십에 기반을 둔다. 이를 통해 구성원은 잠재능력을 발휘 및 탁월한 성과를 달성 할 수 있다.

이러한 코칭리더십 발휘를 위해 요구되는 역량을 Stowell(1986)은 조직구성원들에 대한 심층 적인 인터뷰를 통하여 관리자의 48가지로 도출하였고, 이를 바탕으로 목표설정, 방향제시, 동기부여, 가르치기, 피드백, 인간관계 등으로 코칭리더십 역량을 정의하였다. 최치영(2003)은 상사 또는 리더와 구성원들 간 또는 동료 간에 긍정적인 영향을 주기 위한 양방향 커뮤니케이션 과정으로 코칭을 정의하고, 리더의 코칭 행동을 방향제시(direction), 개발(development), 수행평 가(accountability), 관계(relationship)로 제시하였다. 정태영(2010)은 선행연구들을 바탕으로 방향 제시, 개발, 수행평가를 통합하여 직무기반 코칭리더십으로 명명하였으며, 관계를 관계기반 코칭리더십으로 명명하였으며, 한허정(2007)은 중간관리자의 코칭역량 연구에서 기존 연구에서 제시된 역량 이외에 코치로서의 기본적인 마인드, 신뢰관계 형성, 코칭 스킬, 성과 추구의 영역을 제시하였다. 조은현, 탁진국(2011)은 코칭리더십 척도개발에 관한 연구에서 코칭리더십을 조직 구성원이 업무를 수행하는 과정에서 자신의 강점을 자각하고 개발하여 자신과 조직의 성과향상을 달성할 수 있도록 조직 구성원의 성장과 발전을 지원하고 촉진하는 리더십이라고 정의하였고, 리더가 부하를 인간으로서 존중하고 심리적으로 지지하고 돕는 “존중”, 부하의 성장과 발전을 위한 목표를 제시하고 업무와 관련하여 구체적이고 건설적인 피드백을 제시하는 “목표제시와 피드백”, 기존과 다른 관점에서 해결책을 찾도록 질문하는 “관점변화”, 인간은 성장과 발전을 지향하는 잠재능력을 가진 존재이며 스스로 문제를 해결할 능력을 가지고 있다고 믿는 “믿음”을 코칭리더십의 하위요인으로 정의하고 있다.

리더가 발휘하는 코칭리더십의 긍정적인 효과는 선행연구를 통해 확인되었다. 구성 원의 성장과 발전을 촉진하는 코칭리더십의 발휘는 조직 구성원의 직무만족과 직무몰입(김은희 2008), 조직몰입과 경력몰입(박선영, 2009), 직무성과(정태영, 최운실, 2009; 전정희, 2010), 맥락수행과 창의적 행동(하원식, 탁진국, 2012), 개인태도 변인인 조직구성원의 자기효능감, 역량, 의욕, 자부심, 자아효능감(장태관, 2005; 최은정, 2005; 홍종혁, 2008) 등에 긍정적인 영향을 미친다.

Cameron(2008)은 긍정리더십은 “더 효과적인 리더가 되기 위해서는 무엇을 해야 하는가?” 라는 질문에 대한 새로운 해답이며, 리더들이 미덕과 행복에 초점을 맞춰 조직 내 긍정적인 태도를 촉진함여 탁월한 성과를 창출하는 리더십“이라고 하였다.

긍정리더십은 병리적으로 문제가 있는 사람 보다 건강한 사람의 삶의 질 향상에 관심을 가지고 있는 긍정심리학과 조직의 부정적인 측면보다는 조직에서의 개인, 개인 간, 집단, 집단간 그리고 조직 전체의 긍정적 측면에 관심을 기울이는 긍정조직학에서 도출한 원칙들을 리더 십에 적용한 것이다. 긍정심리학은 긍정적 정서(positive emotion), 강점과 미덕(strengths and virtues), 긍정적 제도(positive institutions)라는 특성을 가지고 있으며, 긍정조직학에서의 긍정은 긍정적인 일탈, 미덕, 감사, 긍정적 조직화, 한계를 넘어섬, 긍정적 의미 등의 개념으로 구성되어 있다. 조직에서 다양한 긍정적인 표현들은 긍정적 특성, 긍정적 상호작용, 긍정적 관계, 긍정적 조직풍토, 긍정적 성과 등의 형태로 표출된다(이지영, 김명언, 2008).

이러한 긍정성을 바탕으로 Cameron(2008)은 긍정리더십을 긍정적 분위기, 긍정적 관계, 긍정적 의사소통, 긍정적 의미의 네 가지 요인으로 구분하였다. 첫째, 긍정적 분위기는 긍정적 정서가 부정적 정서보다 월등히 강한 근무환경 또는 조직풍토를 의미하는 것으로 구성원들 간에 배려하고, 용서하며, 감사를 주고받도록 장려하는 것 등을 통해 자신이 맡고 있는 조직의 분위기를 긍정적으로 만드는 것이다. 둘째, 긍정적 관계는 단순히 서로 친하게 지내거나 해로 움을 주지 않는 것 이상의 관계로 자신과 구성원 간 그리고 구성원들 상호간의 관계를 양질의 긍정적인 관계로 만드는 것이다. 셋째, 긍정적 의사소통은 긍정적인 말과 행동으로 상대방과 의사소통하는 것을 의미하며 조직 내에서 부정적이고 비판적인 표현 대신 긍정적이고 서로를 지지하는 표현을 사용하는 것을 말한다. 넷째, 긍정적 의미는 구성원들이 맡고 있는 일 하나하 나가 가치 있고 의미 있음을 인식시키는 것이다. 구성원이 자신의 일을 통해 인간의 행복과 안녕에 중요하고 긍정적인 영향을 미치는 것을 인식하며, 일의 가치와 구성원 개인이 가지고 있는 가치가 연결됨을 통해 조직생활에 긍정적인 목적과 의미를 가지는 것이다(Cameron, 2009).

긍정리더십의 영향과 관련한 선행연구에서 전선희(2012)는 상사의 긍정리더십이 부하직원의 부정적 피드백에 대한 수용도를 높이는데 정적인 영향을 미친다는 것을 확인하였으 며, 송지수(2012)도 상사의 긍정리더십은 부하의 직무열의에 유의한 영향을 미치는 것을 확인하였다.

일반적으로 코칭은 한 명의 코치와 한 명의 피코치가 일대일 관계에서 진행되는 개인코칭이 주를 이루었다. 하지만 코칭의 대상과 범위가 확산되면서 한 명의 코치와 여러 명의 피코치들이 참여하는 형태인 그룹코칭이 중간관리자를 중심으로 확산되고 있다.

Ginger Cockerham은 그룹코칭을 ‘조직의 목표 또는 개인적 목표를 이루기 위해 함께한 사람들의 에너지, 지혜, 경험을 극대화하기 위해 전문코치가 촉진적으로 진행하는 그룹프로세스’라고 정의한다(Britton, 2010). 그룹코칭은 일대일 코칭에 비해 비용절감 효과뿐 아니라 그룹이라는 특성에서 기인하는 상호학습, 상호촉진 등의 추가적인 효과도 기대할 수 있으며, 특히 조직에서 진행되는 그룹코칭에서는 조직 내 공동의 관심사와 이슈에 대한 논의가 일어남에 따라 부서 간 시너지 창출도 가능하다. 전문코치를 대상으로 실시한 박정영(2010)의 연구에서도 그룹코칭이 참석자간의 이슈 공유에 따른 공감대 형성, 상호 경험과 지식 공유를 통한 해결안 도출 및 실무 아이디어 창출 용이, 상호 이해 증진으로 조직 내 부서 간 시너지 창출 등의 효과가 있는 것으로 보고되었다.

그룹코칭은 코칭에 있어서 비교적 새로운 형태이기 때문에 참여하는 인원 규모, 회기별 진행 시간 및 기간 등에서 매우 다양한 형태로 진행되고 있다(Britton, 2010). 인원 규모면에서 Rolo, Crisina와 Gould(2007)은 1그룹을 11명으로 구성하였으며, 백명(2010)은 6명으로 구성하 였다. 박정영(2010)의 연구에서 15명의 전문코치는 한 그룹의 참가자수를 4~6명 이내로 응답하 였으며, 국제코치연맹(ICF)에서는 그룹코칭의 인원을 15명으로 제한하여 코칭 시간으로 인정하고 있다. 즉, 그룹코칭은 4~15명 이내로 진행되는 것이 일반적이라고 할 수 있다.

그룹코칭의 전체 기간 및 회기 진행에서 Rolo, C와 Gould, D(2007)은 6주 동안 12회기(주 2회)를 진행하였다. 박정영(2010)의 연구에서는 그룹코칭 전체 기간을 3~6개월 이내로 응답한 코치가 13명이었으며, 한 회기의 시간은 1시간 30분~2시간30분 이내가 14명, 회기 간의 간격은 매 주가 5명, 격주가 10명인 것으로 조사되었다. 따라서 주 1회 또는 격 주 1회의 간격으로 1시간 30분에서 2시간 30분의 시간으로 진행하는 것이 일반적인이라고 할 수 있다.

그룹코칭은 공동의 관심사와 이슈를 가진 다수가 모여서 진행되므로 프로그램 내용의 사전 정도에 따라 진행 방식을 3가지로 나눌 수 있다. 첫 번째는 비구조화그룹코칭으로 전체 주제 내에서 각 회기마다 그룹코칭 참가자들이 제기하는 이슈와 목표에 따라 회기별 주제를 정하고 진행하는 코칭 방식이며, 두 번째는 준구조화그룹코칭으로 전체 주제와 각 회기의 주제를 사전에 정하고 각 회기의 주제 내에서 참가자들이 제기하는 이슈를 중심으로 회기를 진행하는 코칭 방식이다. 마지막으로 구조화그룹코칭은 전체 주제와 각 회기의 주제를 사전에 정하고 각 회기별 주제와 관련된 내용을 사전에 제공한 후 진행하는 코칭 방식이다. 그룹코칭은 일대일 코칭과 달리 다수의 피코치가 참가하기 때문에 주제가 명확하지 않을 경우 초반 회기가 혼란스럽고 방향을 잡기 어려울 수 있다. 따라서 그룹코칭의 목표와 주제를 미리 정하고 진행하는 구조화그룹코칭이 많은데 이것이 트레이닝과 구분되기 위해서는 코칭의 목표를 설정 하고 참가자 개인의 이슈를 다루며, 정해진 주제에서 스스로를 객관적으로 탐색하여 자신에게 적합한 솔루션과 개별적인 실행계획을 세우는 과정이 필요하다.

그룹코칭의 효과성에 관한 선행연구를 살펴보면, 이순규(2007)는 간호사들을 대상으로 그룹 코칭 프로그램을 실시하여 감성지능이 향상되었음을 보고하였고, 백명(2010)도 30명의 간호사를 대상으로 코칭교육을 실시한 후 6명씩 5그룹으로 진행한 그룹코칭이 감성지능, 코칭스킬, 자기효능감, 직무만족도 등에 유의미한 효과가 있는 것을 확인하였다. Kets de Vries(2005)는 8명의 임원을 대상으로 한 리더십 그룹코칭 연구에서 그룹코칭이 리더십을 향상시킨다는 것을 확인하였다.

최근 기업을 중심으로 그룹코칭의 도입이 확산되고 있지만 그룹코칭의 효과성에 대한 연구는 매우 제한적이다. 따라서 활발하게 도입되고 있는 기업 맥락에서 중간관리자를 대상으로한 효과성 연구가 필요한 상황이다.

LMX(Leader Member Exchange)는 리더와 개별 구성원의 관계에 초점을 두는 수직 쌍 연결 (VDL:Vertical Dyad Linkage) 연구에 기반을 두고 발전한 이론이다. 리더와 구성원간의 개별적인 교환관계에 초점을 두고 있는 LMX이론은 조직 내의 리더는 집단 내의 모든 부하직원들과 동일한 형태의 역할 관계를 맺는 것이 아니라 각각의 부하들과 상이한 형태의 역할 관계를 맺는 것으로 간주한다(Graen, G. B., Uhl-Bien, M, 1995). 리더는 관계의 질이 높은 내집단의 구성원들에게 후원적, 위임적, 참여적 행동을 하고 도전적이고 흥미로운 직무를 할당하며 보상에 있어서도 혜택을 부여하는 반면, 관계의 질이 낮은 외집단의 구성원들에게는 최소한의 관심과 배려를 보이고 지시, 관리, 감독 등의 사무적인 관계만을 유지한다. 그렇기 때문에 내집단 구성원들은 외집단 구성원에 비해 리더로부터 더 많은 관심과 인정을 받는 동시에 리더에 대한 및 조직몰입이 높다.

이러한 영향은 LMX에 대한 선행연구에서도 확인되었는데, 정대용과 이세호(2008)는 연구를 통해 팔로워가 인지하는 리더의 지원이 높을수록 리더-팔로워의 관계의 질(LMX)에는 정의 영향이 있다는 것을 확인하였으며, 함상우와 최준수(2007)의 연구에서도 구성원이 인식하는 관계의 질(LMX)이 높은 구성원의 조직성과가 높다는 것이 입증되었다. 중국근로자를 대상으로 진행한 연구에서도 리더-구성원 간 교환(LMX)의 질이 조직몰입에 긍정적인 영향을 미치며, 이직 의도에도 간접적으로 유의한 영향력이 있음이 확인되었다(강대석 외, 2010).

이렇듯 리더가 구성원에게 보이는 차별적인 행동으로 인하여 구성원들이 인지하는 리더와의 관계에 따라 동일한 리더라 하더라도 각기 다르게 지각할 수 있을 것이다. 본 연구에서는 그룹코칭에 참여하는 팀장들의 코칭에 대한 효과성을 측정하기 위하여 실험집단 팀장의 직속 부하직원들을 대상으로 사전, 사후, 추후에 리더십 역량에 대한 평가를 진행하는데, LMX이론에 근거하여 사전, 사후, 추후 평가 진행 시 부하직원이 인식하는 리더와의 관계가 설문 응답결과에 영향을 미칠 가능성이 있음을 알 수 있다.

본 연구를 위한 그룹코칭 프로그램의 구성을 위해 먼저 IT기업이라는 A사의 특성을 고려하여 선행연구를 바탕으로 중간관리자에게 요구되는 리더십 역량을 도출하였으며, A사 임원 인터뷰를 통해 회사가 요구하는 리더의 역할 및 역량을 확인하였다.

A사는 2002년에 설립된 직원 수가 150여명 규모의 중견 온라인게임 개발회사이다. 온라인 게임 개발회사의 특성 상 중간관리자를 포함하여 직원들의 연령이 매우 낮은 편이며, 체계적인 리더십 교육을 통해 준비된 리더로 성장하기보다 실무적인 경험과 성과를 바탕으로 역량이 있는 직원들이 중간관리자의 역할을 수행하고 있는 경우가 대부분이었다. 빠른 기술의 변화로 인해 직원들의 기술 관련 역량 개발을 지원하는 역할도 중간관리자에게 주어져 있었다. 직원 들의 경우는 지시에 의해서 움직이기보다 주도적인 성향을 가지고 있다 보니 조직 관리에 어려움이 있는 경우가 있었다. 이러한 특성을 고려할 때 A사의 중간관리자에게는 구성원의 자발 성을 촉진하고 성장과 발전을 지원하는 코칭리더십 역량과 조직의 긍정적인 분위기 형성 및긍정적인 의사소통을 통해 탁월한 성과 창출을 지원하는 긍정리더십 역량의 발휘가 필요할 것 보았다. A사 임원 인터뷰에서도 성과 창출을 위해 구성원들이 주도적으로 의사결정을 해나가는 회사를 만들어야 하며, 이를 위해 중간관리자들에게 구성원들의 자발성과 성장을 지원 하는 역량이 요구됨에 따라 이러한 중간관리자의 역량이 향상될 수 있도록 그룹코칭 프로그램 구성을 요청하였다. 따라서 선행연구와 임원인터뷰를 통해 도출된 코칭리더십과 긍정리더십 발휘에 필요한 역량을 주요 내용으로 그룹코칭의 회기를 설계하였다.

전문가의 의견 수렴과 A사 임원 및 본부장의 협의를 거쳐 최종 확정된 프로그램의 내용은 다음과 같다. 1회기에서는 그룹코칭의 목표 수립과 자기 인식을 돕기 위해 프로그램에 참여하는 참가자의 기대를 공유하고, MBTI를 통해 인식한 리더로서 자신의 장점과 단점을 바탕으로 코칭의 목표를 수립하였다. 2회기에서는 참가자 스스로가 자발적으로 자신의 리더십 역량을 개발하기 위해 A사의 리더 역할이 무엇인지를 도출하고 공유하였다. 도출된 역할을 바탕으로 개인별로 조금 더 집중하여야 할 역할을 선정하여 실행을 위한 계획을 세웠다. 3회기와 4회기 에서는 부하직원들의 성장을 지원하는 코칭리더십의 발휘를 위해 코칭을 이해하고 구체적인 실천을 위한 계획을 세웠으며, 5회기에서는 성과향상을 지원하기 위해 필요한 코칭스킬을 이해하고 실행을 위한 계획을 세움으로써 업무 수행 장면에서 코칭리더십 발휘를 할 수 있도록 하였다. 6회기에서는 리더십 발휘에 핵심적인 요소인 신뢰를 구축하기 위해 필요한 요소를 GWP의 관점에서 조망하고 각자의 팀에서 적용할 수 있는 전략을 도출하였으며, 7회기에서는 탁월한 성과창출에 필요한 긍정성에 대해 이해하고 긍정리더십 발휘를 위한 실행 계획을 세웠 다. 마지막으로 8회기에는 지금까지의 코칭 과정을 돌아보고 참가자간에 서로의 성장에 대한 피드백을 제공하고, 구성원으로부터 받은 자신의 변화 행동에 대한 피드백 확인을 통해 실행에 대한 의지를 다지고, 코칭 종료 후에도 지속적으로 노력할 방향을 공유하였다. 각 코칭 회기의 회기별 내용을 정리하면 <표 1>과 같다.

K구에 위치한 A사에 근무하는 팀장 19명 중 임원과 본부장의 협의 거쳐 선정된 팀장 9명과 팀장 후보군 중에서 선발된 1명을 포함하여 총 10명을 그룹코칭 프로그램에 참여 하는 실험집단으로 선정하였다. 실험에 참여하지 않은 10명의 팀장 중 해외에서 근무하고 있는 3명을 제외한 7명의 팀장은 통제집단으로 선정하였다. 실험집단은 남성 9명, 여성 1명, 총 10명이며, 통제집단은 남성 7명으로 구성되었다. 그룹코칭에 대한 효과를 객관적으로 측정하기 위하여 현재 팀장의 역할을 수행하고 있는 실험집단 팀장 9명(팀장 후보군 1명 제외)의 직속 팀원 총 44명도 연구 대상에 포함시켰다. 팀원은 남성 36명, 여성 8명으로 구성되었다. 실험집단 팀장과 통제집단 팀장의 인구통계학적 특성을 살펴보면 <표 2>와 같다.

실험집단과 통제집단이 동일한 모집단에서 추출된 표본인지를 확인하기 위하여 그룹코칭 프로그램을 실시하기 전에 실험집단 팀장과 통제집단 팀장을 대상으로 조사한 사전검사에 대해 독립표본 t-test를 실시한 결과, 코칭리더십에서 직무기반(t=-1.176, p>.05), 관계기반(t=-.596, p>.05), 패러다임(t=-.501, p>.05)이며, 긍정리더십에서 긍정적 분위기(t=.316, p>.05), 긍정적 의사(t=-.388, p>.05)로 차이가 없는 것으로 나타나 두 집단은 동질집단이라고 할 수 있다.

본 연구는 중간관리자를 대상으로 코칭리더십 역량과 긍정리더십 역량 향상을 목적으로 진행된 그룹코칭 프로그램의 효과성을 검증하는 것을 목적으로 진행되었다.

그룹코칭 프로그램은 선행 연구 결과를 바탕으로 진행 규모, 회기 및 진행 간격, 시간, 사전 구조화 여부를 결정하여 설계하였다. 그룹코칭에 참여하는 실험집단 팀장의 그룹별 인원 규모는 5명, 회기는 8회기, 회기 진행 간격은 주 1회, 회기별 진행 시간 2시간으로 하였으며, 코칭의 목표와 회기별 주제를 사전에 정하고 진행하는 구조화그룹코칭 방식으로 프로그램을 구성 하였다. 특히 그룹코칭 프로그램의 진행에 있어서 상호 의견 공유를 통한 학습을 촉진하고, 스 탐색하고 솔루션을 찾으며, 자발적인 실행을 할 수 있도록 코칭적인 접근을 강화하였다.

본 연구의 효과성은 코칭리더십 역량과 긍정리더십 역량에 대한 사전-사후-추후 검사를 진행하고 차이를 검증함으로써 확인하고자 하였다. 그룹코칭의 성과를 검증하기 위하여 연구 대상인 실험집단 팀장과 실험집단 팀원에게는 코칭리더십 역량과 긍정리더십 역량에 대해 사전-사후-추후 검사를 진행함으로써 그룹코칭 프로그램의 효과성과 효과의 지속여부를 확인하였으 며, 통제집단 팀장에게는 코칭리더십 역량과 긍정리더십 역량에 대해 사전-사후 검사를 실시 하여 실험집단 팀장과의 점수 비교를 통해 효과성을 검증하였다. 연구 대상별 검사설계는 <표 3>과 같다.

사전-사후-추후 검사를 진행함에 있어 사전 검사는 그룹코칭 프로그램이 시작되기 전 온라인 검사 방식으로 데이터를 수집하였으며, 사후검사는 그룹코칭 프로그램 종료 직후, 추후 검사는 종료 4주후에 실시하였다. 사후와 추후 검사의 진행은 검사 진행 시간을 줄이고 즉시성을 확보하기 위하여 오프라인으로 설문지를 배포하고 즉시 연구자가 회수하는 방식으로 진행 하였다. 추후 검사의 경우, 탁진국, 임그린, 정재희, 2014)의 연구에서는 그룹코칭 종료 후 1개 월, 3개월, 6개월 시점에서 코칭의 효과를 측정하여 효과의 지속성 여부를 관찰하였으나 본 연구에서는 연구기간의 제한 때문에 코칭 종료 약 1개월 후인 4주 후에 실시하였다.

실험집단 팀원의 조사결과를 분석함에 있어 구성원 개개인이 직속 팀장(실험집단)과 맺고 있는 차별적인 관계에 따라 자신의 팀장에 대해 다르게 지각할 수도 있다는 LMX(Leader Member Exchange)이론에 근거하여 LMX 문항을 추가하고, 자신의 직속 팀장에 대해 팀원이 인식하고 있는 관계의 질을 평가한 후 LMX 값이 실험집단 팀장의 평가 결과에 미치는 영향을 통제하였다.

본 연구에서는 그룹코칭 프로그램의 효과성을 검증함에 있어 사전 대비 사후 검사의 차이인 역량 향상과 4주후에 실시한 추후 검사 점수를 통해 확인된 효과의 지속성 여부를 모두 포함 하였다. 그룹코칭 프로그램의 효과 지속성 여부를 선행연구를 통해 확인한 결과 사전 대비 추후는 상승한 반면 사후 대비 추후는 점수가 다소 하락하거나 사후 점수 수준으로 유지되는 것을 알 수 있었다(김지현, 2009; 김미옥, 2011; 김사라형선, 2011). 따라서 그룹코칭 프로그램의 효과성을 높이기 위한 다양한 전략을 프로그램 설계에 반영하였다. 첫째, 그룹코칭에 참여하는 직속 상사의 스폰서십 확보를 위해 상사를 대상으로 오리엔테이션을 실시하였다. 둘째, 코칭 과정에서의 지속적인 관심과 지원을 확보하기 위해 매 회기 진행된 그룹코칭 내용과 참가자 개인의 변화에 대한 코치 의견을 정리한 리포트를 상사에게 발송하였다. 셋째, 코칭 종료 후에도 지속적인 변화 노력에 대한 동기를 강화하기 위해 실험집단 팀장 개개인의 변화 노력에 대한 직속 팀원의 피드백을 8회기에 제공하였다. 넷째, 그룹코칭 프로그램 종료 후 4주 동안 매주 1회 리마인드를 위한 코칭 레터를 발송하였다.

본 연구에서 그룹코칭 프로그램이 중간관리자의 리더십 역량 향상에 미치는 효과를 검증하기 위해 측정한 변인은 코칭리더십, 긍정리더십이며, 부하직원이 인식하는 관계의 질(LMX)이 미치는 영향을 통제하기 위해 측정한 LMX를 측정하였다.

. 코칭리더십

코칭리더십은 Stowell(1986)이 제시한 코칭리더십을 기반으로 최치영(2003)이 개발한 문항을 직무기반 코칭리더십과 관계기반 코칭리더십의 두 가지로 재분류한 정태영(2010)과 조은현, 탁진국(2011)이 코칭리더십 척도 개발과정에서 기존의 리더십 개념과 차별화되는 요인으로 제시한 부하의 성장 가능성에 대한 “믿음” 5문항을 코칭 패러다임으로 명명하여 사용하였다. 직무기반 코칭리더십은 총 9문항 중 A사의 교육 지원 체계 및 평가 관련 인사제도의 특성에 대한 “나의 관리자(팀장 또는 부서장)는 발전을 위한 연구교육에 적극적으로 참가하도록 항상 독려한다.”와 “나의 관리자(팀장 또는 부서장)는 나의 직무성과를 객관적인 입장에서 정기적 으로 평가해 준다.”는 두 문항을 제외하고 7개의 문항으로 구성하였다. 관계기반 코칭리더십 4문항과 코칭 패러다임 5문항은 모두를 사용하였다. 문항의 예로는 “나는 팀원이 달성해야할 구체적인 업무 목표를 스스로 세울 수 있도록 도와준다.”, “나는 팀원이 자발적으로 동기 부여되는 사람이라고 믿는다.” 등이며, 측정은 Likert 5점 척도를 사용하였다.

선행연구(정태영, 2010)에서 확인된 코칭리더십 척도의 요인분석 결과는 2개 요인의 고유치 (eigen value)가 모두 1.0이상이었으며, 설명력도 2개 요인이 전체의 64.0%를 나타내고 있다. 직무기반 코칭리더십의 고유치는 2.892, 설명력은 34.519이며, 관계기반 코칭리더십의 고유치는 2.467, 설명력은 29.445로 나타났다.

본 연구에서의 Cronbach's alpha 값은 직무기반 코칭리더십 .879, 관계기반 코칭리더십 .868, 코칭패러다임 .852이었다.

. 긍정리더십

Cameron(2009)의 저서 ‘비범한 성과를 만들어내는 긍정에너지 경영’에 제시된 긍정리더십의 실행도 평가 설문지의 내용 중 본 연구의 방향에 부합하는 문항을 선정하였다. Cameron(2008)은 긍정리더십의 실행도 평가 설문에서 긍정적 분위기(6문항), 긍정적 관계(5문항), 긍정적 의사소통(5문항), 긍정적 의미(4문항)의 네 가지 요인 총 20문항으로 구성하 였는데, 본 연구에서는 관계기반 코칭리더십 및 그룹코칭 내용과의 적합성을 고려하여 긍정적 관계와 긍정적 의미를 제외한 후 A사 인사제도의 특성에 맞지 않는 1개 문항을 추가로 제외하 였고 일부 문항을 수정하여 긍정적 분위기 5문항, 긍정적 의사소통 5문항을 사용하였다. 문항의 예로는 “나는 실수나 잘못을 한 팀원을 처벌하기보다 실수를 바탕으로 성장할 수 있는 기회를 제공한다.”, “나는 팀원의 취약점이 아니라 강점에 대해 더 많은 피드백을 한다.” 등이며, 측정은 Likert 5점 척도를 사용하였다. 긍정리더십의 하위요소 선정 및 문항의 제거와 수정에 대해서는 관련 분야 전문가를 통해 내용타당도를 확인하였다.

본 연구에서 이 척도의 Cronbach's alpha 값은 긍정적 분위기 .849, 긍정적 의사소통 .877이 었다.

다. 리더-구성원 관계(LMX, Leader-Member Exchange)

리더-구성원 관계의 질에 대한 측정은 Dienesche와 Liden(1986)이 제시한 LMX를 Liden과 Maslyn(1998)이 정서적 유대감, 충성심, 공헌, 전문성의 존경 등 네 가지 하위 요인으로 보완 개발한 총 12문항을 사용하였다. 문항의 예로는 “나는 인간적으로 나의 팀장을 좋아한다.”, “내가 만약 다른 사람으로부터 공격을 받았다면 나의 팀장은 기꺼이 나를 방어하려 할 것이 다.”등이며, 측정은 Likert 5점 척도를 사용하였다.

선행연구(김현아, 2004)에서 확인된 LMX의 요인분석 결과 4개 요인의 고유치(eigen value)가 모두 1.0이상으로 나타났고, 설명력도 4개 요인이 전체의 81.9%정도를 나타내고 있다. 전문성 존경의 고유치는 2.597, 설명력은 21.643이며, 충성의 고유치는 2.456, 설명력은 20.464, 정서적 유대감의 고유치는 2.419, 설명력은 20.158, 공헌의 고유치는 2.360, 설명력은 19.670이었다.

본 연구에서 이 척도의 Cronbach's alpha 값은 .928이었다.

연구에서의 분석은 SPSS Win 12.0k 프로그램을 이용하여 처리하였다. 먼저 프로그램 실시 전 실험집단과 통제집단의 동질성을 검증하기 위해 코칭리더십과 긍정리더십의 사전검사 점수에 대해 독립표본 t-test를 실시하였다.

그룹코칭 프로그램의 효과성을 검증하기 위해 이원 혼합변량분석(Mixed ANOVA)을 통해 실험집단과 통제집단의 사전, 사후 검사점수 간의 상호작용 효과 검증하였으며, 독립표본 t-test 를 통해 실험집단과 통제집단의 종속변인에 대해 사후검사에서의 차이를 검증하였다. 마지막 으로 그룹코칭 효과의 지속성을 검증하기 위하여 일원반복측정 ANOVA를 통해 사전, 사후, 추후 검사에서의 차이를 검증하였다. 실험집단 참가자(팀장)와 실험집단 팀원에 대해 각각 분석 하였으며, 실험집단 팀원의 차이 분석 시에는 구성원이 인식하는 리더와의 관계가 검사결과에 미치는 영향을 통제하기 위해 팀원에게서 사전에 측정한 LMX를 공변인으로 설정한 후 분석을 실시하였다.

그룹코칭 프로그램의 효과와 지속성을 확인하기 위해 실험집단 팀장과 실험집단 팀원을 대상으로 사전, 사후, 추후 검사를 실시하여 참가자 본인과 팀원들이 인식한 실험집단 팀장의 변화를 확인함으로써 그룹코칭 프로그램의의 효과와 지속성을 검증하였다. 또 실험집단 팀장과 통제집단 팀장을 대상으로 사전, 사후 검사를 실시하여 그룹코칭의 효과성을 검증하였다.

실험집단 팀원이 평가한 실험집단 팀장의 코칭리더십 역량 및 긍정리더십 역량에 대한 전체 적인 차이와 그룹코칭 효과의 지속여부를 확인하기 위하여 일원 반복측정 ANOVA를 실시하였으며, 사전LMX값을 공변인으로 투입하여 실험집단 팀원이 인식하는 리더-구성원 간 관계의 질(LMX)이 미치는 영향을 통제하였다.

실험집단 팀원의 사전-사후-추후의 점수를 비교할 때, 사전 대비 사후의 점수가 상승함에 따라 그룹코칭 프로그램이 코칭 리더십 역량과 긍정리더십 역량 향상에 긍정적인 효과가 있는 것으로 나타났으며, 사전 대비 추후 검사의 점수도 상승함에 따라 프로그램의 효과가 지속된 나타났다. 하위 요인별 사전, 사후, 추후 변화 추이는 [그림 1]과 같다.

분석 결과 코칭리더십(F(2,84)=7.862, p=.001)에서 통계적으로 유의미한 차이가 있으며, 하위 요인인 직무기반(F(2,84)=6.818, p<.01)과 관계기반(F(2,84)=6.025, p<.01)에서 통계적으로 유의미한 차이가 있었다. 또한 긍정리더십(F(2,84)=2.939, p<.10)과 하위요인인 긍정적 의사소통 (F(2)=3.616, p<.05)에서도 통계적으로 유의미한 차이가 나타났다. 결과는 <표 4>와 같다.

실험집단 팀장의 코칭리더십 역량 및 긍정리더십 역량에 대한 전체적인 차이 및 그룹코칭 효과의 지속여부를 확인하기 위하여 일원 반복측정 ANOVA를 실시하여 사전-사후-추후 점수 차이를 비교한 결과, 코칭리더십 역량의 하위요인 중 코칭 패러다임과 긍정리더십 역량의 하위요인 중 긍정적 의사소통에서 점수의 상승이 확인되었고, 직무기반 코칭리더십, 관계기반 코칭리더십, 긍정적 분위기에서는 사전 대비 사후 점수의 하락이 확인되었다. 반면 사후 대비 추후 점수는 모든 하위요인에서 상승하였으며, 사전 대비 추후 점수의 비교에서도 코칭 패러 다임, 직무기반 코칭리더십, 긍정적 의사소통에서 점수 상승을 확인하였다. 따라서 그룹코칭 프로그램은 코칭리더십 역량과 긍정리더십 역량 향상에 긍정적인 영향이 있었으며, 프로그램의 효과가 지속되는 것이 확인되었다. 점수의 추이는 [그림 2]와 같다.

하지만 분석결과는 점수 차이에도 불구하고 실험집단 팀장의 사례 수의 부족으로 코칭리더십 역량과 긍정리더십 역량에 대해 통계적으로 유의미한 차이는 나타나지 않았다. 결과는 <표 5>와 같다.

프로그램의 효과를 확인하기 위해 실험집단 팀장과 통제집단 팀장의 사전-사후의 점수를 비교할 때, 코칭리더십의 경우 실험집단 팀장의 점수는 상승한 반면 통제집단 팀장의 점수는 하락 하였고, 긍정리더십의 경우 실험집단 팀장의 점수는 0.12점이 하락한 반면 통제집단 팀장의 점수는 0.32점이 하락 하였다. 그림 3과 같이 통제집단 팀장의 점수 변화 추이를 살펴보면 긍정리더십 역량 중 긍정적 분위기의 점수가 3.49에서 3.09로 하락 하였고, 긍정적 의사소통은 3.51에서 3.34로 하락 하였다. 긍정적 분위기의 점수가 큰 폭으로 하락한 것에서 짐작할 수 있듯이 통제집단 팀장 점수의 하락은 본 연구가 진행된 시기의 회사 상황과 밀접한 연관이 있는 것으로 보인다. 신규 프로그램의 개발 완료 및 상용화 서비스를 앞두고 있었기 때문에 조직 전반적으로 빈번한 야근의 발생과 높은 긴장감을 보였으며, 개발 일정 및 성과물에 대해 리더의 일방적인 지시와 강압적인 커뮤니케이션이 증가하였다.

이러한 조직의 분위기가 평가에 반영됨에 따라 통제집단 팀장의 점수가 하락된 것으로 해석할 수 있다. 따라서 그룹코칭에 참여한 실험집단 팀장의 경우 코칭리더십은 점수가 상승하 였으며, 긍정리더십은 통제집단 팀장에 비해 적은 폭으로 점수가 하락된 것으로 볼 때 그룹코칭 프로그램이 코칭리더십 역량과 긍정리더십 역량 향상에 긍정적인 효과가 있는 것으로 해석할 수 있다. 실험집단 팀장과 통제집단 팀장의 사전-사후 점수의 변화 추이는 [그림 4]와 같다.

실험집단 팀장과 통제집단 팀장의 상호작용 효과에 대한 분석 결과, 사례 수의 부족으로 코칭리더십의 하위요인인 직무기반(F(1,15)=.429, p>.05), 관계기반(F(1,15)=1.008, p>.05), 패러다임(F(1,15)=.197, p>.05) 긍정리더십의 하위요인인 분위기(F(1,15)=.792, p>.05), 소통(F(1,15)=.256, p>.05)에서 모두 통계적으로 유의한 차이가 없는 것으로 확인되었다. 결과는 <표 6>과 같다.

연구는 조직 내 중간관리자의 리더십 역량 중 코칭리더십 역량과 긍정리더십 역량 향상을 위해 진행된 그룹코칭 프로그램의 효과를 검증하는데 그 목적이 있다. 본 연구를 위해 서울시에 위치한 A사 팀장 9명과 팀장 후보 1명을 실험집단으로 선정하였고, 그룹코칭에 참여하지 않는 팀장 7명을 통제집단으로 선정하였다. 실험집단의 그룹코칭에 대한 효과를 객관적으로 측정하기 위하여 실험집단의 직속 팀원 44명도 연구 대상에 포함시켰다.

실험집단 팀장은 임원과 본부장의 의견을 수렴하여 업무의 유사성과 상호작용이 많은 팀장을 같은 그룹으로 배정하여 5명씩 2그룹으로 구성하였으며, 2시간씩 8회(주 1회)의 그룹코칭과 1회의 Follow-up을 진행하였다.

프로그램의 효과와 지속성의 검증을 위해 실험집단 팀원이 인식한 실험집단 팀장의 사전-사 후-추후 검증 결과 코칭리더십과 하위요인 중에는 직무기반과 관계기반에서 통계적으로 유의 미한 차이가 나타났고, 긍정리더십과 하위요인인 긍정적 의사소통에서 유의미한 차이가 나타 남에 따라 가설 1 ‘그룹코칭 프로그램은 코칭리더십 역량 향상에 긍정적인 영향을 미칠 것이다.’, 가설 2 ‘그룹코칭 프로그램의 종료 후에도 코칭리더십 역량 향상의 효과는 지속될 것이다.’, 가설 3 ‘그룹코칭 프로그램은 긍정리더십 역량 향상에 긍정적인 영향을 미칠 것이다.’, 가설 4 ‘그룹코칭 프로그램의 종료 후에도 긍정리더십 역량 향상의 효과는 지속될 것이다.’는 모두 지지되었다. 실험집단 팀원을 대상으로 분석한 결과는 그룹코칭의 효과성을 검증한 선행 연구(백명, 2010; 이순규, 2007; Kets de Vries. 2005; Rolo, Crisina & Gould, 2007; Anderson ,Anderson & Mayo, 2008)에서의 유의미한 결과와도 일치한다.

하지만 그룹코칭의 효과성 검증을 위해 실시한 실험집단 팀장의 사전-사후-추후 검증 결과와 실험집단 팀장과 통제집단 팀장의 사전-사후 차이 검증 결과에서는 점수 차이에도 불구하고 사례 수의 부족으로 인하여 통계적으로 유의미한 차이를 확인하지 못하였다.

본 연구에서 프로그램 효과의 지속성을 검증하기 위해 실시한 추후 검사에서 실험집단 팀장과 실험집단 팀원의 점수가 사후보다 추후에 더 상승하는 것을 확인할 수 있었다. 이는 그룹 코칭의 효과가 종료 후에 유지되는 것 뿐 아니라 지속적으로 발전하고 있음을 시사한다. 이러한 점수의 추이는 사전 대비 추후는 상승한 반면 사후 대비 추후는 점수가 다소 하락하거나 사후 점수 수준으로 유지되었던 선행 연구(김지현, 2009; 김미옥, 2011; 김사라형선, 2011)와는 다소 상이한 결과이다. 이러한 결과가 나타난 이유로 두 가지를 생각해 볼 수 있다.

첫 번째 이유는 그룹코칭 프로그램에 참여한 실험집단 팀장에게 코칭 종료 후 부하직원이 인식한 변화에 대한 피드백과 코칭 내용을 상기할 수 있는 이메일(4회)을 제공하는 등의 추가 적인 개입 노력이 이들의 행동 변화를 강화하고 지속적인 행동을 유발하여 결과에 긍정적인 미친 것으로 해석할 수 있다. 또 다른 이유로는 그룹코칭 프로그램이 진행되는 8주(8회 기)의 기간이 중간관리자의 리더십 역량을 향상시키기에 충분하지 않았다는 가정을 할 수 있다. 그룹코칭 기간이 역량 향상에 충분한 기간이었다면 역량 향상에 따른 변화는 사후 검사 점수에 반영되었을 것이며, 추후 검사를 통해서는 변화의 지속여부를 확인할 수 있었을 것이 다. 따라서 그룹코칭 효과의 지속적인 유지 및 발전을 위해서는 그룹코칭 기간의 연장을 검토 하는 것과 함께 변화에 대한 긍정적인 피드백 제공, 내용 상기를 위한 이메일, Follow-up 회기 진행 등의 다양한 노력을 그룹코칭 프로그램 설계 시 포함시킬 필요가 있을 것으로 사료된다.

본 연구 과정 및 결과를 통해 논의할 점은 다음과 같다. 첫째, 그룹코칭의 효과성과 지속성을 높이기 위한 다양한 노력과 노력에 대한 효과성 연구가 필요하다는 점이다. 본 연구에서는 조직차원의 관심과 지속적인 스폰서십 확보를 위해 코칭 프로그램 개발 과정부터 임원을 참여 시켰으며, 그룹 코칭 실행 전 직속 상사를 대상으로 오리엔테이션을 실시하여 적극적인 지원을 요청하였고, 매 회기 그룹코칭 종료 후 진행에 대한 리포트를 전달함으로써 상사의 관심이 지속적으로 유지될 수 있도록 하였다. 결과적으로 10명의 실험집단 팀장 모두 8회기 코칭에 100% 참여하였으며, 코칭리더십 역량과 긍정리더십 역량의 향상을 경험할 수 있었다. 박정영 (2010)의 연구에서도 그룹코칭의 효과성에 영향을 미치는 요인으로 직속상사에 대한 그룹코칭 진행 인지가 5.9점(7점 척도)으로 전체 26가지 영향 요인 중에서 6위, 그룹코칭 프로세스에 직속상사의 참여정도가 5.6점으로 9위로 매우 중요한 요소로 나타나고 있다. 상사의 지속적인 관심과 함께 팀원들이 관찰한 참가자의 변화에 대한 긍정적인 피드백 제공, 내용 상기를 위한 이메일, Follow-up 회기 진행 등의 다양한 노력이 그룹코칭의 효과를 지속적으로 향상시키는 결과를 가져왔다고 볼 수 있다. 따라서 프로그램의 사전, 진행, 사후의 설계 과정에서 효과성과 지속성을 높이기 위한 적극적인 노력을 반영할 필요가 있으며, 효과성에 긍정적인 영향을 미치는 요인들에 대한 규명이 필요할 것으로 사료된다.

둘째, 연구자의 그룹코칭 프로그램의 효과성 지속을 위한 노력에도 불구하고 실험집단 팀원이 인식한 그룹코칭 프로그램 효과의 지속성과 관련하여 코칭리더십 역량은 직무기반 코칭리 더십(3.90-->3.84)과 관계기반 코칭리더십(3.77-->3.74)에서 사후 대비 추후 검사가 근소하게 감소한 반면 긍정리더십은 긍정적 분위기(3.42-->3.55)와 긍정적 의사소통(3.41-->3.57)의 두 항목 모두 사후 대비 추후 검사의 점수가 큰 폭으로 상승하는 것을 확인할 수 있다. 역량별로 상이한 결과를 보인 이유를 코칭리더십 역량이 사전, 사후 검사 결과에서 모두 긍정리더십 역량에 비해 높았고 추후 검사 결과도 코칭리더십 역량이 긍정리더십 역량보다 높기 때문에 상승폭이 둔화된 것으로 설명할 수 있다. 하지만 정확한 원인은 그룹코칭과정에 대한 심층적인 탐색이 동반될 때 확인 가능한 것으로 보인다. 따라서 그룹코칭 프로그램 효과성에 대한 정확한 연구를 위하여 양적연구와 함께 질적연구의 병행도 필요할 것으로 사료된다.

셋째, 사전-사후-추후 검사 점수의 추이를 검토하는 과정에서 실험집단 팀원의 결과에서 사후 검사 점수가 대부분의 하위요인에서 상승한 반면 실험집단 팀장의 사전-사후-추후 결과에서는 사전 대비 추후 검사 점수의 상승에도 불구하고 사후 검사 점수는 하락하는 것을 확인할 수 있다. 코칭 역량에 대해 관리자와 직원 사이에 인식차가 존재한다는 것을 보고한 선행연구(백평구, 2007)의 결과에서 알 수 있듯이 이는 실험집단 팀장들의 자기 평가 과정에서 발생한 자신의 역량에 대한 인식 차이 때문으로 해석할 수 있다. 즉 사전 검사에서는 자신의 리더십 역량을 관대하게 평가하여 높은 점수를 부여한 반면, 사후 검사에서는 그룹코칭 과정에서 인식한 구체적인 리더십 행동과 역량에 대한 객관적인 기준을 가지고 스스로를 평가함에 따라 사전에 비해 낮은 점수를 부여했을 가능성이 있다. 이러한 가능성을 확인하기 위하여 실험집단 팀장의 사전, 사후 검사 점수를 검토하는 과정에서 사후 점수가 다른 참가자 들에 비해 현저하게 낮아지는 사례를 발견하였다. 예를 들어 팀장 3의 경우 본인이 평가한 긍정리더십 역량의 사전 점수는 4.0인데 반하여 사후 점수는 3.4으로 하락하였지만 팀원이 평가한 긍정리더십 역량의 사전 점수는 3.14에서 사후 점수는 3.4점으로 상승하였다. 팀장 6의 경우 본인이 평가한 코칭리더십 역량은 사전 3.74점, 사후 3.0점, 긍정리더십 역량은 사전 3.7점, 사후 3.1점으로 두 영역에서 모두 점수가 큰 폭으로 하락한 반면, 팀원 평가에서는 코칭리더십 사전 4.35점, 사후 4.33점, 긍정리더십은 사전 3.9점, 사후 3.98점으로 점수의 변화가 거의 없는 것을 확인하였다. 이처럼 자기 평가 과정에서 발생하는 사전과 사후 측정 시점에서의 역량에 대한 인식 차이는 실험결과의 왜곡을 가져올 수 있으므로 이 문제를 해결하기 위한 추가적인 조치가 필요할 것으로 사료된다.

넷째, 본 연구에서는 LMX이론에 근거하여 팀장과 구성원이 인식하는 리더-구성원 관계가 평가에 영향을 미칠 수 있을 것으로 판단하여 LMX평균을 공변인으로 설정하여 리더-구성원 관계가 효과에 미치는 영향을 통제하고 결과 분석을 진행하였다. 실험집단 팀원의 사전 LMX 점수 4.0을 기준으로 팀장의 사전 리더십 점수를 검토해 본 결과 4.0이상인 경우 코칭리더십 (M=4.20, SD=.359)과 긍정리더십(M=3.75, SD=.543) 점수가 높게 나타난 반면 4.0미만인 경우 코칭리더십(M=3.24, SD=.471)과 긍정리더십(M=2.89, SD=.576)은 낮게 나타남에 따라 리더-구성원 관계가 상사의 리더십 역량을 평가하는데 영향을 미친다는 것을 확인하였다. 따라서 이후 코칭의 효과성 연구에서는 리더-구성원의 관계가 종속변인에 미치는 영향을 제한하고 연구를 진행할 필요가 있으며, 리더-구성원 관계 뿐 아니라 그룹코칭 프로그램의 효과에 영향을 미치는 다양한 요인들을 규명하는 것도 필요할 것으로 사료된다.

다섯째, 그룹코칭의 효과성을 통계적으로 확인하는 과정에서 실험집단 팀원의 평가 결과에서 통계적으로 유의미한 변화가 확인되었고, 실험집단 팀장 평가 결과에서 점수의 차이가 확인되었음에도 불구하고 실험집단 팀장의 점수를 분석한 결과 사례수의 부족(10명)으로 통계적 으로 유의미한 결과를 확인할 수 없었다. 따라서 그룹코칭 효과성에 대한 안정적인 검증을 위해 실험집단 팀장에 대한 사례수의 증가 노력 및 검토가 필요할 것으로 사료된다. 연구가 가지는 학문적인 의의는 첫째, 사례를 수집하기 어려운 기업의 중간관리자를 대상으로 그룹코칭 프로그램의 효과성을 검증한 연구라는 점과 둘째, 리더-구성원 관계(LMX)가 그룹코칭의 효과 측정 및 리더십 역량 평가에 미치는 영향을 규명하였다는 점이다.

실무적인 의의는 첫째, 기업현장에서 그룹코칭을 도입할 때 가지게 되는 “그룹코칭이 리더십 역량 향상에 효과가 있는가?”에 대한 긍정적인 해답을 제시하였고, 둘째, 중간관리자의 코칭리더십 역량과 긍정리더십 역량 향상을 위해 실무적으로 적용 가능한 프로그램을 제시하였 으며, 셋째, 실험집단 팀장과 실험집단 팀원의 리더십 행동 변화에 대한 인식 차이를 보여줌으 로써 그룹코칭의 효과성 검증을 위한 조사 대상의 범위 및 효과성 해석 기준을 제공하였다. 넷째, 그룹코칭 프로그램 진행 과정의 다양한 노력이 그룹코칭 프로그램의 참여율과 효과에 긍정적인 영향을 미친다는 결과를 제공함으로써 기업 현장에서 그룹코칭의 효과성을 높이고 효과를 지속시키기 위해 적용해야 할 구체적인 실천 방안을 제공하였다. 다섯째, 본 연구 절차와 방법을 통해 실무적으로 적용할 수 있는 그룹코칭 프로그램의 가이드라인을 제공하였다.

본 연구가 가지는 제한점은 첫째, 사례 수가 적고 서울특별시에 소재한 A사의 팀장을 대상 으로 연구를 수행하였기 때문에 연구결과의 일반화에는 신중을 기해야 한다. 둘째, 기업 현장 에서 진행되는 그룹코칭은 그룹코칭과 일대일코칭의 결합, 그룹코칭과 팀 워크숍의 결합, 그룹 코칭으로만 진행되는 등 다양한 형태로 진행되고 있으며, 그룹코칭 회기 간격도 주 1회, 주2 회, 격주 1회, 월 1회 등 다양하게 진행되고 있다. 하지만 본 연구에서는 다양한 형태와 주기에 대한 비교가 이루어지지 않았다. 셋째, 본 연구에 의한 그룹코칭 효과성을 측정하기 위해 결과에 영향을 미칠 수 있는 많은 요인이 존재함에도 불구하고 리더-구성원 관계(LMX)만을 통제하고 연구를 진행하였다. 이에 본 연구에서 검증되지 않은 다른 요인이 결과에 영향을 미칠 수 있다는 점을 배제할 수 없다. 넷째, 적은 사례수로 인하여 점수의 상승에도 불구하고 본인 관점에서의 그룹코칭 효과를 통계적으로 확인하지 못했다는 점이다.

이상의 결과를 토대로 향후 연구를 위해 다음을 제언하고자 한다. 첫째, 그룹코칭의 효과및 효과의 지속성에 영향을 주는 다른 변인들의 규명을 위한 연구가 필요하다. 둘째, 본 연구 에서는 추후검사를 코칭 종료 후 한 달 뒤에만 실시하였기 때문에 코칭효과의 지속성을 알아 보는데 한계가 있다. 향후 연구에서 는 그룹코칭 효과의 지속성을 측정하기 위하여 추후검사를 좀 더 장기적으로 여러 번에 걸쳐 실시할 필요가 있다. 셋째, 본 연구에서는 그룹코칭 효과를 분석하기 위해 결과변인에만 관심을 두고 측정하였다. 향후 연구에서는 코칭진행 과정에서 피코치들은 얼마나 몰입하여 참가하였고 어떤 부분에 대해 만족을 하였으며 코치의 어떤 진행 내용에 대해 만족하였는지와 같은 코칭과정의 효과를 측정하는 변인을 추가함으로써 코칭의 효과를 다차원적 측면에서 평가할 필요가 있다. 마지막으로 그룹코칭 프로그램의 효과성에 대한 양적 연구와 함께 그룹코칭 진행 과정의 심층적인 탐색을 위한 질적 연구의 병행도 필요할 것으로 사료된다.