상사와 부하의 교환관계*

Exchange Relationships between Supervisors and Subordinates

  • ABSTRACT

    본 연구는 조직 내 교환관계에서 부하에게 제공되는 다수의 보상원천에 대해 상사와 부하가 이것을 다양한 원천이라고 지각하는가 아니면 동일한 원천이라고 지각하는가에 대한 질문에 답하기 위하여 수행되었다. 이러한 물음에 답하기 위하여 먼저 상사로부터 많은 보상을 제공받는다고(상사로부터의 유인) 지각하는 부하들은 그들의 상사를 만족시킬 수 있는 성과를 보일 것(부하의 기여)이라는 가설 1을 설정하였다. 둘째, 직무로부터 많은 보상을 제공받는다고(직무로부터의 유인) 지각하는 부하들은 직무를 수행하는데 더 많은 시간과 에너지를 기울일 것(직무에 대한 기여)이라는 가설 2를 설정하였다. 이러한 두 가지 가설은 조직 내 교환관계에서 상사와 직무로부터의 보상에 대해 상사와 부하가 다양한 보상원천이라고 지각하는 것을 의미한다. 이러한 견해와는 반대로 상사와 부하가 다양한 보상원천을 동일하다고 지각하는 경우 상사로부터의 보상과 상사를 만족시킬만한 성과의 제공 그리고 직무로부터의 보상과 직무에 대한 시간과 노력의 투입이 하나의 네트워크를 이룬다는 가설 3을 설정하였다. 이와 더불어 상사는 상사-부하 간 유인과 기여와 직무로부터의 유인과 기여를 구별하지 않는 반면, 부하는 상사-부하 간 유인과 기여, 직무로부터의 유인과 기여를 구별할 것이란 가설 4를 설정하였다. 10명의 상사와 76명의 부하를 대상으로 세 차례에 걸친 상사와 부하의 응답 각각을 분석한 결과 부하들은 상사-부하 간 유인과 기여와 직무로부터의 유인과 기여를 각각 구별하는 것으로 나타난 반면 상사는 상사-부하 간 유인과 기여와 직무로부터 의 유인과 기여를 구별하지 않는 것으로 나타났다. 이러한 결과는 본 연구에서 제시한 가설 4가 뒷받침되었다는 것을 보여준다. 결론부분에서는 본 연구결과가 가지는 의미를 상사의 관점, 부하의 관점, 그리고 상사와 부하의 관점으로 구분하여 논의가 이루어졌다. 특히 상사의 관점에서 상사들이 유인과 기여의 두 가지 모형을 구분하지 않는 이유를 후광효과(halo effect) 측면에서 논의하였으며 본 연구가 가지는 한계점과 추후 연구방향에 대한 논의 역시 이루어졌다.


    In this paper, we investigated the relationship between two types of inducements and contribution models in organizations. First, we hypothesized that subordinates who perceive their supervisor as offering them more rewards (inducements) perform in ways that satisfy the supervisor (contribution). Second, we hypothesized that subordinates who perceive more rewards (inducements) from their job exert more time and energy on the job (contribution). Finally, we hypothesized that subordinates distinguish between the rewards and effort related to the job and those related to the supervisor, while supervisor doesn't distinguish between the rewards and effort related to the job and those related to the supervisor. The results from analysis of data collected from the housing division of a large public university supported both views based on supervisors’ and subordinates’ reports. Subordinates, however, distinguished between the rewards and effort related to the job and those related to the supervisor. In contrast, supervisors viewed their inducements-contributions relationship with their subordinates as related to their subordinates’ task-oriented inducements and contributions. The self-serving nature of the supervisor’s view is discussed within the rubric of halo effects.

  • KEYWORD

    조직 내 교환 , 직무로부터의 유인 , 직무에 대한 기여 , 상사로부터의 유인 , 부하의 기여

  • Ⅰ. 서 론

    조직의 고용관계에서 가장 일반적으로 일어나는 교환은 구성원들이 제공하는 일과 연관된 구체적인 성과 혹은 기여에 대해 유인 또는 보상을 제공하는 것이라고 보아 왔다(Anderson & Schalk, 1998; Barnard, 1938; Cogliser, Schriesheim, & Scandura, 2009; Coyle-Shapiro & Kessler, 2000; Lambert, 2010; Lee, Liu, Rousseau, Hui, & Chen, 2011; March & Simon, 1958; Rousseau, 1989, 1995; Shore & Barksdale, 1998; Tsui, Pearce, Porter, & Tripoli, 1997). 그러나 학자들은 개념적인 논문들과 실증적인 논문들을 통해 고용관계에서 일어나는 교환이 단순히 업무성과와 보상의 관계를 넘어 매우 복잡한 형태로 나타날 수 있다는 점을 제시하였다(Allen, Ericksen, & Collins, 2013; Bridges & Vilemez, 1991; De Meuse, Bergmann, & Lester, 2001; Jong, Schalk, & Cuyper, 2009; O'Neill & Adya, 2007; Robinson, Kraatz, & Rousseau, 1994; Tsui et al., 1997).

    조직의 구성원들은 조직에서 다양한 역할을 수행하게 된다. 구성원들은 조직에서 업무를 수행하는 직원으로서의 역할, 상사와의 관계에서 부하로서의 역할, 동료들과의 관계에서 동료로서의 역할, 집단이나 팀 구성원으로서의 역할(Anderson & Schalk, 1998; Johnson, Morgeson, & Ilgen, 2006; Schalk & Freese, 1993)을 수행하는데 이러한 역할에 따라 조직 내 교환관계 역시 다르게 나타나게 된다. 예를 들어 조직의 한 구성원은 팀원으로 다른 팀원들에게 협력함으로써 팀의 일원으로서의 자격을 부여받을 수 있고, 부하직원으로서 상사와의 관계에서 상사에게 만족할만한 성과를 제공함으로써 상사로부터 인정과 칭찬이라는 보상을 받을 수도 있다. 그럼에도 불구하고 현재까지의 연구들은 다양한 교환관계 중 한 가지 관계에만 초점을 맞추어 왔다. 예를 들어 직장인으로서의 역할에 초점을 맞춘 연구들은 직장인으로서 갖추어야 할 능력이나 태도, 직장인으로서 보여주어야 할 성과 등 유인에 대한 규범적인 기대에 초점을 맞추어 왔으며(Gouldner, 1958; Lynch, 2007; Rindfuss, Cooksey, & Sutterlin, 1999; Schein, 1988; Wallace, 1995), 마찬가지로 멤버십에 관한 연구들은(e.g., Baumeister & Leary, 1995; Williams & Sommer, 1997) 집단이나 팀이 구성원에게 기대하는 바를 구성원이 충족시켜야만 하는 멤버십에 대한 압력에 초점을 맞추어 왔다. 이때 만일 구성원이 멤버십에 대해 가지는 기대에 부응을 하지 못하는 경우 팀원들에게 배척이나 외면을 당하게 된다. 이것을 사회적 외면(social ostracism, Williams & Sommer, 1997)이라고 할 수 있다.

    또한 몇몇의 연구들은 다양한 역할을 수행하면서 받게 되는 다양한 기대에 대해 구성원들이 지각하는 문제점에 초점을 맞추어 왔는 바, 준거집단이론(reference group theory(Gouldner, 1958; Tuma & Grimes, 1981)과 역할갈등이론(role conflict theory, Floyd & Lane, 2000; Reichers, 1985; Shi, Markoczy, & Dess, 2009; Xin & Pelled, 2003)은 다양한 역할을 수행하면서 받게되는 기대 또는 요구들에 대해 구성원이 갈등을 지각할 때 일어나는 문제점을 설명하고 있다. 예를 들어 역할갈등이론에 따르면, 구성원들은 자신이 참여하고 있는 조직이나, 팀, 또는 집단으로부터 다양한 역할에 대한 요구나 기대를 부여받게 되는데 만일 구성원들에게 요구되는 역할들에 대해 갈등을 지각하게 되면 구성원들은 역할을 수행하는데 있어서 문제점을 가지게 된다(Floyd & Lane, 2000).

    본 연구에서는 고용 교환관계를 다른 측면에 초점을 맞추어 연구하고자 한다. 즉 교환에 있어서 종업원들에게 주어지는 기여 혹은 성과에 대한 기대를 충족시키는 종업원 측면을 연구하기 보다는 보상 또는 유인 관점에서 고용의 교환관계를 살펴보고자 한다. 종업원들에게 일련의 기대를 요구하는 다양한 집단 또는 기관(constituency)은 종업원과의 교환관계에서 보상이나 유인(inducements)을 제공한다. 종업원들에게 보상이나 유인을 제공하는 집단은 다양한데, 종업원들에게 월급을 제공하는 조직(Bluedorn, 1982; Chen & Aryee, 2007; Eisenberger, Huntington, Hutchison, & Sowa, 1986; Milkovich & Newman, 1987; Mobley, 1982; Moday, Porter, & Steers, 1982; Porter, Pearce, Tripoli, & Lewis, 1998; Shin, Taylor, & Seo, 2012; Shore & Tetrick, 1994; Wayne, Shore, & Liden, 1997), 종업원들에게 리더십을 발휘하는 상사(Bass, 1990; Dansereau, Yammarino, Markham, Alutto, Newman, Dumas, Nachman, Naughton, Kim, Al-kelabi, Lee, & Keller, 1995; Dienesch & Liden, 1986; Graen & Scandura, 1987; Kaiser, Hogan, & Craig, 2008; Sin, Nahrgang, & Morgeson, 2009; Wayne et al., 1997), 종업원이 수행하는 직무 자체(예를 들어 종업원이 수행하는 직무가 종업원에게 내재적인 보상을 준다면, 직무자체는 보상 제공자가 될 수 있다[Staw, 1976; Walsh & Tseng, 1998]), 종업원의 동료(Gouldner, 1960) 등을 들 수 있다.

    모든 가능한 다양한 보상의 원천을 고려했을 때 역할이론의 문헌에서 연구되어 온 것과 동일한 일련의 물음이 던져질 수 있다. 역할이론(Katz & Kahn, 1978)에 따르면 종업원들은 자신들에게 보상이나 유인을 제공하는 집단 또는 기관(constituency)들이 자신들에게 서로 다른 요구를 해온다는 것을 지각한다. 예를 들어 구성원들은 조직이 성과에 대해 기여하기를 기대하고 있다는 것을 지각하며, 동료들은 집단이나 팀의 일원으로 행동하기를 기대한다고 지각하고, 상사들에게서는 만족할만한 성과의 제공을 기대하고 있다는 것을 지각한다.

    이러한 교환관계에서 다른 측면, 즉 보상을 제공하는 제공자에 초점을 맞추는 경우 종업원에 해당하는 동일한 질문을 다음과 같이 던질 수 있다. 보상을 제공하는 제공자는 종업원에게 반대급부로 무엇인가를 요구하는데 이때 보상 제공자는 종업원이 다수의 보상원천(예, 조직, 상사, 직무자체, 동료)으로부터 보상을 제공받는다고 지각하는가? 아니면 동일한 보상원천으로부터 보상을 제공받는다고 지각하는가? 이러한 물음은 매우 중요한데 그 이유는 두 가지 경우에 있어서 보상제공자와 종업원의 생각과 행동이 각각 다르게 나타날 수 있기 때문이다.

    본 연구의 목적은 이러한 질문에 대한 답을 구하기 위한 것이며 이러한 목적을 달성하기 위하여 본 연구에서는 상사와 부하 간에 일어나는 특정한 교환관계에 초점을 맞추었는데 그 이유는 작업 상황에서 상사는 부하에게 보상을 제공하는 대표적인 보상제공자이기 때문이다.

    Ⅱ. 이론적 배경 및 연구가설

    리더십이론에 있어서 가장 기본적인 가정 중 하나는 작업장에서 상사 또는 리더는 종업원에게 아주 중요한 보상제공자라는 점과 상사-부하 간 교환은 부하로 하여금 특정한 단위(예, 작업집단)에서 역할수행을 결정하는 중요한 요인이라는 점이다(Graen & Schiemann, 2013; Graen & Uhl-Bien, 1995; O'Donnell, Yukl, & Taber, 2012). 다시 말하면 상사는 부하들에게 있어서 중요한 보상제공자이므로 상사가 통제하고 있는 가치 있는 보상을 제공받으려고 하는 부하들에게 있어서 상사의 부하에 대한 기대는 매우 중요하다. 본 연구에서는 보다 직접적인 다음과 같은 물음에 답하고자 한다. 상사와 부하가 상사-부하 간 교환을 동일한 방식으로 지각하는가 아니면 다른 방식으로 지각하는가? 이러한 물음에 답하기 위하여 본 연구에서는 우선 상사-부하 간 교환에 관한 두 가지 관점을 다음과 같이 제시하였다.

       1. 상사-부하 교환의 첫 번째 관점

    상사-부하 교환에 대한 첫 번째 관점은 상사를 다양한 보상의 원천 또는 보상제공자 중 단순히 하나라고 치부해버리는 것이다. 이러한 관점에 따르면 상사와 부하는 상사를 여러 보상제공자 또는 기관 중 하나라고 지각하게 된다. 앞에서 밝힌 바와 같이 문헌에서는 4가지 정도의 보상제공자(보상원천)에 대한 논의가 이루어져 왔는 바 (1)조직, (2)상사, (3)동료, 그리고 (4)직무자체를 들 수 있다. 고용교환과정에서 종업원들은 다양한 다수의 보상원천 또는 제공자를 구별하며 자신에게 제공되는 보상이 보상제공자들에 의해 통제되어 있다고 본다. 또한 상사들 역시 부하들의 이러한 관점을 공유하게 되는 바 종업원들이 다양한 보상제공자에게 직면해 있고 상사 자신은 여러 다수의 보상제공자와 경쟁하는 하나의 보상제공자라고 본다. 상사가 기대하는 기여를 부하가 제공하는 경우 상사는 일련의 유인을 부하에게 제공하게 되는 바 본 연구에서는 2가지 유형의 유인에 초점을 두고자 한다. 우선 첫 번째 유인 유형은 상사와 부하간 교환관계에 기초한 것으로 상사가 부하의 자부심이나 자긍심을 높여주는 것이며, 두 번째 유인유형은 상사보다는 직무자체로부터 온다고 볼 수 있다. 이것을 구체적으로 제시하면 다음과 같다.

    상사-부하 간 유인(inducement)-기여(contribution) 관계에서 본 연구는 다음과 같은 일련의 보상에 관심을 두었다. 리더십을 논의하면서 학자들은 리더가 부하들에게 자긍심(self-esteem)을 제공하거나(Bass, 1985; Stogdill & Coons, 1957; Yukl, 2008) 자부심(self-worth)을 높여주거나(Dansereau et al., 1995; Keller & Dansereau, 1995), 또는 자신감(self-confidence)을 불러일으킴으로써(Dansereau, Graen, & Haga, 1975; Yukl, 2008) 부하들로부터 바람직한 성과를 제공받는다는 것을 제시해 왔다. 교환이론 관점에서 호만스(Homans, 1961; 129쪽)는 다음과 같이 기술하고 있다 “사람들은 일반적으로 자신들이 중요하게 여기는 무엇인가 가치 있는 것을 타인으로부터 받은 경우 타인에게 일반화된 강화물로서 사회적 인정(social approval)을 제공하며, 마찬가지로 타인으로 하여금 가치 있는 무엇인가를 제공받기 위하여 사회적 인정을 제공하게 된다.” 베르샤이드(Berscheid, 1985)가 지적한 것처럼 호만스는 타인에게 희귀하고 매우 가치있는 서비스를 제공하는 사람은 타인으로 하여금 상당한 정도의 자부심을 제공하도록 요구할 수 있다는 것을 가정하고 있다. 또한 Dansereau 등(1995)은 교환관점에 기초하여 상대방으로부터 매우 귀하고 가치 있는 보상(예를 들면, 자신이 원하는 행동이나 서비스를 제공한다거나 혹은 자신의 견해에 동조하는 것)을 받은 사람은 상대방에게 일반화된 강화물로서 사회적 인정을 제공하게 된다고 주장하였으며 또한 리더십이론에 기초하여 리더가 부하에게 일종의 자부심이나 자긍심을 심어줄 때 또는 귀중한 인재라는 점을 부각시켜줄 때 리더는 부하들로부터 바람직한 성과 또는 만족할만한 성과를 얻는다고 주장하였다. 따라서 한 개인(상사)이 타인(부하)의 자부심이나 자긍심을 높여주는 것은 상사에게 기여하는(예를 들면 상사를 만족시키는 방향으로 성과를 제공하는 것) 부하에게 있어서 일종의 유인이나 보상이 될 수 있다. 이러한 이론적인 논의를 기초로 다음과 같은 가설을 설정하였다.

    두 번째 유인유형은 상사보다는 직무자체와 직접적으로 연결되어 있는 바 기본적인 아이디어는 다음과 같다. 직무로부터 다양한 가치 있는 것을 제공받은 사람은 그렇지 못한 사람에 비해 직무를 수행함에 있어서 더 많은 시간과 노력을 보이는 경향이 있다(Walsh & Tseng, 1998). 예를 들어 직무를 수행한 결과 가치 있는 무엇인가를 얻었다면 계속해서 직무를 수행하려고 하므로 직무를 수행함에 있어서 더 많은 노력을 기울이게 된다. 또한 개인이 수행하는 직무의 특성이 매우 가치가 있을 때 (예를 들어 직무를 수행하게 되면 보람을 느낀다거나, 책임감을 느낀다거나, 수행한 결과에 대해 안다거나, 타인과 상호작용할 기회가 주어진다거나, 자신의 능력이나 기술을 발전시킬 기회를 제공하거나 개인의 성장과 발전에 도움이 된다거나 또는 미래 수행할 직무에 대한 경험을 습득하게 해주는 경우) 보다 많은 시간과 노력(에너지)을 기울이게 될 것이다(Bakker, Demerouti & Schaufeli, 2003; Bakker, Demerouti & Bakker, Cemerouti & Verbeke, 2004; Coom1n, Stynen, Broeck, Sels & Witte, 2013). 예를 들어 파커 등(Parker, Wall, & Corderly, 2001)은 새로운 기술의 사용이나 문제해결의 기회를 제공하는 직무가 개인의 노력을 불러일으킨다고 주장하였으며, 파이펄과 존스(Peiperl & Jones, 2001)는 개인이 직무를 수행함에 있어서 자신이 가지고 있는 기술을 사용할 수 있는 기회가 주어지면 노력을 더 많이한다는 것을 발견하였다.

    직무수행으로부터 무엇인가 가치있는 것을 얻으면 더 많은 노력을 기울인다는 것은 욕구이론이나, 강화이론(Skinner, 1971)과 직무특성이론(Hackman & Oldham, 1975)에 기초하여 설명할 수도 있다. 욕구이론에 따르면 도전적이고, 흥미롭고, 보람 있는 직무가 개인의 높은 수준의 욕구를 충족시켜주는 것을 가능하게 해주고 그 결과 더 많은 노력을 기울이게 된다(McClelland, 1961). 강화이론에 따르면 직무수행에 있어 시간과 노력을 기울였을 때 무엇인가 가치 있는 보상을 얻었다면 그것이 일종의 강화물로 작용하여 이전의 행동인 시간과 노력을 더 많이 보이게 된다. 또한 직무특성이론에 따르면 직무가 가지는 특성으로 인하여 직무를 수행하는 개인이 보람감이나, 결과에 대한 인식 그리고 자율성이라는 것을 경험하게 된다면 그 개인은 동기부여 되어 많은 노력을 기울이게 된다(Hackman & Oldham, 1975, 1980; Rainey, 2001). 이 때 직무를 수행하는데 있어서의 부하의 노력은 상사와는 무관하다. 즉 부하의 직무수행에 대한 노력은 상사로부터 나온 것이 아니라 직무자체로부터 나온 것이다. 이와 같은 이론적인 논의를 기초로 다음과 같은 가설을 설정하였다.

    가설 2에서 직무수행에 대한 시간과 노력은 상사와는 무관하므로 상사와 부하는 모두 직무로부터 부하가 얻게 되는 유인(inducement)을 상사와의 교환으로부터 얻게 되는 유인(inducement)과 구별하게 된다. 즉 상사로부터 자부심이나 자긍심을 제공받은 부하는 상사를 만족시키는 성과를 제공하지만, 만일 부하가 수행하는 직무가 바람직한 결과(유인)를 제공하지 않는다면 직무수행에 노력을 기울이지 않게 된다. 따라서 상사를 만족시키는 성과를 제공하는 부하가 반드시 직무에 더 많은 노력을 기울이는 것은 아니다.

       2. 상사-부하 교환의 두 번째 관점

    만일 상사와 부하가 모두 직무수행으로부터 얻게 되는 유인과 상사로부터 얻게 되는 유인을 구별하지 않는다면, 상사와 부하의 유인과 기여, 직무에 대한 유인과 기여는 서로 밀접하게 연결이 된다. 상사는 부하에게 자긍심 또는 자부심을 높여주는 무엇인가를 제공하고 반대급부로 부하로 부터 만족할만한 성과를 얻게 되며(Dansereau et al., 1995), 부하는 직무수행으로부터 가치 있는 무엇인가를 제공받으면 직무수행에 더 많은 시간과 노력을 기울이게 된다(Bakker et al., 2003, 2004; Cooman et al., 2013; McClelland, 1961; Parker et al., 2001; Peiperl & Jones, 2001). 예를 들어 상사는 부하의 자부심을 높여주는 가치 있는 것을 제공함과 동시에 바람직한 직무 역시 부하에게 제공하며(또는 바람직한 직무를 수행하는 부하는 상사로부터 자부심이나 자긍심을 높여주는 무엇인가를 제공받았다고 느낄 수도 있음), 바람직한 직무를 수행하는 부하는 시간과 노력을 더 투입하게 되고 그 결과 상사를 만족시키는 성과를 상사에게 제공하게 된다(Dansereau et al., 1995). 마찬가지로 바람직한 직무를 수행하는 부하는 직무를 수행함에 있어 더 많은 시간과 노력을 기울이게 되고 그 결과 상사를 만족시키는 성과를 상사에게 제공하게 되며, 부하로부터 만족할만한 성과를 제공받은 상사는 자부심 또는 자긍심을 높여주는 무엇인가 가치 있는 것을 부하에게 제공하게 된다.

    상사의 유인과 부하의 기여 또는 직무의 유인과 기여 중 어느 것이 먼저 일어나는가는 명확하지는 않다. 예를 들어 상사가 부하의 자부심을 높여주는 무엇인가를 부하에게 제공할 때 부하는 반대급부로 상사에게 만족할만한 성과를 제공하고, 부하로부터 만족할만한 성과를 제공받은 상사는 반대급부로 바람직한 직무를 제공하고 그 결과 직무를 수행함에 있어 시간과 에너지를 투입하게 된다. 하지만 상사가 부하에게 자부심을 높여주는 무엇인가를 제공함과 동시에 바람직한 직무를 제공한다면 부하는 직무를 수행함에 있어 시간과 에너지를 투입하여 상사가 만족할만한 성과를 제공할 수도 있다. 또한 만일 부하가 만족할만한 성과를 상사에게 제공한다면 상사는 반대급부로 자부심을 높여주는 무엇인가를 부하에게 제공하고 동시에 바람직한 직무를 제공하고 그 결과 부하는 직무를 수행함에 있어 시간과 에너지를 투입하게 될 것이다. 또는 부하가 직무를 수행함에 있어 시간과 에너지를 투입하여 상사가 만족할만한 성과를 제공하게 되면 상사는 반대급부로 자부심을 높여주는 무엇인가를 제공하고 또한 바람직한 직무를 제공할 것이다.

    따라서 상사-부하 교환의 두 번째 관점은 상사와 부하의 유인과 기여, 직무로부터의 유인과 기여가 하나의 네트웍을 이룬다는 것을 알 수 있다. 이것을 모형으로 표시하면 다음 <그림 1>과 같으며, 이러한 이론적 논의를 기초로 다음과 같은 가설을 설정하였다.

       3. 상사와 부하의 지각상의 차이

    본 연구에서는 상사와 부하의 유인과 기여, 직무로부터의 유인과 기여에 대해 상사와 부하가 각각 다르게 지각한다고 보았다. 우선 상사의 관점에서 상사는 부하에게서 일어나는 바람직한 결과물에 대해 자신에게 유리한 방향으로 지각하는 경향이 있다(self-serving bias, Heider, 1958). 예를 들어 부하가 만족할만한 성과를 상사에게 제공하는 경우 상사는 부하의 기여를 상사자신 때문에 나타난 것으로 해석하는 경향이 있다. 또한 부하가 직무를 수행함에 있어서 보여주는 많은 시간과 노력 역시 자신이 바람직한 직무를 제공했기 때문에 나타난 결과라고 보는 경향이 있다. 반대로 부하가 직무를 수행함에 있어서 시간과 노력을 투입하지 않는 것은 부하에게 문제가 있다고 보고 부하의 자부심이나 자긍심을 높여주는 무엇인가 가치 있는 것을 제공하지 않으며 바람직한 직무 역시 제공하지 않게 된다. 그 결과 부하는 상사가 만족할만한 성과를 제공하지도 않으며 직무를 수행함에 있어서도 시간과 노력을 기울이지 않게 된다. 이것은 또한 자기예언충족이론(self-fulfilling prophecy theory, Merton, 1948)으로 설명할 수 있는데 상사가 부하에 대해 높은 성과 또는 만족할만한 성과를 기대하는 경우, 상사는 부하에게 자부심이나 자긍심을 높여주는 무엇인가를 제공함과 동시에 바람직한 직무(예, 도전적이고 흥미로운 직무)를 제공하게 되므로 부하는 상사의 기대대로 직무수행에 많은 시간과 노력을 기울여 상사가 만족할만한 성과를 제공하게 된다. 그러나 부하의 관점에서 보면 부하는 상사와는 다르게 지각하게 되는데 예를 들어, 부하가 수행하는 직무가 수행할만한 가치가 있는 것으로 지각하면 부하는 직무를 수행함에 있어 더 많은 시간과 노력을 투입하게 되고(수행할만한 가치가 없다고 판단하면 많은 시간과 노력을 투입하지 않을 것임), 마찬가지로 상사가 부하에게 무엇인가 가치 있는 것을 제공하게 되면 반대급부로 상사를 만족시킬만한 성과를 제공하게 된다. 이러한 이론적인 설명을 토대로 본 연구에서는 다음과 같은 가설이 설정되었다.

    Ⅲ. 연구방법

       1. 샘플의 선정

    본 연구의 목적은 앞에서 제시한 상사와 부하의 교환관계에 대한 가설 1, 2, 3을 검증하는 것은 물론 상사와 부하의 지각상의 차이에 대한 가설 4를 검증하는데 있다. 본 연구의 가설들을 검증하기 위해서는 상사와 부하로부터 데이터를 수집해야 할 필요가 있으므로 상사와 부하로 이루어진 집단에서 특히 한명의 상사와 한명의 부하로 이루어진 짝을 하나의 데이터 셋이 되도록 구성하였다. 본 연구의 가설검증을 위해 미국 대학 기숙사에 근무하는 76명의 레지던트 어드바이저(resident advisor, 이들은 주로 대학원생들로 이루어져 있으며, 비정규직이고, 개강 일주일전에 훈련프로그램을 개설하여 레지던트 어드바이저로서의 역할과 의무 등에 대해 훈련을 받으며 이들의 역할은 학생들의 기숙사생활을 관리하고 학생들을 위한 상담활동을 담당함)와 그들의 상사 10명을 대상으로 1년 동안 세 차례(첫 학기가 시작되는 9월, 두번째 학기가 시작되는 1월, 그리고 학기가 종료되는 5월)에 걸쳐 데이터를 수집하였다). 따라서 10명의 관리자와 76명의 부하직원(레지던트 어드바이저)으로 구성된 76개의 짝을 대상으로 자료를 수집하였다. 이 경우 한 명의 관리자는 같은 집단에 속한 부하들 각각에 대해 응답하게 함으로써 실제로는 76개의 상사 데이터가 분석에 사용되었으며, 부하 76명의 데이터 역시 분석에 사용되었다. 이와 더불어 한명의 관리자와 한 명의 부하로 이루어진 76개의 짝에 대한 데이터 역시 분석에 사용되었다. 레지던트 어드바이저와 그들의 상사를 대상으로 한 샘플은 몇 가지 이점을 가지는데 레지던트 어드바이저들은 비정규직 근무자들이기 때문에 그들의 성과, 시간 및 에너지 할당에 있어 다양함과 유연성을 가질 수 있다. 또한 모든 상사-부하 관계는 학년 초기에 새롭게 형성되며 학기가 운영되는 9개월 동안 발전될 수 있는 특성을 지니고 있다. 설문 문항에는 이들의 성별, 연령 등의 인구통계학적 특성에 대한 문항이 포함되어 있었지만 이들이 응답을 해주지 않은 관계로 본 연구에서는 이러한 특성에 대한 분석이 이루어지지 않았다.

       2. 측정도구

    2.1 직무로부터의 유인

    부하들이 수행하는 직무로부터 부하가 얻을 수 있는 유인은 직무를 수행하면서 얻는 성과물(결과물)의 가치를 의미한다. 일반적으로 직무로부터 의 보상은 성취감, 다양성, 도전의식, 자율성, 책임감, 보람, 도전의식, 자율성, 책임감, 개인성장, 자부심, 흥미, 자신의 노력과 기술을 사용할 수 있는 기회, 자신의 노력에 대한 충분한 피드백 등을 들 수 있다(Bakker, et al., 2003, 2004; Hackman & Oldham, 1980; Mahaney & Lederer, 2006; Mottaz, 1985; Parker et al., 2001). 보다 구체적으로 직무를 수행함에 있어서 자신이 가지고 있는 기술과 능력을 제대로 사용할 수 있다면 이것은 일종의 보상에 해당한다고 볼 수 있다. 또한 직무를 수행함에 있어서 자신이 가지는 기술과 능력을 발전시킬 수 있다면 이것 역시 중요한 직무로부터의 유인이라고 볼 수 있다. 이와 더불어 특정 직무를 수행하는 것이 미래 수행해야할 직무에 대한 경험을 제공한다면 이것 역시 유인이라고 볼 수 있다. 어떤 직무는 수행을 하면서 동료들을 도와줄 수도 있는 데 이것 역시 종업원이 직무수행으로부터 얻는 유인이라고 볼 수 있다. 또한 직무를 수행하면서 새로운 사람을 만난다거나 집단이나 조직이 가지는 문제를 해결할 수 있는 해결책을 제시할 수 있다면 이것 역시 직무수행으로부터 얻게 되는 유인이라고 볼 수 있다.

    본 연구에서는 직무로부터의 유인을 레지던트 어드바이저가 직무를 수행하면서 얻게 되는 성과물의 가치 또는 획득할 수 있는 보상으로 정의하고 기숙사 방을 무료로 이용, 자신의 기술과 능력의 사용, 차후에 자신의 기술과 능력에 대한 발전, 졸업 후 현재 직무와 유사한 일자리를 얻는데 있어서의 경험, 졸업 후 현재 직무와 관련이 없는 일자리를 얻는데 있어서의 경험, 기숙사 운영에 있어서 개선할 사항에 대한 제안과 실행, 새로운 사람을 만날 수 있는 기회 등 8가지 항목을 개발하여 직무로부터의 유인에 대해 부하가 어떻게 지각하는가를 5점 척도로 응답하도록 하였다. 상사 역시 위의 8가지 문항에 대해 본인들이 어떻게 지각하는가를 5점 척도로 응답하도록 하였다. 상사와 부하의 응답을 각각 요인 분석한 결과 각각 하나의 요인으로 나타났으며 신뢰계수는 89와 .82로 비교적 높게 나타났다.

    2.2 직무에 대한 기여

    종업원이 직무를 수행하면서 제공하게 되는 기여는 바로 직무수행에 투입하는 시간과 에너지(또는 노력)라고 볼 수 있다. 예를 들어 영업직에 종사하는 종업원은 자신의 직무를 수행하면서 몇명의 고객과 만나야 하는지 한명의 고객 당 어느 정도의 시간과 에너지를 투입해야 하는지 알아야 하거나 알고 있으며, 마찬가지로 연구개발부서에 근무하는 개발자 역시 어느 정도의 시간과 에너지를 투입해야 하는지 알고 있거나 알아야 한다. 본 연구에서는 직무에 대한 기여를 레지던트 어드바이저가 수행하는 역할에 어느 정도 시간과 에너지를 투입하는가로 정의하였다. 본 연구의 대상인 레지던트 어드바이저들은 학생들과 의사소통하는 것은 물론 학생들이 가지는 문제에 대해 상담을 해주며, 기숙사를 관리하는 데 나타나는 문제를 해결하고, 기숙사시설에 대한 유지관리 및 보수사항을 제안하고, 공고문을 제시하는 역할을 담당한다. 따라서 본 연구에서는 레지던트 어드바이저의 활동을 크게 두 가지로 구분하여 측정하였다. 첫째, 레지던트 어드바이저들이 학생들과의 상담활동(학생들의 개인적인 문제에 대한 상담, 학생들이 지켜야 할 규율에 관한 상담, 학생들과의 공식적인 커뮤니케이션, 학생들과의 일대일 면담)에 어느 정도의 시간과 에너지를 투입하는가를 5점 척도로 측정하였다. 이러한 4가지 항목에 대해 요인 분석한 결과 하나의 요인으로 나타났으며 신뢰계수는 .82로 높게 나타났다. 둘째, 레지던트 어드바이저의 관리활동(기숙사를 관리하는데 나타나는 문제를 해결하고, 기숙사시설에 대한 유지관리 및 보수사항을 제안하고, 학생들을 위한 공고문을 제시)에 어느 정도의 시간과 에너지를 투입하는가를 5점 척도로 측정하였다. 이러한 4가지 항목에 대해 요인 분석한 결과 하나의 요인으로 나타났으며 신뢰계수는 .83으로 높게 나타났다.

    또한 상사들로부터 부하의 직무에 대한 기여가 어느 정도인지 측정하기 위하여 위에서 언급한 상담활동과 관리활동 각각에 대해 자신의 부하(레지던트 어드바이저)들이 어느 정도의 시간과 에너지를 투입했는가를 5점 척도에 의해 측정하였다. 요인분석결과 하나의 요인으로 나타났으며 신뢰계수는 각각 .82와 .52로 나타났다.

    2.3 상사로부터의 유인

    상사가 부하에게 제공하는 유인은 부하에게 자긍심이나 자부심 또는 자신감을 불러일으키는 무엇인가를 제공하는 것이다. 이것은 일반적으로 리더행동으로 나타나게 되는바 본 연구에서는 Dansereau 등(1995)이 개발한 3개 문항의 측정도구를 사용하여 상사가 부하에게 제공하는 유인에 대해 측정하였다. 이러한 측정도구는 부하의 기분이나 욕구에 주의를 기울여주는 정도, 부하가 가지는 성실성, 능력, 의지 등에 대해 확신해주는 정도, 부하의 행동과 아이디어를 지지해주는 정도를 포함한다. 본 연구에서는 3개의 문항에 대해 상사가 부하에게 어느 정도 제공했는가에 대해 상사로부터 응답을 구하였으며, 또한 부하가 상사로부터 어느 정도 제공받았는가에 대해 부하들로부터 응답을 구했다. 상사의 응답과 부하의 응답에 대해 요인분석한 결과 각각 하나의 요인으로 나타났으며, 신뢰계수는 .92와 .91로 높게 나타났다.

    2.4 상사에 대한 기여

    상사로부터 자부심을 높여주는 무엇인가를 받은 부하는 상사와 긴밀한 관계를 유지하려고 노력하며 상사와 허물없는 의사소통을 하는 경향이 있다(Yukl, 2008). 이들은 자부심을 높여주는 무엇인가를 제공하는 상사가 원하는 것이 무엇이고 무엇을 기대하는지에 대해 파악하기 위하여 상사와의 의사소통에 많은 시간을 할애하게 된다(Graen & Cashman, 1975). 따라서 상사로부터 자부심을 높여주는 무엇인가를 제공받은 부하는 상사가 만족할 만한 성과를 제공하게 되는데 이것은 이미 상사와 부하의 교환관계에 의해 밝혀진 사실이다(Dansereau et al., 1995). 따라서 상사에 대한 부하의 기여는 부하가 상사와의 커뮤니케이션에 얼마나 많은 시간과 노력을 기울였는가와 상사가 부하자신의 성과에 대해 어느 정도 만족한다고 생각하는가로 측정하였다. 상사가 부하자신의 성과에 대해 어느 정도 만족한다고 생각하는가는 하나의 문항으로 측정하였지만 3번에 걸쳐 측정하였으므로 3개의 문항으로 보고 요인분석을 실시하였다. 요인분석결과 상사와의 의사소통과 상사가 만족할만한 성과의 제공은 각각 하나의 요인으로 나타났으며 신뢰계수는 각각 .70과 .77로 나타났다.

    부하가 제공하는 기여에 대해 상사 역시 부하가 상사와의 커뮤니케이션에 얼마나 많은 시간과 노력을 할애했는가에 대해 응답토록 하였고 요인 분석결과 하나의 요인으로 나타났으며 신뢰계수는 .79로 나타났다. 부하성과에 대한 만족의 정도에 대해 상사는 부하가 보여주는 협력의 정도, 학생들에 대한 관심정도, 다른 동료와의 친밀성, 학생들 간의 공동체 유지, 과업을 부지런하게 수행한 정도, 과업을 효과적으로 수행한 정도에 대해 응답하도록 하였다. 상사의 응답에 대해 요인분석한 결과 하나의 요인으로 나타났으며 신뢰계수는 .96으로 높게 나타났다.

       3. 자료의 분석

    본 연구에서의 가설 1, 2, 3을 검증하기 위해서는 부하자료에 대한 분석과 상사자료에 대한 분석이외에 한명의 상사와 한 명의 부하로 이루어진 짝에 대한 자료 분석이 필요하다. 따라서 본 연구에서는 상사와 부하의 자료를 상관관계분석을 통하여 검증하였다. 또한 본 연구에서 설정한 가설 4의 상사로부터의 유인과 기여와 직무로부터의 유인과 기여에 대해 상사와 부하가 각각 다르게 지각하는가를 검증하기 위하여 구조방정식 모델링(Bollen, 1989)에 의한 LISREL 분석이 추가적으로 이루어졌다.

    Ⅳ. 연구결과

    본 연구에서 사용된 변수들 각각의 측정도구들에 대해 각 측정 시기별 평균값에 기초하여 요인 분석을 실시하였으며 다음 <표 1>은 상사응답, 부하응답, 상사와 부하 응답에 있어 각각의 변수들에 대한 평균, 신뢰계수(크론바흐 알파), eta 값, 급내상관관계(intraclass correlation)를 나타내고 있다.

    부하 응답

    부하 응답에 있어, 각각의 척도는 세 차례에 걸쳐 측정되었으므로 세 개의 값을 가지고 있으며 이에 대한 일관성 테스트를 위해 분산분석(ANOVA)을 실시하였다. 각각의 셀은 변수별로 부하들의 세차례의 응답 값을 포함하고 있다. 분석 결과 F값에 기초한 급내상관관계가 통계적으로 유의함을 보였다. 그리고 내와 간 분석(WABA, Dansereau, Alutto & Yammarino, 1984)을 통해 eta 값이 산출되었으며 이는 <표 1>에 나타나 있다. Dansereau 등(1984)에 의하면 에타(eta) 값이 .79보다 크거나 에타제곱(eta-squared) 값이 .63보다 크면 개인들간 유의한 차이가 있음을 나타낸다. <표 1>에서 보여주는 바와 같이 모든 에타 제곱(eat-squared) 값이 .63보다 크므로 세 번에 걸쳐 측정된 변수를 하나의 변수로 보는 것이 가능하다고 볼 수 있다. 이러한 값은 각 측정도구에 있어서 63%에 해당하는 분산(variance)이 개인들 간의 차이에 기초한다는 것을 보여준다. 또한 모든 변수들의 급내 상관관계 역시 유의한 것으로 나타났는데 이러한 분석결과는 응답자들의 응답이 세 차례에 걸쳐 서로 일치하는 것을 보여준다. 그러므로 3번의 시점에 걸쳐 세 차례 측정한 것을 한 시점에서 3번 측정했다고 보는 것도 가능하게 된다. 이러한 결과에 비추어 신뢰계수는 세 차례에 걸쳐 측정된 부하응답의 평균에 기초하여 구했다. <표 1>에서의 신뢰계수 결과는 세 차례 부하응답의 평균값을 사용하는 것이 각각의 척도를 나타내는데 타당함을 보여주고 있다. 따라서 이후의 분석에서는 세 차례에 걸친 부하들의 응답을 평균한 개인(부하)들 간의 차이에 기초한 상관관계 값을 사용하였다.

    상사응답

    상사 응답에 대한 분석에 대해서도 부하에게 사용된 동일한 절차가 사용되었다. 분산분석(ANOVA)에서는 한 셀 당 한명의 부하에 대한 상사의 세 차례 응답을 사용하였다. <표 1>에서 보여주는 바와 같이 분산분석결과는 F 비율에 기초했을 때 모든 변수들의 급내상관관계가 유의하게 나타났다. 또한 내와 간 분석결과에 따르면 한 개의 변수(관리에 투입한 시간)를 제외하고는 부하들 내의 분산보다는 부하들 간의 분산이 유의하게 큰 것으로 나타났다(에타 제곱 값>.63). 이러한 결과는 부하응답의 분석결과와 같이 변수들의 분산이 부하들 간의 차이를 반영한다는 것을 제시한다. 따라서 한명의 부하에 대해 세 차례에 걸쳐 이루어진 상사의 응답을 평균하여 사용하는 것이 타당하다는 것을 보여준다. 이러한 결과에 비추어 상사의 응답에 대한 신뢰계수 역시 세 차례 측정한 값에 기초하여 구했다(표 1 참조).

    부하와 상사응답

    부하응답과 상사응답의 결과는 76개의 부하응답 평균과 76개의 상사응답 평균을 나타내고 있다. 76개의 부하-상사로 이루어진 짝에 대해 상사응답과 부하응답의 평균값을 사용하는 것이 타당한가를 파악하기 위하여 분산분석을 실시하였다.

    분산분석에서 각 셀은 한명의 부하에 대한 응답과 그 부하에 대한 상사의 응답이 포함되어 있으며 따라서 각 셀은 짝이라고 볼 수 있다. <표 1>에서 보여주는 바와 같이 성과물의 가치, 상담에 대한 투입시간, 관리에 대한 투입시간은 유의한 급내상관관계를 보여주지 못하고 있으며 또한 에타 제곱값 역시 .63보다 작은 것으로 나타났다. 이러한 결과는 상사와 부하의 응답이 일치하지 않는다는 것을 보여준다. 따라서 상사응답과 부하응답을 평균하여 사용하는 것은 타당하지 못하다는 것을 알 수 있다.

    요약

    이러한 분석에 기초하여 세 차례에 걸친 부하응답을 평균하여 사용하는 것이 타당하며 마찬가지로 세 차례에 걸친 한 명의 부하에 대한 상사의 응답을 평균하여 사용하는 것은 타당하다고 볼 수 있다. 그러나 상사응답과 부하응답을 평균하여 사용하는 것은 타당하지 않기 때문에 상사 응답에 기초한 모든 변수들 간의 상관관계와 부하응답에 기초한 모든 변수들 간의 상관관계, 그리고 상사응답과 부하응답 간의 상관관계(interrater correlation)를 분석하는 것이 타당하다고 볼 수 있다.

       1. 가설검증

    부하응답

    세 차례에 걸친 부하응답을 평균한 값에 기초한 변수들 간의 상관관계는 <표 2>에서 보여주는 바와 같이 두 개의 “변수들 간 네트워크(two networks of variables)”를 보여준다. 먼저, 가설 1에서 예측한 바와 같이 상사로부터 더 많은 자부심 또는 자긍심을 받은 부하들은 상사와 더 많은 의사소통을 하며 상사를 만족시킬만한 성과를 제공하는 것으로 나타났다. 둘째, 가설 2에서 예측한 바와 같이 자신들이 수행하는 직무에 대한 성과물이 가치가 있다고 생각하는 부하들은 학생들과의 상담과 관리활동에 더 많은 시간을 투입하는 것으로 나타났다

    상사에 대한 기여와 상사로부터의 유인을 반영하는 가설 1과 관련된 변수들과 직무에 대한 기여와 직무로부터의 유인을 반영하는 가설 2와 관련된 변수들은 서로 유의적인 관계가 없는 것으로 나타나는바 이러한 결과는 부하들이 상사에 기초한 유인과 기여와 직무에 기초한 유인과 기여를 구별하여 지각한다는 것을 보여준다.

    상사응답

    세 차례에 걸친 상사응답을 평균한 값에 기초한 변수들 간의 상관관계는 <표 3>에서 나타난 바와 같이 “1개의 변수들 간 네트워크”(one network of variables)만 존재한다는 것을 보여준다. 먼저, 가설 1에서 예측한 바와 같이, 상사로부터 더 많은 자부심 또는 자긍심을 받은 부하들은 상사를 만족시킬만한 성과를 제공하기 위해 노력할 뿐만 아니라 상사와 더 많은 의사소통을 하는 것으로 상사가 지각하는 것으로 나타났다. 둘째, 가설 2에서 예측한 바와 같이 직무를 수행하면서 얻는 성과물에 대한 가치가 높다고 보는 부하는 학생들과의 상담활동과 관리활동에 더 많은 시간을 투입하는 것으로 상사가 지각하는 것으로 나타났다.

    <표 3>에서 나타나듯이 상사로부터의 유인과 상사에 대한 기여를 반영하는 가설 1과 관련된 변수들은 직무로부터의 유인과 직무에 대한 기여를 반영하는 가설 2와 관련된 변수들과 유의적인 상관관계를 보이고 있음을 알 수 있다. 즉, 가설 3에서 예측한 바와 같이 상사는 자신과 교환관계에 있는 부하가 직무로부터 얻게 되는 혜택에 대해 더 많은 가치를 부여하고 더 많은 시간과 노력을 투입하는 것으로 지각한다. 이러한 결과는 부하의 결과와는 다르게 상사가 직무에 기초한 유인과 기여를 상사에 기초한 유인과 기여와 구별하는데 실패했다는 것을 보여준다.

    부하와 상사응답

    <표 4>는 상사가 응답한 모든 변수들과 부하가 응답한 자부심, 상사와의 의사소통, 상사를 만족시키기 위한 행동들에 대한 변수들 간의 18개 상관관계 중 2개를 제외하고는 유의한 상관이 있음을 나타내고 있다. 다시 말하면 상사에 기초한 유인과 기여 그리고 직무에 기초한 유인과 기여에 있어 상사 응답은 상사에 기초한 유인과 기여에 대한 부하의 응답과 모두 유의한 상관관계를 가지는 것으로 나타났다.

    이러한 결과는 <표 4>에 네모난 박스로 표시되어 있는데 직무에 기초한 유인과 기여에 대한 부하의 응답과 상사의 응답 간 18개 상관관계 중 오직 한 개만이 유의한 상관관계를 가지는 것으로 나타났다. 상사의 응답과 부하의 응답에 기초했을 때 이러한 결과는 상사의 응답이 상사와의 교환에 대한 부하의 응답하고만 유의적인 관계를 가진다는 것을 보여준다.

       2. 추가분석

    조직 내 교환관계에 대한 두 가지 모형에 대해 상사와 부하가 다르게 지각하는가를 검증하기 위해 추가적으로 구조방정식 모델링(structural equation modeling, Bollen, 1989)을 수행하였는데, LISREL 분석에서는 공분산 메트릭스를 사용하였다(n=76). <그림 2>에서 타원 안에 들어 있는 변수들은 잠재변수(latent variables)를 나타내며 네모난 박스에 있는 변수들은 이들에 대한 지표(항목)을 나타낸다.

    상사 모형의 검증

    상사의 관점에 있어 직무와 상사에 대한 기여는 직무와 상사로부터의 유인에 의해 영향을 받는 것으로 나타났다. <그림 2>에 따르면 상사 모형이 전반적으로 데이터와 적합한 것으로 나타났다(χ2=13.57, df=7, p>.05; GFI=.947; CFI=.968; TLI=.932; RMR=.017). 그러나 상사가 직무로부터 의 기여와 상사와의 교환으로부터의 기여를 구별한다는 경쟁모형은 적합하지 못한 것으로 나타났다(χ2=85.74, df=9, p<.05; GFI=.77; CFI=.63; TLI=.38; RMR=.178).

    부하 모형의 검증

    부하 관점에 있어서의 분석 결과는 (1) 직무로 부터의 유인이 직무에 대한 기여에 영향을 미치며, (2) 상사로부터의 유인이 상사에 대한 기여에 영향을 미친다는 것을 보여준다. 이러한 모형은 전반적으로 데이터와 적합한 것으로 나타났다(χ2=10.668, df=9, p>.05; GFI=.954; CFI=.985; TLI=.97632; RMR=.038). 반면 부하가 직무에 기초한 유인과 기여와 상사로부터의 유인과 기여를 구별하지 않는다는 경쟁모형은 적합하지 않은 것으로 나타났다(χ2=29.326, df=7, p<.05; GFI=.88; CFI=.80; TLI=.58; RMR=.08).

    이러한 결과를 종합하면 상사는 직무에 기초한 유인과 기여와 상사에 기초한 유인과 기여를 구별하지 않는 반면 부하는 직무에 기초한 유인과 기여와 상사에 기초한 유인과 기여를 구별하는바 따라서 가설 4가 뒷받침되었다는 것을 알 수 있다.

    1)각 측정도구에 대해 각각의 시점에서 구한 자료에 대해 요인분석이 이루어졌으며 모두 하나의 요인을 가지는 것으로 나타났다. 또한 각 측정도구에 대해 세 차례에 걸쳐 응답한 값을 평균한 값에 대해 요인분석한 결과 역시 하나의 요인을 가지는 것으로 나타났다. 본 연구에서는 세 차례에 걸쳐 측정된 값을 평균한 값을 토대로 산출한 값을 신뢰계수로 나타냈다. 본 연구에서 사용한 측정도구 12개(상사응답과 부하응답)의 신뢰계수는 관리에 대한 투입시간(상사응답) 하나 만을 제외하고는 모두 0.70이상의 높은 신뢰계수를 보이는 것으로 나타났다. 관리에 대한 투입시간(상사응답)에 대한 신뢰계수는 0.52로 나타나 낮은 수준의 신뢰도를 보이고 있으나 관리에 대한 투입시간(부하응답)의 신뢰계수는 0.83으로 나타나 높은 신뢰도를 보이고 있다. 부하가 응답한 관리에 대한 투입시간의 신뢰계수가 비록 낮은 수준을 보이지만 본 연구에서 제시한 가설을 검증하기 위하여 사용하였고, 본 연구의 한계점 부분에 이러한 측정도구가 가지는 문제점에 대해 설명하였다.

    Ⅴ. 논 의

    본 연구에서 설정한 가설이 뒷받침되었는바 본 연구결과는 다음과 같은 시사점을 제공해준다. 상사로부터 보다 많은 유인(예, 자부심을 높여주는 리더행동)을 제공받은 부하들은 상사를 만족시키는 방향으로 성과를 제공하는 반면, 상사로부터 보다 적은 유인을 제공받은 부하는 상사를 만족시키지 못하는 방향으로 성과를 제공하게 된다(가설 1). 상사와 부하는 이러한 유인과 기여에 대해 서로 동의하는데 이러한 결과는 상사와 부하가 상호의존적이라는 것을 보여준다. 또한 직무수행으로부터 더 많은 가치를 제공받은 부하는 직무를 수행하는데 더 많은 시간과 에너지를 투입하게 되는 반면, 직무로부터 많은 가치를 제공받지 못한 부하들은 직무수행에 많은 시간과 에너지를 투입하지 않게 된다(가설 2). 그럼에도 불구하고 상사와 부하는 유인과 기여에 대한 두 가지 모형(상사와의 교환에 기초한 유인과 기여, 직무자체에 기초한 유인과 기여)에 대해 서로 다르게 지각한다(가설 4). 즉 상사는 유인과 기여에 대한 두 가지 모형을 구별하지 않은 반면, 부하는 유인과 기여의 두 가지 모형을 구별한다. 이러한 연구결과가 가지는 의미를 구체적으로 논의하면 다음과 같다.

       1. 상사의 관점

    상사로 하여금 두 가지 유형의 유인과 기여를 구별하지 못하게 하는 이유는 다음과 같이 설명할 수 있다. 첫째, 상사는 자신을 만족시키는 성과(부하로부터의 기여)에 보다 많은 관심을 가지게 된다. 따라서 부하가 직무수행에 많은 시간과 에너지를 투입(노력)했다고 하더라도 상사를 만족시키지 못한다면 상사는 부하의 노력(시간과 에너지)을 간과하거나 평가절하하게 된다. 둘째, 상사에 기초한 유인과 기여가 상사로 하여금 부하의 모든 것을 호의적으로 평가하게 만들 수도 있다. 이것은 후광효과(halo effect)에 의한 오류일 수 있다. 그러므로 상사의 관점에서 보았을 때 상사는 직무로부터 더 많은 가치를 제공받아서 더 많은 노력을 하는 부하에 대해 상대적으로 더 많은 유인(자부심을 높여주는 것)을 제공하게 되며 이러한 부하를 호의적으로 평가함으로써 부하로 하여금 발전할 수 있는 기회를 제공하게 된다. 그러나 직무로부터 가치를 제공받지 못하여 노력을 게을리 하는 부하에 대해서는 만족하지 못하며 비효과적인 부하라고 치부해버리고 발전가능성의 기회를 제공하지 않게 된다.

       2. 부하의 관점

    본 연구결과에 따르면 부하는 두 가지 유형의 유인과 기여를 독립적인 것으로 보는 것으로 나타났는데 이러한 부하의 관점은 다음과 같은 네 가지 경우를 통하여 보다 자세히 설명할 수 있다. 첫째, 가치 있는(바람직한) 직무를 수행함으로써 보다 많은 노력을 기울이지만 상사를 만족시킬 수 있는 성과를 제공하지 않아 상사로부터 자부심을 높여주는 어떤 유인도 받지 못하는 경우를 들 수 있다. 이 경우 부하는 실질적으로는 많은 노력을 기울임에도 불구하고 이러한 노력의 결과가 상사를 만족시키는 성과와 직결되지 않게 된다. 따라서 가치 있는 직무의 수행으로 인한 노력과 상사를 만족시키는 성과를 제공하지 않아 자부심을 제공받지 못하는 두 가지 유형의 유인과 기여에 대해 부하는 서로 독립적인 관계로 본다고 할 수 있다.

    둘째, 상사와 바람직한 관계를 발전시키지만 바람직한 직무를 수행하지 않음으로써 노력을 기울이지 않는 부하를 들 수 있다. 이 경우 부하는 상사와의 바람직한 관계를 통하여 상사로부터 자부심을 제공받고 이에 따라 상사를 만족시키는 성과를 제공하게 되지만 가치 있는 직무를 수행하지 못하게 됨으로써 노력을 기울이지 않게 된다. 그러므로 부하는 두 가지 유형의 유인과 기여를 독립적인 것으로 보며 이는 곧 상사를 만족시키는 성과의 제공이 반드시 부하의 노력과 직결되는 것은 아니라는 것을 보여준다. 나머지 두 가지 경우는 매우 명확하다고 볼 수 있는데 우선 상사와 바람직한 관계를 형성하지도 못하고 가치 있는 직무를 수행하지 않는 경우를 들 수 있다. 이 경우 부하는 상사로부터 자부심을 제공받지 못하여 상사를 만족시키는 성과를 제공하지 않으며, 수행하는 직무로부터의 어떤 유인도 받지 못하여 노력을 기울이지 않게 된다. 마지막으로 상사와 바람직한 관계를 형성함은 물론 직무수행에 많은 노력을 기울이는 경우를 들 수 있다. 이 경우 부하는 상사로 부터 자부심을 제공받아 상사를 만족시키는 성과를 제공함은 물론 가치 있는 직무를 수행함으로써 많은 노력을 기울이게 된다.

       3. 상사와 부하의 관점

    본 연구결과에 따르면 부하의 관점에서 보았을 때 다양한 보상의 원천이 존재한다. 예를 들어 부하는 바람직한 직무를 수행하면서 유인을 얻을 수 있다. 또한 상사와의 바람직한 관계의 형성을 통하여 유인을 얻을 수도 있다. 그러나 상사의 관점에서 본다면 오직 하나의 보상원천만 존재하는데 바로 상사자신이 보상의 제공자가 된다. 따라서 본 연구결과는 상사와 부하 간 교환관계에서 상당히 흥미 있는 시사점을 제공해준다. 상사가 부하와 바람직한 관계를 형성하고 있을 때에는 비록 부하가 직무수행 노력을 게을리 하더라도 부하의 노력을 높이 평가하려는 경향이 있다. 반대로 상사와 바람직하지 못한 관계를 형성하고 있을 때에는 비록 부하가 직무수행에 많은 노력을 했음에도 불구하고 이를 평가 절하한다. 그러나 부하는 상사와의 (바람직한 또는 바람직하지 않은) 관계와는 별개로 수행할만한 가치가 있는 직무에 대해 더 많은 노력을 기울이게 된다.

    상사와 바람직하지 못한 관계를 가진 부하라고 해서 실제로 직무수행에 많은 노력을 하는 부하를 평가절하 한다면 상사는 이러한 부하의 노력에 대해 정확하게 평가하지 못하게 되고 그 결과 부하의 불만족은 고조될 것이며 결국 조직에 기여하지 못하는 결과를 초래하게 된다. 그러므로 상사의 역할은 상사자신에 기초한 유인-기여를 직무에 기초한 유인-기여와 반드시 구별할 필요가 있으며, 이러한 구분을 통해서만 비록 자신과 바람직한 관계를 형성하지 못한 부하라고 하더라도 직무수행에 많은 노력을 기울이는 부하를 정확하게 평가할 수 있게 된다. 마찬가지로 직무수행에 많은 노력을 기울지 않음에도 불구하고 상사와 바람직한 관계를 형성하는 것만으로(상사가 만족할만한 성과를 제공하는 것) 부하를 효과적인 부하라고 평가한다면 그 부하는 조직에 기여하지 못하게 된다. 따라서 상사는 두 가지 유형의 유인과 기여를 구별하여 부하에 대한 정확한 평가가 이루어지도록 해야 한다.

    Ⅵ. 결 론

    본 연구는 앞서 논의한 바와 같이 상사의 유인에 대한 부하의 기여, 직무의 유인에 대한 부하의 기여 간의 관계를 상사가 바라보는 관점과 부하가 바라보는 관점을 동시에 고려하여 상사, 부하 각각 다른 관점에서 이러한 관계가 어떻게 일어나는가를 실증한 연구라 할 수 있다. 이론적인 측면에서 보면 기존 연구들은 단순히 부하들에게 주어지는 각각의 유인과 그 유인에 대한 부하들의 기여만을 다룬 반면 본 연구는 여러 가지 다양한 유인에 대해 부하들은 어떻게 반응하며 또한 이러한 과정을 상사와 부하가 동일한 관점에서 바라보는가 아니면 다른 관점에서 바라보는가에 대한 답을 제시한다고 볼 수 있다. 연구 결과에서 보여주듯이 상사는 부하의 기여를 유도할 수 있는 유인에 대해 별다른 구별 없이 상사 자신만이 유인의 원천이라 생각하는 반면, 부하는 상사나 직무와 같은 서로 다른 유인을 각각 구별하여 기여를 제공한다고 볼 수 있다. 이러한 결과는 단순히 특정 유인과 부하의 기여 간의 관계를 설명하는 한계를 넘어 여러 가지 다양한 유인과 부하의 기여 간의 관계를 상사와 부하가 서로 다르게 지각하며 행동한다는 것을 보여준 의미 있는 연구라 할 수 있으며 이러한 시도는 상사의 관점에서 상사가 부하의 성과를 어떤 이유에서 평가절하 하는지에 대한 이해와 상사가 부하를 평가함에 있어서 나타나는 지각상의 오류에 대한 이해를 제공한다고 볼 수 있다. 또한 이러한 시도는 부하의 관점에서 부하자신이 노력을 기울임에도 불구하고 상사로부터 자부심을 높여주는 어떤 유인도 받지 못하는 이유와 상사를 만족시킬만한 성과를 보여주는 것이 부하 자신의 노력과 직결되지 않을 수도 있다는 이유에 대한 이해를 제공한다고 볼 수 있다.

    더불어 실무적 측면에서 보면, 부하의 성과나 노력과 같은 기여를 유도하기 위해서는 상사로부터의 유인, 직무로부터의 유인이 제공되어야 한다는 기본적인 시사점 외에 상사와 부하가 여러 가지 다양한 유인과 그로 인해 유발되는 기여에 대해 다른 생각을 갖고 있다는 점에 주목할 필요가 있다. 즉, 상사는 부하들이 여러 가지 다양한 유인의 원천들을 갖고 있음에도 불구하고 자신만을 유인의 원천이라 생각하며 부하들을 평가하지만 부하들은 여러 가지 다양한 유인의 원천을 구별하여 그에 대한 노력과 성과를 보여준다고 할 수 있다. 따라서 상사는 부하들이 어떤 유인들을 갖고 있는지, 그리고 여러 유인들 각각이 부하의 기여에 어떻게 영향을 주고 있는지를 고려해야 할 것이며 이는 부하 성과에 대한 올바른 평가와 함께 부하들로 하여금 보다 바람직한 기여를 유도할 수 있는 방안이 될 것이다. 예를 들어 부하가 비록 상사에게 만족할만한 성과를 제공하지 않았다고 하더라도 부하가 보여주는 노력에 대해 간과하거나 평가절하해서는 안되는데 그 이유는 부하의 노력이 바람직한 직무의 수행을 통해서도 나타나기 때문이다. 마찬가지로 부하가 상사에게 만족할만한 성과를 제공했다고 해서 이를 부하의 노력과 연결시켜서는 안되는데 그 이유는 부하가 바람직하지 않은 직무를 수행할 경우 노력을 보이지 않기 때문이다. 또한 부하의 성과에 대해 올바른 평가를 하기 위해서 상사는 부하로부터의 기여를 유도하기 위하여 상사자신으로부터의 유인, 직무로부터의 유인이 제공되어야 한다는 것을 우선적으로 이해해야 한다. 둘째, 상사는 부하들이 다양한 유인의 원천을 구별하며 그에 따른 기여를 보여준다는 것을 이해해야 한다. 셋째, 상사는 부하의 기여가 어디로부터 나왔는지 이해해야 하는바 부하가 상사자신에게 만족할만한 성과를 제공한 것은 상사가 부하에게 자부심을 높여주는 무엇인가를 제공함으로써 나온다는 것과 직무수행에 따른 부하의 시간과 에너지 투입은 직무자체로부터 나올 수 있다는 것을 이해해야 한다. 넷째, 부하가 제공하는 만족할만한 성과와 직무수행에 투입하는 시간과 에너지의 투입을 구분하여 평가함으로써 객관적인 평가가 이루어질 수 있도록 해야 한다.

    끝으로 본 연구가 가지는 한계점과 향후 연구방향은 다음과 같이 요약할 수 있다. 첫째, 설문문항에는 연구대상들의 성별, 연령 등의 인구통계학적 특성에 대한 문항이 포함되어 있었지만 이들이 응답을 해주지 않은 관계로 본 연구에서는 이러한 특성에 대한 분석이 이루어지지 않았다는 한계점을 가진다. 따라서 향후 이러한 특성들에 대한 자료를 수집하여 통제한다면 보다 의미 있는 결과를 도출할 수 있을 것이다. 둘째, 본 연구에서는 다양한 보상원천 중 상사와 직무에만 초점을 맞추었다. 앞에서 밝혔듯이 조직내 교환간계에서는 많은 다양한 보상원천이 존재한다. 그럼에도 불구하고 본 연구에서는 상사로부터의 유인과 직무로부터의 유인 2가지만을 고려하였다. 따라서 향후 상사와 직무이외의 보상원천(조직, 동료 등)에 대해 추가적인 연구가 이루어진다면 상사와 부하간 교환관계에서 유인과 기여에 대한 상사와 부하의 간의 지각상의 차이를 보다 명확하게 밝히게 될 것이다. 셋째, 본 연구의 결과는 본 논문에서 제시한 유인과 기여의 두 가지 모형이 타당하다는 것을 보여준다. 그러나 본 연구의 결과는 또한 상사들은 부하의 성과와 부하가 투입하는 시간과 노력에 대해 자신의 탓으로 귀착하는 반면, 부하들은 직무수행에 투입하는 시간과 노력은 자신의 탓으로, 상사의 성과평가에 대해서는 상사의 탓으로 귀착한다는 것을 보여준다. 따라서 조직의 맥락에서 부하가 직무에 투입하는 시간과 노력에 대한 평가 그리고 부하가 보여주는 성과에 대한 평가와 관련된 자기유리편견 접근(self-serving approach)에 대한 추가적인 연구가 필요하다고 볼 수 있다. 넷째, 본 연구결과는 보상의 제공자는 그들이 제공하는 보상원천과 다른 제공자가 제공하는 보상원천을 구별하지 않는다는 것을 보여준다. 보상제공자는 자신들이 핵심적인 제공자라고 보는 반면, 부하들은 이러한 보상원천들을 구별한다. 따라서 상사와 부하의 다른 관점이나 지각상의 차이에 따른 결과가 어떻게 나올 것인가에 대한 연구가 추가적으로 이루어져야 할 것이다. 다섯 째, 본 연구에서 사용한 측정도구 중 부하가 응답한 관리에 대한 투입시간의 신뢰계수가 0.52로 낮은 수준을 보였지만 본 연구의 가설을 검증하기 위하여 사용되었다. 따라서 향후 관리에 대한 투입시간에 대한 측정도구의 개발이 이루어져야 할 것이다. 끝으로 본 연구는 대학에 근무하는 레지던트 어드바이저라는 특정한 집단을 대상으로 수행되었으므로 본 연구결과를 기업에 일반화시키는 것은 조금 어렵다고 판단된다. 따라서 추후 기업의 상사와 부하를 대상으로 한 연구가 이루어져야 할 것이다.

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  • [<그림 1>] 연구모형
    연구모형
  • [<표 1>] 평균, 신뢰계수, 에타제곱 값, 급내상관관계
    평균, 신뢰계수, 에타제곱 값, 급내상관관계
  • [<표 2>] 부하응답에 기초한 변수들 간의 상관관계
    부하응답에 기초한 변수들 간의 상관관계
  • [<표 3>] 상사응답에 기초한 변수들 간의 상관관계
    상사응답에 기초한 변수들 간의 상관관계
  • [<표 4>] 상사와 부하 응답 간 상관관계
    상사와 부하 응답 간 상관관계
  • [<그림 2>] 유인과 기여의 두 가지 모형
    유인과 기여의 두 가지 모형