사람들은 종종 공장과 조립라인이 산업사회의 전형적인 작업장 모습이었던 것과 대비해, 정보기술과 하이테크 사무실을 후기산업사회의 새로운 작업장 유형으로 생각하곤 한다. 하지만 후기산업사회의 대표적인 작업장은 구글보다는 오히려 월마트일 수 있다(Grugulis & Bozkurt, 2011). 구글과 같은 정보기술업체의 작업장이 정보사회의 최첨단 작업장의 한 유형을 보여줄 수 있지만, 거기에서 일하는 사람은 극소수일 뿐이며 실제로 많은 사람들이 일하고 있는 곳은 월마트와 같은 유통서비스업체라고 할 수 있다. 따라서 유통서비스 업종의 노동 및 작업장에 대한 이해는 후기산업사회의 노동형태 및 작업장 모습을 이해하는 중요한 단초일 수 있다.

제반 환경변화와 치열한 경쟁 속에서 유통서비스 업종의 생태계는 끊임없이 변화하고 있다. 대형화와 현대화가 진행되면서 기존의 자영업자와 중소영세사업자는 몰락하고 대형마트, 백화점, 아울렛 등의 대형업체가 유통서비스 업종의 지배적 지위를 차지하게 되었다. 최근에는 정보통신기술 등의 발전에 힘입어 홈쇼핑, 인터넷 쇼핑 등의 무점포판매가 급속도로 성장하고 있다. 치열한 경쟁이 벌어지는 유통서비스 업종 생태계에서 경쟁우위를 확보하기 위해 기업들은 작업장체계와 고용관계의 다양한 변화와 혁신을 추진하고 있다. 그런데 유통서비스 업종의 기업들은 통상 근로자의 참여와 몰입, 능력개발 등에 근거한 차별화 경쟁전략보다는 고용유연성, 저숙련, 저임금 등에 의존하는 저원가 경쟁전략을 추구하는 것으로 알려져 있다(Berman, 2011, p173-201).

업체 간의 가격전쟁이 가열되면서 경쟁업체에 비해 더 낮은 가격을 제공하는 것이 기업의 우선적인 관심사가 되었고, 많은 기업들이 비용절감과 가격인하를 위해 인건비 등의 노동 관련 비용들을 최대한 줄이려는 모습을 보이고 있다. 하지만 이러한 저원가 경쟁전략은 유통서비스업체의 가격경쟁력은 높일지언정 근로자의 고용의 질은 악화시키는 문제를 낳고 있다. 예컨대 세계 제일의 유통업체 월마트의 경우, ‘항시 최저가격’을 통한 고객만족을 강조하면서 내부적으로는 저임금, 저숙련, 비정규직, 무노조정책 등에 의존하고 있다. 월마트는 소비자에게 제품을 저렴하게 제공하는 유통혁신을 통해 성공을 거두었지만, 고용의 질이라는 관점에서 볼 때는 열악한 일자리를 만들어내고 있다는 비판을 받고 있다. 그러나 유통서비스 업체들이 모두 저원가 경쟁전략을 취하고 있는 것은 아니다. 일부 업체들은 치열한 경쟁환경 속에서도 저원가 경쟁전략이 아닌 차별화 경쟁전략을 채택하며 숙련된 인적자원에 기반한 작업장혁신전략을 추구하고 있다. 이들 기업들은 근로자에 대한 관심과 투자가 고객에 대한 양질의 서비스를 낳고 그것이 기업에 더 높은 이윤을 가져다준다는 경영철학 하에 근로자 능력개발, 참여, 몰입에 근거한 작업장혁신전략을 추진하고 있다.

이러한 맥락에서 본 연구는 유통서비스 업종에서의 작업장혁신과 관련하여 저원가 경쟁전략과 차별화 경쟁전략이 어떻게 나타나는지 살펴보고, 나아가 유통서비스 업체에서 고성과작업체계의 지향성을 갖는 작업장혁신 모델의 적용가능성을 탐색하고자 한다. 이를 위해 본 연구에서는 질적사례분석과 양적 통계분석을 평행하는 통합적 연구(triangulation)를 시도하였다. 질적 사례분석에서는 미국의 대표적인 유통업체 중에서 저원가 경쟁전략을 강조하는 월마트와 차별화 경쟁전략을 강조하는 웨그먼스를 추출하여 다수사례 연구방법(multi-case study)를 적용하였다. 본 연구에서 유통서비스업의 작업장혁신 사례로 미국기업인 월마트와 웨그먼스를 선택한 이유는 이들 기업이 작업장 혁신의 두 가지 유형인 린서비스 유형과 고성과작업체계 유형을 전형적으로 보여주고 있기 때문이다. 물론 최근 한국의 대규모 유통서비스 업체들도 치열한 경쟁환경에서 작업장 혁신을 가속화하고 있지만 작업장혁신 관행의 일부만을 부분적으로 도입하고 있고 나아가 이중노동시장을 통해 소수의 정규직 근로자들로 구성된 내부노동시장에만 고성과작업체계의 일부 관행을 선택적으로 도입하고 있어 고성과작업체계에 대한 전형성(typicality)을 확보하기 어려웠다. 한편 본 연구의 양적 분석에서는 사례 분석에서 도출된 고성과작업체계와 조직성과간의 인과관계를 한국의 유통서비스 업체에서도 일반화시킬 수 있는지를 탐색하기 위해 시도되었다. 이러한 연구목적을 위해 양적 분석에서는 유통서비스 업종에 속한 100인 이상 한국기업체를 모집단으로 하여 245개의 기업을 표본추출하여 고성과작업체계 및 조직성과에 대한 설문조사와 통계분석을 하였다.

본 연구는 다음과 같이 구성되었다. 2장에서는 고성과작업체계에 대한 선행연구를 비롯하여 서비스업종에 특화된 작업장 혁신 관련 선행연구를 살펴봄으로서 본 연구의 사례분석과 통계분석을 위한 연구틀을 도출하였다. 3장에서는 월마트와 웨그먼스에서 나타나는 경쟁전략, 작업조직, 인적자원관리, 기업성과간의 차이를 비교분석하였다. 4장에서는 군집분석과 분산분석을 통해 한국의 유통서비스 업체가 선택한 경쟁전략의 차이에 따른 작업장혁신, 기업성과간의 차이를 비교, 검증하였고 나아가 위계적 회귀분석을 통해 고성과작업체계가 인당매출액에 미치는 인과관계 및 연간이직율의 매개효과를 검증하였다. 5장에서는 결과를 요약하고 본 연구의 의의 및 한계에 대해 논하였다.

1980년대 이후 시장경쟁 가속화, 신기술의 급속한 발전, 품질에 대한 고객요구의 다변화라는 환경 변화 속에서 세계 각국의 기업들은 다양한 형태의 작업장 혁신을 시도해왔다. 이러한 혁신노력의 과정에서 나타난 결론은 모방 불가능한, 지속적인 경쟁우위를 위해서는 다른 어떤 경영자원보다도 인적자원의 숙련된 지식과 몰입된 노력이 필요하다는 점이다(권동인·박호환. 2003; 김동원, 2008; 류장헌·신형덕, 2011; 박준성, 2011; 이정현·김동배, 2007; 전인·오선희. 2012; Arthur, 1992; Danford et al, 2008; Guest & Pecci, 2001; Huselid, 1995; Huselid et al., 1997). 그렇다면 기업들이 인적자원의 지식과 노력을 기업성과로 연계시키기 위해서는 무엇을 해야 하는가?. 이러한 근본적인 문제제기에 답하기 위해 1980년대부터 이론진영에서는 다양한 관점에서 작업장 혁신에 대한 연구들을 진행해 왔다.

우선 Lawler(1986)은 작업조직의 영역을 중심으로 고참여 작업관행(High-involvement work practices)을 집중적으로 연구했으며 Walton(1985)의 경우 인적자원관리 영역을 중심으로 고몰입 고용관행(High-commitment employment practices)에 대해 연구하였다. 또한 MacDuffie(1995)는 각각의 고성과작업 관행들을 결합시켜주는 묶음(bundle)을 크게 작업조직 묶음과 인적자원관리 묶음 2가지로 구분하였고 작업조직 묶음의 지표로는 자율적 작업팀, 문제해결집단, 제안제도, 직무순환, 권한위양을, 인적자원관리 묶음의 지표로는 엄격한 선발, 성과에 기반한 보상, 평등주의, 폭넓은 훈련으로 구분하여 조직성과와의 인과관계를 연구하였다. Boxall과 Macky(2009)도 고성과작업체계를 작업조직 영역과 고용관리 영역 2가지로 구분하여 각각의 영역이 개인수준의 능력(abilities), 동기부여(motivations), 참여기회(opportunities)를 촉진하여 기업성과에 영향을 미치는 과정을 연구하였다. 또한 Godard(2004)도 고성과작업체계를 대안적 작업조직관행(alternative work practices)와 고몰입 고용관행(high commitment employment practices) 2가지로 구분하여 전자에는 1.대안적 직무설계(직무충실화와 자율적 작업팀)와 2.공식적인 참여관행(QC, 문제해결집단 등)을 포함시켰으며 후자에는 1.신중한 선발과 훈련, 2.행동에 기반한 평가와 승진, 3.단일한 신분체계, 4.지식에 근거한 보상체계, 5.고용안정, 6.고임금, 7.고충처리를 포함시켰다.

이와 같이 연구자간에는 통일된 개념정의 및 개별관행에 대한 합의가 부재함에도 불구하고 2000년에 들어서면서 고성과작업체계가 기존의 테일러주의적 작업방식과 고용관행과는 달리 작업과정에서는 근로자의 능력을 발휘할 참여기회(opportunity)를, 고용관행에서는 근로자의 숙련(ability)과 노력하고자 하는 의지(motivation)를 촉진하여 높은 기업성과를 이끌어내는 작업 관행들의 체계(system of work practices)라는 점에서 일정정도 합의가 이루어 졌다. 또한 작업장혁신에 관한 기존 연구에서는 노사관계 영역에서 노사 간의 신뢰에 기반한 고용관계를 구축하고 나아가 작업조직의 영역에서 다양한 조직혁신 및 경영참여제도를 촉진하며 동시에 인적자원관리의 영역에서는 근로자의 고숙련화와 함께 이들의 자발적 노력을 유도하기 위한 고몰입 인적자원관리를 구축하는 것이 필요하다는 점도 확인되었다(이호창, 2007; 신은종, 2009; Appelbaum et al, 2000; Delaney & Huselid, 1996; Guest et al, 2000; Osterman, 2000; Pfeffer, 1998; Youndt et al, 1996).

앞서 살펴본 고성과작업체계 구성요소에 대한 연구들은 상황주의적 관점과 결합하여 연구의 지평을 확장해갔는데 이러한 관점에서는 고성과작업체계와 상황요인(기업의 경영전략, 산업 특성, 노사관계 특성)간의 상호작용이 기업성과에 영향을 미친다는 점을 제기하였다(Appelbaum & Batt, 1994). 이에 대한 대표적인 선행연구를 보면 Arthur(1992)는 전략적 선택론(strategic choice framework)에 기반하여 기업전략을 저원가 경영전략과 차별화 경영전략으로, 인적자원체계를 원가절감 유형과 몰입극대화 유형으로 구분하고 기업의 차별화 경영전략이 몰입극대화 유형의 도입·정착에 긍정적인 영향을 미침을 실증하였다. 또한 Osterman(1994)은 근로자의 참여와 몰입, 능력개발 등에 근거한 하이로드(high road) 경영전략과 저숙련, 저임금 등에 의존하는 로우로드(low road) 경영전략으로 구분하고 하이로드 경영전략과 혁신적 작업관행(팀제, 직무순환, QC, TQM)간의 외적 적합성에 대해 실증하였다. Youndt(1996)는 경영전략을 원가전략, 품질전략, 유연성전략으로 좀 더 세분화하고 인적자원체계 유형은 관리 중심의 인적자원체계(administrative human resource system)와 인적자본 중심의 인적자원체계(human-capitalenhancing human resource system)로 구분하여 인적자원체계와 기업성과(고객만족, 노동생산성, 설비효율성)간의 관계에서 경영전략의 조절효과를 검증하였다. 결국 상황주의 관점에 기반한 실증연구들에서는 치열한 경쟁환경에서 기업들은 고품질과 유연성을 핵심적 경쟁우위로 하여 차별화 경영전략을 선택하게 되는데, 차별화 경영전략은 자동화된 생산체계보다는 고숙련 근로자에 더욱 의존하게 된다는 점, 따라서 고숙련 근로자의 몰입과 능력을 촉진시키는 고성과작업체계가 차별화 경영전략을 실현하기 위한 조직적 전제조건이 된다는 점을 강조하였다.

한편 현재 서비스업종의 기업들은 전 세계 경제활동의 60% 이상을 차지하고 있으며 나아가 치열한 시장경쟁 환경에서 고객에 대한 서비스의 중요성은 더욱 커지고 있으며 전체 취업자 중에서 제조업종의 취업자 비중은 지속적으로 감소하고 있는 반면 서비스업종의 취업자 비중은 이미 제조업종을 앞질러 증가하고 있는 추세이다(Chang & Chen, 2011). 그럼에도 불구하고 앞서 살펴본 고성과작업체계에 대한 선행연구들은 대부분 제조업종의 기업들로 집중되었으며 반면 서비스업종의 작업장 혁신에 대한 연구는 거의 이루지지 못한 이론적 한계를 보여주었다(Batt, 2002).

서비스업종의 노동과정과 작업조직은 제조업의 그것과는 다르기 때문에 서비스 생산과정의 특징을 이해하는 것은 서비스업종에서 고성과작업 체계의 구축과정을 파악하기 위한 이론적 전제조건이 된다. Bowen과 Schneider(1988)에 의하면 서비스 생산과정의 특징은 생산과 소비의 동시성(simultaneity), 서비스 생산과정과 결과의 비물질성(intangibility), 서비스의 공급과정에서 소비자의 참여(involvement)로 대별된다. 이러한 서비스생산과정의 특징으로 인해 고객접점에 최일선으로 배치된 근로자는 서비스업체와 소비자간의 경계관리(boundary management)에서 가장 핵심적인 역할을 하며 소비자의 경험, 만족, 구입결정, 충성도를 직접적으로 결정하는 가장 중요한 요인이 된다. 따라서 근로자들의 열의와 노력 그리고 능력을 촉진하는 고성과작업체계는 제조업종보다는 오히려 서비스업종에서 더욱 중요한 전략적 의미를 지니게 된다. 다음에서는 서비스업종이라는 맥락에서 고성과작업체계를 탐색했던 국내외 선행연구들에 대해 살펴보겠다.

우선 Batt(2002)는 콜센터라는 서비스업종을 대상으로 고성과작업체계와 매출액간의 인과관계에 대한 이직율의 매개효과를 조사하였다. 연구결과 고성과작업체계는 이직율에 부정적인 영향을, 그리고 매출액에는 긍정적인 영향을 미치는 것으로 나타났으며 이직율은 고성과작업체계와 매출액간의 관계를 부분적으로 매개하는 것으로 나타났다. 한편 Harley(2007)는 병원업종의 고숙련 간호사와 저숙련 간병사(aged care worker)를 대상으로 고성과작업체계가 각각 이들의 개인성과(직무만족, 조직몰입, 스트레스, 과업노력 등)에 어떠한 영향을 미치는가를 분석하였다. 기존연구에서는 서비스업종이 고숙련-저숙련 이중노동시장으로 분절되어 저숙련 근로자가 대부분을 차지하는 서비스업체는 고성과작업체계를 적용하기 어렵고 오히려 과학적 관리법을 통한 비용 효율성 향상을 강조한다고 보았다(Appelbaum et al, 2000). 이들은 이러한 기존 논의에 반하여 실증분석을 한 결과 고성과작업체계의 적용은 고숙련 간호사 집단보다는 저숙련 간병사 집단의 개인성과에서 더욱 긍정적인 영향을 미치는 것으로 나타났으며 이 연구결과를 통해 전체 서비스업종으로의 고성과작업체계의 확산 가능성을 주장하였다. Scotti(2007)도 서비스업종의 특징인 생산과 소비의 동시성에 주목하여 건강관리업종(healthcare)을 대상으로 고성과작업체계와 고객지향성(customer orientation)의 강조가 근로자 및 소비자의 서비스 질에 대한 공동인식 및 소비자 만족에 미치는 영향관계를 조사하였다. 실증분석 결과 고성과작업체계는 고객지향성과 상호작용하여 근로자의 서비스 질에 대한 인식에 긍정적인 영향을 미치는 것으로 나타났으며 또한 이는 소비자의 서비스 질에 대한 인식과 소비자 만족에 순차적으로 긍정적인 영향을 미치는 것으로 나타났다.

Chuang와 Liao(2010)는 서비스업종의 맥락에서 고성과작업체계와 조직성과간의 인과관계 사이에 탐색되지 못한 영역(Black box)을 다양한 매개변수를 통해 조사하였다. 우선 그들은 다양한 서비스업종(도소매업, 미용업, 요식업)을 대상으로 하여 고성과작업체계와 조직분위기(회사의 고객에 대한 관심과 근로자에 대한 관심), 개인수준의 서비스성과와 조직시민행동 그리고 인식된 조직수준의 시장성과(마케이팅, 매출증가, 영업이익, 시장점유율)간의 인과관계를 연구하였다. 실증결과 고성과작업체계는 조직수준의 시장성과에 대해 직접적으로 긍정적 영향을 미쳤으며 한편으로는 회사의 고객에 대한 관심과 개인수준의 서비스 성과를 매개하며 다른 한편으로는 회사의 근로자에 대한 관심과 조직시민행동을 매개하여 시장성과에 긍정적인 영향을 미치는 것으로 나타났다. Chang과 Chen(2011)도 미용업의 소규모 작업장을 대상으로 두 가지 매개변수(조직몰입과 인적자본)를 통해 고성과작업체계와 직무성과간의 관계를 조사하였다. 이들은 사회교환이론과 인적자본이론에 근거하여 조직몰입과 인적자본이라는 두 가지 매개변수를 도출하였는데, 실증 결과 회사의 고성과작업체계 도입을 통한 근로자에 대한 호혜적 지원은 근로자로 하여금 기업 특화된 지식축적과 자발적인 추가노력을 촉진하여 개인수준의 직무성과를 향상시키는 것으로 나타났다.

한편 서비스업종에 대한 국내연구들을 보면 다음과 같다. 김유선(2006)은 한국사회 서비스업종의 노동시장을 분석하였는데, 연구결과 한국사회에서 서비스업종의 노동시장은 제조업종에 비해 비정규직 근로자의 비중이 높았으며 근속연수가 짧았으며 임금불평등이 심했으며 근로기준법 적용률 및 사회보험가입률도 낮은 것으로 나타났다. 이병훈과 최인이(2008)는 한국사회 서비스업체의 노동체제를 분석하였는데, 그 결과 동료관계, 노동관계, 고객관계에서 여성근로자가 남성근로자에 비해 더욱 소외된 노동을 수행하고 있는 반면 이로부터 발생되는 직장 내 스트레스는 남성근로자와는 달리 수평적 연결망을 통해 해소하는 것으로 나타났다. 또한 ‘대물-유형서비스’ 노동(예: 도, 소매, 건물관리)에서 가장 낮은 직무만족도를 보였으며 서비스업체 노동체제의 구성요소(작업관계, 통제관계, 동료관계. 고객관계)의 대부분이 근로자의 직무태도에 유의미한 정(+)의 영향을 미치고 있음을 보여주었다. 이승협(2008)은 한국 서비스업체의 인적자원관리 실태에 대해 연구하였는데, 분석결과 성별, 임금, 근속년수보다는 서비스 유형, 업종과 같은 직무특성요인과 기업규모가 인적자원관리의 체계화에 더욱 큰 영향을 미치는 것으로 나타났다. 또한 대기업일수록 노동시장 유연화를 적극적으로 추구한 결과, 소수의 핵심인력에게는 정교한 내부노동시장을 구축하고 다수의 주변인력은 외주, 파견의 방식을 통해 열악한 외부노동시장을 적극적으로 활용하는 것으로 나타났다. 조성재(2011)는 한국노동연구원의 3개 년도 사업체 패널자료를 활용하여 한국 서비스업체의 작업장 혁신에 대한 대규모 양적 연구를 수행하였는데, 분석결과 한국사회에서 서비스업체의 작업장혁신 유형은 크게 린서비스 유형과 자율팀 유형으로 구분되며 각각의 유형에서 나타나는 차별적인 작업장 혁신 관행 및 혁신 성과 그리고 각각의 유형 채택에 영향을 미치는 요인들을 탐색적으로 연구하였다.

본 연구에서는 앞서 살펴본 작업장혁신에 대한 국내외 선행연구에 기반하여 고성과작업체계를 ‘기존의 테일러주의적 작업방식과 고용관행과는 달리 조직구성원의 능력과 동기부여 그리고 참여기회를 촉진하는 혁신적 작업관행들의 체계(system of work practices)’라고 정의하였다(Appelbaum et al, 2000; Boxall & Macky, 2009). 또한 선행연구에서는 혁신기법들의 묶음들을 크게 작업조직의 혁신 관행과 인적자원관리의 혁신 관행으로 구분하고 있었다1). 그러므로 본 연구에서도 이에 근거하여 고성과작업체계의 구성요소를 작업현장에서 근로자의 참여·자율에 관한 ‘고참여 작업조직(High-involvement work organization)’ 그리고 엄격한 선발·공정한 평가·교육훈련·성과-기반 임금·고용안정에 관한 ‘고몰입 인적자원관리(Highcommitment HRM)’ 2가지로 구분하여 유통서비스업체의 작업장혁신에 대한 질적 사례분석과 양적 통계분석을 실시하였다.

1)작업조직 영역의 혁신관행은 주로 작업 자체와 관련되며 작업이 조직되는 방식(예: 직무충실화와 자율적 작업팀 등)과 작업 중에 발생되는 문제를 해결하는 방식(예: QC와 제안제도 등)을 포함하게 되며 반면에 인적자원 영역의 혁신관행은 일하는 사람과 관련하여 채용, 배치, 평가, 보상, 교육, 고용안정 등 동기부여와 조직몰입을 촉진시키기 위한 인적자원관리 관행들을 포함한다.

가격경쟁의 강력한 압박 속에 있는 업종 특성상 서비스업체들은 저원가 경쟁전략을 추구하는 경향이 강하며 그 연장선에서 작업장 운영방식에서도 테일러주의를 채택하는 경우가 많다. 월마트가 가장 대표적인 사례라고 할 수 있다. 하지만 미국의 서비스업체 중에서도 일부 업체들은 차별화 경쟁전략과 고성과작업체계를 결합함으로써 경쟁우위를 강화하고 근로자의 직장정착율과 만족도도 높이고 있다. 웨그먼스(Wegmans Food Markets), 홀푸즈(Whole Foods), 퍼블릭스(Publix), 노드스트롬(Nordstrom), 스튜레오나즈(Stew Leonard's), 코스트코(Costco) 등이 그 기업들이라고 할 수 있다. 이들 기업들은 포츈지가 선정하는 ‘일하기 좋은 100대 기업’(Fortune's 100 Best Companies to Work for)에 지속적으로 선정될 만큼 상대적으로 양호한 근로조건과 높은 직무만족도를 보여주고 있다. 따라서 본 질적 연구에서는 미국 서비스업종의 대표적인 작업장인 월마트와 웨그먼스를 중심으로 문헌연구와 함께 방문조사를 통해 비교사례연구를 진행하였다2).

월마트(Walmart)는 세계 최대의 유통서비스업체일 뿐 아니라 세계 최대의 기업이기도 하다. 월마트의 역사는 샘 월튼이 1962년 아칸소 주 서북부의 작은 도시 로저스에 첫 점포를 개점하여 시작되었으며 2010년도 현재 매출액은 4,218억 달러(434조원)로 포츈지가 선정한 2011년 글로벌 500대 기업 중 1위를 기록했으며, 최근 10년간 무려 8번이나 매출액 1위 자리를 수성했다. 월마트는 월마트스토어(미국), 샘즈클럽, 월마트인터내셔날 세 부문으로 구성되어 있다. 월마트스토어는 월마트 매출에서 가장 큰 비중을 차지하는 부문이다. 매출액 비중으로 보면, 월마트스토어가 62.2%, 월마트인터내셔날이 26.1%, 샘즈클럽이 11.7% 정도를 차지하고 있다. 전 세계에 있는 월마트 점포는 8,970개에 달하며 거기서 210만명(미국점포 140만명, 해외점포 70만명)의 직원들이 일하고 있다(Fishman, 2010).

1.1 경쟁전략

월마트는 다른 업체보다 더 낮은 가격에 물품을 판매함으로써 고객을 확보하고 경쟁력을 높이는 전략을 추구하였다. 고객들의 돈을 절약해 줌으로써 고객들이 더 잘 살 수 있도록 한다(We save people money so they can live better)라는 월마트의 미션은 자신들의 저원가 경쟁전략과 고객후생과의 관계를 압축적으로 표현하고 있다. 월마트는 또한 저원가 경쟁전략이 고객의 만족도를 높여 결국 기업에게 더 많은 고객과 매출, 이익을 가져다 줄 것으로 기대한다. 이와 관련해 월마트 창업자 샘 월튼은 그 원리를 자신의 경험에 비추어 다음과 같이 말한 바 있다.

월마트의 가격전략은 상시저가(always low price, everyday low price), 롤백(rollback), 스페셜바이(special buy) 세부분으로 이루어져 있다(Bergdahl 2005). 상시저가는 특정시기에만 물건을 싸게 파는 것이 아니라 늘 낮은 가격으로 판매하는 것으로 판매의 패러다임을 바꾼 할인점의 가장 중요한 특징이라고 할 수 있다. 롤백은 비용절감이나 공급가격 인하 등으로 인해 줄어든 비용을 판매가 인하로 반영해 가격롤백을 실시하는 것이다. 스페셜바이는 제한된 시간 동안 판매가를 낮추거나 다른 상품을 더 끼워주는 프로그램이다. 이러한 가격전략들은 다소 그 형태와 운영방식의 차이는 있지만, 기본적으로 저가판매를 통해 경쟁력의 우위를 확보하는 것이라고 할 수 있다.

월마트는 저가판매를 유지·강화하기 위해서 무엇보다 비용절감을 적극적으로 추진하였다. 월튼은 상품판매와 직접적으로 연관되지 않은 비용들은 불필요한 것으로 보았고 최대한 줄이려고 했다(Slater, 2003). 월마트 건물은 다른 기업의 본사와는 비교할 수 없을 정도로 초라해, ‘플라스틱 좌석이 줄줄이 놓인 걸 보면, 버스 정류장에 온 듯한 느낌이 든다’라는 평가를 들을 정도였다. 월튼은 모든 사원들에게 몇 페니에 불과한 돈이라도 긁어모으고 절약해야만 한다고 누누이 강조했고, 인력보충에 대한 말이 나올 때마다 난색을 표하며 꽁무니를 빼기도 했다. 그 결과 월마트의 운영비용은 다른 회사들보다 현격하게 낮을 수밖에 없었다. 이와 같이 저가격-저원가 전략은 월마트의 핵심적인 경쟁전략이며 운영원칙이었다고 할 수 있으며 월마트는 이 원칙 하에 공급자 관리, 물류시스템 운영, 매장관리, 인력운영 등을 진행해 오고있다.

1.2 작업조직

유통서비스 업체의 작업장혁신 방향과 내용을 프로세스주도 혁신(process driven innovation)과 사람주도 혁신(people driven innovation)으로 구분해 볼 때, 월마트는 철저한 프로세스주도의 혁신을 추구해 오고 있다고 할 수 있다. 사람 주도의 혁신이 인적자원의 개발과 활용을 통해 혁신을 도모하는 것이라고 한다면, 프로세스 주도의 혁신은 비즈니스 프로세스의 개선과 낭비제거, 효율화를 통해 혁신을 이루는 것이다.

유통서비스 업종의 비즈니스 프로세스를 단순화해 보면, ‘구매-물류(운송 및 보관)-판매’로 구성된다. 월마트는 프로세스 각 단계와 연결고리에서 철저한 낭비제거와 효율화를 통해 비용을 절감시켰다. 먼저 구매단계에서는 대형 유통업체로서의 강한 구매력을 활용해 공급자로부터 최대한 저가로 물품을 매입하였다. 물류에서는 효율적인 운송 및 보관시스템을 구축하여 물류비용을 줄이고, 판매단계에서는 불필요한 매장관리 비용을 최대한 감소시켰다.

우선 크로스 도킹(cross-docking)은 월마트의 대표적인 물류시스템으로 1970년대 중반 경쟁사보다 신속하게 낮은 가격으로 제품을 소비자에게 제공하기 위해 도입된 시스템이다(Gerhard & Barbar, 2005). 이는 기존의 유통센터에서 공급자들로부터 납품받은 제품을 보관하는 창고의 개념에서 벗어나 대규모로 운송되어온 상품이 유통센터 내의 컨베이어 벨트 등을 이용한 자동화 분류-포장시스템을 통해 개별점포로 지체 없이 운송이 가능하도록 한 시스템이다3).

월마트는 크로스 도킹과 같은 당시의 획기적인 물류시스템에 만족하지 않고 바코드 시스템, 전자데이터 교환(electronic data interchange), POS(point of sale)시스템, 스캐너 자동발주시스템 등 다양한 전자상거래 기법을 도입하였다. 또한 이러한 기법을 보다 신속하고 효율적으로 이용하기 위해 막대한 비용을 투자하여 위성통신 시스템을 구축하였다. 위성통신 시스템의 성공적인 구축은 월마트의 각 매장과 물류센터, 본사와의 연결은 물론 상품을 수송하는 트레일러의 움직임을 추적하여 몇 시 몇 분에 점포에 도착할 것인지 까지도 정확히 파악할 수 있게 해 주었다. 또한 공급업자와 주문 및 재고정보를 실시간으로 교환함으로써 신속한 재고보충과 쓸데없는 재고관리비용을 최소화해 경쟁사에 비해 낮은 매출원가를 실현할 수 있었다. 월마트는 이 같은 물류시스템을 기반으로 총매출액에서 판매관리비가 차지하는 비중을 15%대로 낮추었다.

월마트는 2005년 RFID(radio frequency identification)를 도입해서 물류 및 재고 관리를 시작하였다. 100여개의 월마트 상품공급업체들은 상품 포장 및 팰렛에 RFID 장치를 장착하였으며, RFID 장치는 컴퓨터 칩으로 상품이 공급자로부터 상점에 도달하기까지의 모든 정보를 담을 수 있다. RFID가 장착된 제품의 케이스가 제조공장을 떠나면 그 위치가 추적되고 물류센터에 도착하자마자 루트가 정해진다. 케이스를 열고 내용물을 확인할 필요 없이 RFID 리더기를 통해 내용물의 정보를 확인할 수 있으므로 각 지점에서는 상품을 실시간으로 모니터하고 재고관리를 따로 하지 않아도 된다. 진열대가 비게 되면 RFID리더기는 직원들에게 빈곳을 채우라고 알려주고 재고가 줄어들게 되면 보충 메시지가 공급업자에게 자동으로 보내진다. 따라서 최소한의 인원으로 진열대를 채우는 작업이 가능하고 창고의 물건이 분실되는 일도 없어지게 된다4). 크로스 도킹, 위성통신, POS, 스캐너 자동발주시스템, RFID 장치 등의 도입은 월마트가 프로세스의 효율화를 위해 얼마나 적극적인 기술 및 설비투자를 해 왔는지를 보여주는 증거라고 할 수 있다.

1.3 인적자원관리

철저한 비용절감을 추구하는 월마트의 전략은 인력관리 및 운영에서도 강력하게 적용되었다. 하이테크 기술을 활용한 프로세스 주도적 혁신을 진행하였던 월마트의 경우, 매장에서 일하는 현업직원들에게 기대한 것은 진열대에 물건을 채우고, 고객에 대해 기본적 응대를 하고, 계산대에서 계산을 하는 정도의 단순업무이다5). 따라서 인력 채용 시 월마트가 선호하는 인력은 우수하고 유능한 인력보다는 낮은 임금에도 불구하고 묵묵히 성실히 일할 수 있는 사람들이다. 월마트에서 인사담당임원으로 일했던 마이클 버그달은 월마트가 채용했던 인력에 대해서 다음과 같이 말하였다.

그렇다면 월마트는 왜 A등급이 아닌 C등급의 인력을 채용하려고 했을까? 그것은 무엇보다 이들 인력에 대해서 낮은 수준의 임금을 지불할 수 있기 때문이었다. 그리고 이것이 가능한 이유는 월마트 매장의 직무들이 단순한 저숙련 업무로 구성되어 있기 때문이다. 월마트에서 개인의 역할은 좁은 범위에서 매우 구체적으로 정해져 있다. 그 어떤 사람이라도 금세 다른 사람에 의해 교체될 수 있으며 직원 한두 명의 부재나 실수가 전체 조직에 미치는 악영향은 미미한 수준이다. 이러한 직무특성과 개인역할은 월마트가 매우 높은 이직률에도 불구하고 계속 그 시스템을 유지해 나갈 수 있는 이유이며 저임금정책을 관철해 가는 근거로 작용하였다(Bergdahl, 2005, p229).

월마트의 임금은 동종업계에서도 낮은 편이다. 월마트의 연평균임금은 20,774달러로 추정되는데, 이것은 미국의 4인 가족 빈곤선(Federal Poverty Level)보다 낮은 수준이다. 월마트의 부가급여 및 복지수준 역시 낮은 편이다. 월마트 성장 초기에는 임금은 적더라도 종업원주식소유제도와 이익공유프로그램 등을 통해 부를 형성할 수 있는 길이 그래도 조금 있었으나 지금은 그것들이 실질적으로 폐지되거나 형식적으로만 남아 있을 뿐이다. 미국에서 매우 중요한 의미를 갖고 있는 의료보험의 경우에도 월마트에서는 근로자들의 절반 정도가 의료보험 혜택을 받고 있을 뿐이며 그 보험의 적용범위도 불충분한 편이다. 더구나 제대로 된 보험혜택을 받기 위해서는 근로자 본인이 부담해야 하는 몫도 상당한 수준이어서 거의 연간소득의 1/4 정도를 보험료로 납부해야 한다. 월마트는 정규직과 비정규직 모두에게 의료보험을 제공한다고 하지만, 실제로 비정규직원들, 그러니까 일주일 근무시간이 34시간 미만인 직원들은 2년간 근무해야 의료보험 혜택을 받을 수 있다. 또한 2년이상 근무한 비정규직원들도 본인만 의료보험 혜택을 받을 수 있을 뿐 가족은 의료보험 대상에서 제외되고 있다.

고용과 관련해 월마트의 이직률은 매우 높은 편이다. 월마트의 연간 이직률은 45∼50%에 이르는데, 이것은 동종업계 평균 이직률 19%에 비해 매우 높은 수치이다. 그나마 이 수치도 예전에 비해서는 많이 낮아진 것으로 1990년대에는 60%대를 상회하고 있었다. 이렇게 높은 이직률은 월마트의 임금 및 근로조건이 매우 열악하다는 사실을 입증해 주는 것이라고 할 수 있다. 노사관계와 관련해 월마트는 강력한 ‘반노조정책’(anti-union policy)을 폈다. 월마트 창업자 샘 월튼은 직원들을 관리하는 데 노조가 걸림돌이 될 것이라고 굳게 믿었고, 노조가 생기는 것을 막지 않으면 골치를 앓게 될 것이라고 여겼다(Slater, 2003, p222). 노조 결성을 막기 위해 월마트는 관리자들에게 노조 결성시도 자체를 예방하기 위한 매뉴얼과 툴박스를 제공하며 철저히 교육하였고, 노조 결성 움직임이 가시화되는 곳에서는 부서정리나 점포폐쇄까지 불사할 정도로 강경하게 대응하였다6).

웨그먼스(Wegmans Food Markets)는 미국 뉴욕주 로체스터에 본사를 두고 미국 북동부 지역을 중심으로 77개 점포를 운영하고 있는 식료품전문소매점 체인이다. 1916년 설립되었으며 3대째 웨그먼스 일가에 의해 경영되고 있는 가족소유의 비공개기업이다. 2010년 말 기준으로 종업원수는 41,000명이며, 56억 달러의 매출액을 올렸다. 소매업 매출액 순위로 보면, 미국에서 28위(2010년), 전 세계적으로는 155위(2009년)에 올라와 있는데, 매년 순위가 꾸준히 상승하고 있는 중이다(지난 2004∼9년 연평균성장률 7.4%). 규모면에서만 본다면 웨그먼스는 미국에서 아주 큰 업체라고 할 수 없지만 1998년부터 포츈지에 선정하고 있는 ‘일하기 좋은 100대 기업’(Fortune's 100 Best Companies to Work for)에 단 한 번도 빠지지 않고 매년 최상위권에 랭크하고 있을 만큼 직원들, 고객들, 전문가들로부터 높은 평가를 받고 있는 기업이다.

2.1 경쟁전략

웨그먼스는 다른 경쟁업체가 제공하지 못하는 차별화된 서비스를 제공함으로써 고객의 신뢰와 만족을 얻고 경쟁력의 우위를 확보하고자 하였다. 웨그먼스의 2대 경영인으로 작금의 발전의 초석을 놓었던 로버트 웨그먼(Robert Wegman)회장은 1967년 한 연설에서 자신의 경영철학과 경쟁전략을 다음과 같이 표현한 바 있다.

웨그먼스는 가격경쟁에만 의존하는데서 벗어나 고객에게 경쟁자가 모방할 수 없는 차별화된 서비스를 제공하여 경쟁력의 우위와 이윤의 기회를 확보하고자 하였다. 그렇다면 웨그먼스만의 차별화된 서비스는 무엇인가? 먼저 웨그먼스는 동종업체보다 더 많은 상품구색을 제공하여 고객의 선택폭을 넓혔다. 웨그먼스는 7만개 이상의 물건을 판매하고 있었는데, 이것은 경쟁업체들이 4만개 정도를 구비하고 있는 것과 비교할 때 훨씬 많은 수치였다. 둘째, 웨그먼스의 매장은 동종업체 매장에 비해 훨씬 공간이 넓었다. 웨그먼스 매장은 8만∼14만 평방피트에 이르는데, 이것은 다른 매장에 비해 2∼3배 넓은 공간이었다. 상품배치 및 통로 공간 등을 충분히 확보함으로써 고객들이 쾌적하고 편리하게 쇼핑을 할 수 있도록 했다. 셋째, 웨그먼스에서는 다른 미국 동종업체들과는 달리 유럽풍 노천시장의 분위기가 나도록 했다. 일반적으로 수퍼마켓에서 제공되는 물품 외에 다양한 종류의 신선식품 등을 풍부하게 갖추었으며 하루에 여러 차례 신선한 빵을 직접 구어냈다. 또한 마켓 카페를 통해 다양한 먹거리를 판매하며 고객들이 자신이 구입한 것을 내부에서 편리하게 먹을 수 있도록 하였다.7) 넷째, 매장별로 각각 특성에 맞는 운영을 하고 있었다. 웨그먼스는 모든 매장에 동일한 운영 및 매장배치전략을 쓰지 않았다. 모든 점포를 동일한 저렴한 상품들로 채우기보다는 소비자의 흥미를 돋울 수 있도록 제품구성을 점포의 특성에 따라 다양화하였다. 다섯째, 건강과 웰빙을 강조하였다. 매장에서 판매되는 모든 식품들은 영양정보가 표시되어 있었고, 건강관련 약국도 있어서 ‘잘 먹고 잘 산다’(Eat Well, Live Well)는 슬로건에 걸 맞는 이미지를 구축하고 있었다. 건강브랜드라는 명확한 스토어 브랜드를 구축하고, 영양, 맛, 편의성을 겸비한 즉석요리제품을 판매하였다. 여섯째, 무엇보다 중요하고 경쟁업체가 모방하기 어려운 것으로 웨그먼스 직원들의 고객에 대한 최고 품질의 서비스 제공이었다. 웨그먼스 직원들은 자기가 판매하고 있는 상품에 대한 풍부한 지식을 바탕으로 고객에게 필요한 맞춤형 서비스를 제공하고 있었다. 예를 들어 500여종의 치즈가 진열되어 있는 치즈매장의 직원은 치즈의 원산지, 특징, 어울리는 음식 등을 자세히 설명해 주며 치즈에 대한 고객의 궁금증을 해소해 주었다.8) 이러한 최고 품질의 서비스는 웨그먼스에 대한 고객의 높은 평가와 충성도로 이어졌다.

2.2 작업조직

그렇다면 웨그먼스는 고객에 대해 차별화된 양질의 서비스를 제공하기 위해 무엇이 필요하다고 생각하였는가? 웨그먼스는 현장에서 서비스를 제공하는 것은 결국 직원이기 때문에 직원을 무엇보다 존중하고 중시할 필요가 있다고 생각하였다. 통상 고객을 가장 앞세우는 다른 동종업체들과는 달리, 웨그먼스는 고객보다 직원을 오히려 앞에 놓는 독특한 경영철학을 제시하였다.

이러한 경영철학 하에, 웨그먼스는 현장에서 일하는 직원에게 권한을 적극적으로 이양하였다(Shell, 2009, p407). 그것은 고객과 직접 상호작용하는 사람들은 매장의 직원들이고 그들이야말로 고객의 수요와 요구에 가장 빠르고 유연하게 대응할 수 있다는 판단 때문이었다. 매장 직원들은 어떤 상품들을 구비하고 어떻게 배치할 것인지 권한을 갖고 자율적으로 결정하였다. 이로 인해 웨그먼스 직원들 역시 그들이 업무내용과 방식에서 상당한 자율성을 갖고 있다고 생각하였다.9) 웨그먼스에도 업무와 관련된 매뉴얼이 없는 것은 아니었다. 각 직무별로 업무와 관련된 직무매뉴얼이 존재하였다. 그러나 이것은 일반적으로 테일러주의를 추구하는 다른 미국기업에서 보여지는 것처럼 세세하게 기술되어 있지 않았으며, 또한 그 자체가 절대적인 지침(absolute guideline)이 아니라는 것이었다. 상황과 직원의 판단에 따라 얼마든지 작업내용과 방식은 변화할 수 있었다. 각 직원이 의사결정을 하고 업무를 수행할 때 유일한 판단기준은 ‘고객과 회사의 이익’이 되는지의 여부이었다(본사 관리자 Jim Harris 인터뷰).

웨그먼스에서는 직원들의 개선활동이 매우 활성화되어 있었다. 경영진은 웨그먼스가 다른 경쟁업체보다 앞서며 고객들에게 양질의 서비스를 제공하기 위해서는 무엇보다 매장에서 적극적인 실험(experimentation)이 이루어질 필요가 있다고 생각하였다(Boyle, 2005). 웨그먼스에는 전사적 차원에서 개선지원팀(Continuous Improvement Support Team)이 구성되어 있었으며, 이 팀은 창조적 아이디어를 모으고, 분석하고, 테스트하고, 실행하고, 확산하는 업무를 수행하였다. 현장의 아이디어가 매장의 개선지원팀으로 제출되면, 개선지원팀은 5가지 측정기준(매출, 공헌, 다양성, 발전, 유지)에 따라 아이디어의 가능성을 평가하였다. 일단 여기서 아이디어가 의미 있는 것으로 판정되면 일단 점포 내에서 전폭적인 지원을 받으며 아이디어가 실행되었다. 3달 후 아이디어의 효과와 성공 여부에 대한 평가가 이루어졌고, 여기서 성공하지 못했다면 그것이 왜 그랬는지에 대한 면밀한 분석이 실행된 뒤 지속적인 실행여부가 결정되었고, 성공적인 것으로 판명되었다면 전사적인 차원에서 채택, 확산되었다. 이러한 아이디어 개발, 공유하는 과정에서 직원들의 서로의 경험, 생각, 지식을 나누며 상호 발전할 수 있는 기회가 되었다. 웨그먼스에서는 이러한 개선활동을 통해 수많은 아이디어가 모아졌고, 실행되어 많은 성과를 거두었다10).

2.3 인적자원관리

웨그먼스는 고용안정을 중시하며 창업 이래 단 한 차례도 인위적 고용조정을 하지 않은 것으로 알려져 있다. 동종업계 평균 이직율 19%, 월마트의 이직율 46%에 비해 웨그먼스 이직율은 7%에 불과하다. 그 결과, 웨그먼스 직원들의 평균근속은 10년 이상이고, 심지어 파트타임 직원들의 평균근속도 5년을 상회하고 있다. 10년 이상의 장기근속자가 20%를 넘으며 15년 이상 된 근속자도 12.5%에 이른다. 그리고 매니저의 절반 이상이 청소년 시절부터 웨그먼스에 근무하기 시작한 사람들이라고 한다.

고성과작업체계에서 조직의 가치와 필요에 맞는 적절한 직원을 채용하는 것은 전략적으로 매우 중요한 일이다. 신중한 선발관리가 필요하다. 웨그먼스가 직원 채용과정에서 가장 중시하였던 것은 웨그먼스가 추구하는 가치를 잘 이해하고 거기에 부합되는가 하는 점, 그리고 일에 대해 얼마나 책임과 열정을 가졌는가 하는 점이었다. 만약 관련분야에 대한 지식을 갖고 있더라도 그에 대한 진지한 관심과 열정이 없다면 웨그먼스는 그 사람을 채용하지 않았다11).

일반적으로 소매업 현업직 근로자들의 노동은 단순하고 숙련수준은 낮은 편이지만, 웨그먼스의 경우에는 근로자들의 숙련수준이 높은 것으로 알려져 있다. 일단 매장에서 담당하고 관리하는 제품의 종류가 다양한 편이었으며, 그것들을 고객들에게 잘 설명해 줄 수 있어야 하기 때문이었다. 이를 위해 웨그먼스에서는 직원들이 이러한 지식과 숙련을 갖고 있을 것을 기대하였고, 또 그것을 갖도록 지원하였다(Boyle, 2005). 웨그먼스에서는 봉급 근로자와 시급 근로자 모두 연간 65시간의 교육훈련을 받았다. 점포의 모든 직원들은 고객서비스, 안전, 식품안전과 관련된 핵심과정을 반드시 이수해야 했다. 또한 지위에 따라 대인관계기법, 갈등해결, 인터뷰, 선발기법과정 등을 이수할 필요가 있었다. 수산, 축산, 치즈 등 신선식품 매장 직원들은 그 매장관리 운영에 필요한 별도의 30∼55시간의 교육프로그램을 이수해야 했다12).

웨그먼스는 업무수행과 능력개발에 필요하다면 직원들을 해외연수를 포함한 각종 연수에도 적극 참여시켰다(Berman, 2011, p97-98)13). 웨그먼스는 또한 회사 구성원들이 ‘높은 기준’에 도달할 수 있도록 직원들의 자기계발을 적극적으로 돕고 있었다. 실제로 웨그먼스는 대학에 다니는 직원들에게 장학금을 제공하고 있었는데(Scholarship Employee Program), 1984년부터 2009년까지 총 2만 4천 명에게 7,700만 달러를 지원했다. 웨그먼스에서는 일정 근로시간 이상 일하고, 근무 태도가 좋은 사람에 한하여 풀타임 직원 경우 매년 2,200달러, 파트타임 직원에게는 1,500달러를 지급하였다. 장학금을 받았다고 해서 대학 졸업 후 반드시 웨그먼스에서 일해야 할 의무는 없었다. 그러나 대부분의 직원들이 이직하지 않고 지속적으로 웨그먼스에서 일하고 있는 것으로 나타났다. 웨그먼스는 근로장학금프로그램(work scholarship connection program)을 운영하여 우수한 성적을 올린 학생들에게 장학금을 제공하고 있었으며, 그 중 일부를 매장직원으로 채용하고 있었다. 학생들의 발전상황을 관리할 풀타임 직원을 고용하였고 성인 직원 한 사람을 그들의 멘토로 지정했다. 지역에서 이 프로그램에 참여한 학생들의 80%가 고등학교를 졸업하고 있는데, 이것은 50% 미만이 고등학교를 졸업하고 있는 현실과 비교할 때 상당히 높은 수치였다(Shell, 2009, p227).

웨그먼스는 구성원의 보수를 업계 최고 수준(lead policy)으로 가져간다는 정책을 적용하였다. 실제로 웨그먼스의 평균 연봉은 9만 2천불을 넘을 정도로 높은 수준이었며, 시급 역시 업계 상위 수준을 유지하고 있었다(Boyle, 2005). 웨그먼스는 높은 보수뿐 아니라 각종 복리후생 제공에서도 적극적인 모습을 보이고 있었다. 파트타임 근로자들을 포함한 모든 직원들에게 의료보험 혜택을 주고 있었으며, 401(k) 플랜14)을 비롯한 기업연금, 이익공유제, 학비보조, 장학제도, 종업원지원프로그램을 비롯한 다양한 복지혜택을 제공하고 있었다. 이러한 관대한 보상과 복리후생 정책으로 인해 웨그먼스의 노동비용(labor costs)은 상대적으로 높은 편이었다. 웨그먼스의 노동비용은 매출액의 15∼17% 정도로 추정되는데, 이것은 미국 슈퍼마켓의 평균추정치인 12%에 비해 높은 수치였다. 그럼에도 불구하고 웨그먼스가 경쟁력을 확보할 수 있었던 것은 낮은 이직률로 인한 이직 직간접비용 절감, 직원들의 양질의 서비스를 통한 고객확보, 직원들의 높은 생산성 덕분이었다. 웨그먼스의 관대한 보상과 복리후생 정책은 ‘이익을 가져다 주는 고객들에게 최고의 서비스를 제공하자면 무엇보다 직원들부터 최고 수준으로 대우해야 한다’는 믿음에서 비롯된 것이었다.

2)본 연구에서는 문헌연구와 통계자료 그리고 방문조사를 통해 사례분석을 진행하였다. 방문조사의 경우 2011년에 월마트 수퍼센터, 홀푸즈(Whole Foods), 웨그먼스 매장을 직접 방문하였고, 웨그먼스의 본사와 지점(Wegmans 50) 관계자, 유통업 노조인 UFCW(United Food and Commercial Workers) 지부(Local 108) 관계자 등과 심층인터뷰를 진행하였다.  3)이 시스템에서는 창고에 운반된 상품이 재고 상태에 놓이지 않고서 선적되어 재포장되고 상점에 배송된다. 상품은 48시간 이내에 하나의 적재도크에서 다른 적재도크로 이동된다.  4)각 점포를 대상으로 29주 동안 상품의 입출고 시점을 조사한 결과, RFID 시스템이 지원되는 점포는 별도의 프로세스 변경 없이 품절률이 16%로 감소했다. 또한 RFID 부착 상품은 미부착 상품보다 3배 빨리 판매대에 진열되며, 재고안전 물량확보와 관련된 수작업 주문은 10% 감소한 것으로 나타났다.  5)여기서 고객에 대한 감동적인 서비스나 적극적 판촉활동은 실행되기 어렵다. 이런 것이 이루어지기 위해서는 유능하고 업무 몰입도가 높은 인력을 확보할 필요가 있는데 자칫 인건비 상승 및 비용증가로 이어질 수 있기 때문에 월마트는 이에 대해 소극적이거나 부정적이었다.  6)2000년 텍사스 잭슨빌에서 정육근로자들이 노조결성을 위한 투표에 들어가자 월마트는 점포 내 소분직무를 없애고 포장육을 팔겠다고 발표했으며, 2004년 캐나다 퀘벡주에서 노조가 결성되었을 때는 5개월 후 그 점포를 닫아버렸다.  7)연구자가 방문한 웨그먼스 매장(Wegmans Manalapan(50))의 식당은 그 인테리어나 공간이 웬만한 음식점보다 나을 정도였으며 고객들이 여유를 갖고 편하게 식사할 수 있었다.  8)웨그먼스 직원들의 친절하고 전문적인 서비스는 연구자의 매장방문에서도 확인될 수 있었다. 가령 샐러드용 소스를 판매하는 직원은 연구자가 그 용도를 묻자 그것의 맛과 특징, 조리법, 평가 등 거의 5분에 걸쳐 소스에 대한 자세한 설명을 해 주었다.  9)예전에 일급 레스토랑에서 일했던 경험이 있는 매장의 패스트리 쉐프는 과거의 경험과 견주어 웨그먼스에서의 노동을 다음과 같이 표현한다. “예전에 레스토랑에서 일했던 때보다 웨그먼스에서의 노동은 훨씬 더 창조적인 일(much more creative work)이다.”  10)일례로 피츠포드(Pittsford) 매장에서 히트상품이 된 초콜렛 미트볼 쿠키는 한 직원이 이탈리아계인 자신집안에서 전해 내려오던 요리법을 개선지원팀의 지원을 받아 상품화의 아이디어로 낸 것이다. 아이디어 제출은 웨그먼스 직원이면 누구나(파트타임도 포함) 가능하며 또 모두에게 독려되고 있다(Boyle, 2005).  11)연구자와의 인터뷰에서도 웨그먼스 관계자는 웨그먼스가 중시하는 것은 “지식이 아니라 가치와 열정”이라고 강조한 바 있다.  12)예컨대 축산파트 직원들은 요리법과 관련된 자격증을 획득해야 한다. 웨그먼스가 직원 한 사람을 교육하는데 쓰는 비용은 4천 달러 정도인데, 이것은 다른 소매업체들의 2배에 해당하는 액수이다.  13)웨그먼스에서는 500여종의 치즈를 취급하는 담당직원에 대해 스위스 낙농업 견학을 시켜주거나, 와인 담당직원에게 프랑스 보로드 지방으로 현지견학을 갈 수 있도록 해 준다. 많은 돈을 들여 이렇게 연수를 보내는 이유는 담당직원들이 관련제품에 대한 충분한 지식과 정보를 알고 있을 때 고객에게 제대로 서비스를 할 수 있다는 판단 때문이다(Boyle, 2005).  14)보수의 6%까지 직원 불입분과 동일한 금액을 회사가 매칭 지원하고 있다.

본 연구의 주요대상은 한국사회에서의 유통서비스업체이며 전체 서비스산업에 대한 업종구분은 OECD(2000)의 연구에 기반하였다. OECD(2000)의 연구에 의하면 전체 서비스산업은 4대 업종 유형(유통서비스업종, 생산자서비스업종, 개인서비스업종, 공공서비스업종)으로 구분되며 나아가 유통서비스업종은 도매업, 소매업, 운수업, 통신업으로 구성된다. OECD의 서비스업종 구분도식은 Elfring(1989)의 연구를 따르고 있었으며 이후 대부분의 서비스업에 대한 국내외 연구들에서도 이러한 4대 업종 유형구분을 따르고 있다(김경희, 2006; 김유선, 2008; 이병훈·최인이, 2008; 이승협, 2008; Castells, 1989; OECD, 2000). 본 양적 분석을 위한 자료는 2011년 노사발전재단이 실시한 ‘일터혁신지수로 본 한국기업체 진단·평가’를 토대로 하여 본 연구의 목적에 적합한 설문문항을 선택하여 활용하였다.15) 유통서비스 업종 245개 기업체를 최종 분석자료로 활용하였으며 분석자료로 활용된 표본기업체들의 업종별, 규모별, 노조별 구성은 다음 표 1과 같다.

우선 본 연구에서의 고성과작업체계와 관련된 변수측정은 다음과 같이 이루어졌다. 고성과작업체계의 하위범주는 크게 고몰입 인적자원관리와 고참여 작업조직으로 구분하여 각각 100점씩, 그 후 10개의 중범주별 구성요소의 점수는 20점씩 균등 할당하였고 19개의 소범주 구성요소를 토대로 하여 구체적인 설문문항을 구성하여 범주별 점수를 산출하였다.

또한 통계분석을 위한 주요변수는 다음과 같이 측정하였다. 군집분석 및 분산분석에서 케이스 설명 기준으로 투입된 변수는 사업수준의 경쟁전략으로, 이는 차별화 경쟁전략에 대한 4문항과 저원가 경쟁전략에 대한 3문항으로 측정하였다. 매개효과를 검증하기 위한 위계적 회귀분석에서는 독립변수로 고성과작업체계 총점을, 종속변수로는 인당 매출액(로그), 매개변수로는 연간 이직율(%)을, 통제변수로는 노사협력정도, 기업지배구조더미, 기업규모, 시장경쟁정도를 설정하였다. 다음 표 3은 주요변수들의 측정방법을 정리한 것이다.

2.1 기초통계분석

기초통계분석의 결과를 보면 고성과작업체계의 하위범주인 고몰입 인적자원관리는 100점 만점에 42.81점, 고참여 작업조직은 100점 만점에 33.00점으로, 그리고 고성과작업체계 총점은 200점 만점의 중간 값에도 못 미치는 75.81점으로 나왔으며 저원가 경쟁전략은 5점 만점에 2.93점, 그리고 차별화경쟁전략은 2.90점으로 나타났다16). 이러한 결과는 한국사회에서 유통서비스업종의 기업들이 여전히 낮은 수준의 작업장 혁신노력을 보여주고 있었으며 상대적으로 차별화 경쟁전략보다는 저원가 경쟁전략에 주력함을 보여주고 있었다.

변수간의 상관관계를 보면 독립변수인 고몰입 인적자원관리와 고참여 작업조직 그리고 고성과 작업체계는 종속변수인 인당매출액과는 양(+)의 상관관계를 보였으며 매개변수인 연간이직율과는 음(-)의 상관관계를 보였다. 한편 작업장혁신과 관련된 독립변수와 사업수준의 경쟁전략과의 관계를 보면 차별화경쟁전략은 저원가경쟁전략에 비해 고몰입 인적자원관리, 고참여 작업조직, 고성과작업체계와 더욱 높은 양(+)의 상관관계를 보였다. 또한 고성과작업체계는 노사협력, 전문경영더미, 기업규모, 경쟁정도와도 양(+)의 상관관계를 보였다. 본 연구의 주요변수의 기술통계량과 각 변수간의 상관관계는 다음 표 4로 정리하였다.

2.2 군집분석과 분산분석

본 연구에서는 유통서비스 업종에서 경쟁전략의 선택에 따른 작업장 혁신정도의 차이를 파악하기 위해 저원가 경쟁전략과 차별화 경쟁전략을 기준변수로 하여 군집분석(Cluster analysis)을 실시하였다17). 군집의 수를 3개로 설정하여 K-평균 군집분석을 실시한 결과, 다음 표 5와 같이 유의미한 3개의 집단으로 구분되었다. 우선 군집1은 원가우위 경쟁전략과 차별화우위 경쟁전략의 점수가 모두 낮아 경쟁전략이 없는 기업들의 군집으로 해석되며 군집2는 차별화 경쟁전략에 비해 저원가 경쟁전략이 상대적으로 높아 저원가 전략을 강조하는 기업들의 군집이며 군집3은 원가우위 경쟁전략에 비해 차별화우위 경쟁전략이 상대적으로 높아 차별화전략을 강조하는 기업들의 군집으로 해석된다.

앞의 군집분석에 추출된 3가지 군집, 즉 경쟁전략이 없는 기업집단과 저원가 경쟁전략을 강조하는 기업집단 그리고 차별화 경쟁전략을 강조하는 기업집단을 기준으로 하여 작업장혁신의 수준을 나타내주는 독립변수에서 어떠한 차이가 나는지를 알기 위해 분산분석(ANOVA)을 실시하였고 차이가 존재할 경우 사후검증(Duncan분석)을 통해 군집 간 구체적인 차이를 살펴보았다. 분산분석 결과, 경쟁전략의 차이에 따른 3가지 군집은 작업장혁신 관련변수인 고몰입 인적자원관리, 고참여 작업조직에서 유의미한 차이를 보였다. 즉 군집3의 차별화 경쟁전략을 강조하는 기업집단들은 군집2의 저원가 경쟁전략을 강조하는 기업집단 및 군집1의 경쟁전략이 없는 기업집단에 비해 높은 수준의 작업장 혁신을 보였으며 이러한 통계결과가 의미하는 바는 차별화 경쟁전략과 고성과 작업체계의 구성요소간에는 유의미한 외적 적합성이 존재함을 보여주는 것이다.

2.3 매개효과 검증을 위한 위계적 회귀분석

다음에서는 바론과 케니의 매개효과 분석틀을 통해 고성과작업체계와 인당매출액간의 인과관계에 대한 이직율의 매개효과를 검증하고자 하였다(Baron & Kenny, 1986). 우선 1단계 회귀모형에서 통제변수와 함께 투입한 독립변수인 고성과작업체계 총점은 매개변수인 연간이직율에 유의미한 음(-)의 영향을 미치는 것으로 나타났다(표준화된 베타계수=-0.164, p=0.031). 그 후 2단계 회귀모형에서는 고성과작업체계 총점과 인당매출액와의 인과관계를 파악하기 위해 통제변수와 함께 독립변수인 고성과작업체계 총점을 투입하여 위계적 회귀분석을 실시한 결과, 고성과작업체계 총점은 종속변수인 인당매출액에 대해 유의미한 정(+)의 영향을 미치는 것으로 나타났다(표준화된 베타계수=0.289, p=0.000). 3단계 회귀모형에서는 인당매출액을 종속변수로 하여 통제변수와 함께 독립변수인 고성과작업체계 총점 그리고 매개변수인 연간이직율을 함께 투입하여 위계적 회귀분석을 실시하였다. 분석결과 우선 매개변수인 연간이직율은 종속변수인 인당 매출액에 유의미한 음(-)의 영향을 미치는 것으로 나타났다(표준화된 베타계수=-0.152, p=0.048). 나아가 이직율의 매개효과를 분석해보면 2단계 회귀모형에서는 독립변수인 고성과작업체계 총점의 표준화된 베타계수가 0.289(p=0.000)이었는데 3단계 회귀모형에서는 매개변수 연간이직률이 추가되면서 독립변수 고성과작업체계 총점의 표준화된 베타계수는 0.271(p=0.001)로 감소되었다. 이러한 분석결과는 연간이직율이 독립변수인 고성과작업체계 총점과 종속변수인 인당매출액간의 인과관계를 부분적으로 매개하고 있음을 보여준다.

15)노사발전재단에서는 대한상공회의소 전국기업체총람에 수록된 기업체 중 농·임·어업, 광업을 제외한 전 산업의 100인 이상 기업체 13,639개를 모집단으로 사용하였고 표본을 추출하는 방법으로는 1,180개를 업종과 기업규모를 기준으로 하여 층화추출을 하였다.  16)노사발전재단의 ‘2011년 일터혁신지수로 본 한국기업체 진단ㆍ평가’에 의하면 제조업종에서는 고몰입 인적자원관리가 46.77점, 고참여 작업조직이 43.94점으로, 그리고 고성과작업체계 총점은 90.58점으로 나왔다. 고성과작업체계 구축실태와 관련하여 고몰입 인적자원관리 영역의 경우 제조업과 유통서비스업간에는 미세한 차이를 보이는 반면, 고참여 작업조직 영역에서는 제조업이 유통서비스업에 비해 훨씬 높은 점수를 보여주고 있었다.  17)치열한 경쟁상황에서 저원가 경쟁전략과 차별화 경쟁전략을 동시에 추구하는 기업들이 늘고 있다. 이를 반영하여 최근 연구에서는 경쟁전략을 단일차원이 아닌 복수차원으로 측정해야 하며 두 가지 전략을 결합한 가치기반전략(value based strategy)의 필요성을 주장하였다(Berman, 2011 p173-201). 따라서 본 군집분석에서도 저원가 경쟁전략과 차별화 경쟁전략 두 가지를 기준변수로 선택하여 복수차원으로 측정하였다.

본 연구의 결과를 요약하면 다음과 같다. 우선 질적 분석의 경우 월마트는 저원가 경쟁전략을, 반면에 웨그먼스는 차별화 경쟁전략을 중심으로 하고 있었으며 이로 인해 서로 상이한 작업장체계를 구축하고 있었다. 월마트는 저가판매를 유지·강화하기 위해 비용절감에 적극적으로 나서고 있었다. 적극적인 기술투자와 설비투자를 통해 프로세스의 효율화를 도모하였고, 그를 통해 비용을 절감하였다. 월마트에서 현장 근로자의 역할은 좁은 범위에서 구체적으로 정해져 있어 누가 떠나더라도 그 빈 자리는 다른 사람에 의해 신속히 메워질 수 있다. 월마트의 임금과 복지는 명성에 걸맞지 않게 낮은 수준이다. 월마트의 이직률은 45∼50%에 이를 정도로 매우 높은 편이었며 노사관계에서는 반노조정책으로 인해 노조 및 시민단체와 상당한 갈등이 야기되고 있었다. 월마트는 저비용-저가격 전략과 프로세스 주도적 혁신을 통해 엄청난 성장을 거두었지만, 그 성공 뒤에는 어두운 그림자가 드리워져 있었다. 저임금, 저숙련, 단순노동, 높은 이직률로 얼룩진 열악한 일자리가 그것이다.

반면 웨그먼스는 “직원이 먼저이고 고객이 그 다음”이라는 경영철학을 갖고 있었다. 웨그먼스는 고객에 대한 차별화된 최고의 서비스 제공을 핵심경쟁력으로 설정하여 근로자에 대한 관심과 지원을 통해 만족감과 충성심을 높이고 다시 이는 높은 수준의 고객서비스와 고객충성심으로 전환되고 있었다. 웨그먼스에서는 직원들에게 권한이 적극적이고 이양되며, 직원들은 업무내용과 방식에서 상당한 자율성을 갖고 있었다. 웨그먼스는 매장에서 적극적인 실험이 이루어질 필요가 있다고 생각하며, 그 결과 직원들의 개선활동이 매우 활성화되어 있었다. 직원들의 능력개발을 위해 교육훈련을 적극적으로 전개한 결과, 웨그먼스 직원들은 높은 수준의 지식과 숙련을 보유하고 있었다. 웨그먼스는 고용안정을 중시해 창업 이래 단 한차례도 인위적 고용조정을 한 적이 없었으며, 임금 및 복리후생 역시 동종업계에서 최상위권에 있었다. 웨그먼스는 차별화 경쟁전략와 고성과작업체계를 통해 양호한 경영성과와 양질의 일자리라는 두 마리 토끼를 함께 잡고 있었다.

양적 분석을 요약해보면, 한국의 유통서비스업체의 작업장혁신 수준은 낮은 단계에 머물고 있었다. 그럼에도 불구하고 군집 및 분산분석 그리고 회귀분석의 결과를 보면, 한국의 유통서비스업체에서도 차별화 경쟁전략과 고성과작업체계의 구성요소간의 외적 적합성이 나타나고 있었으며 나아가 고성과작업체계는 연간이직율을 부분적으로 매개하여 인당 매출액에 정(+)의 영향을 미치고 있었다.

본 연구가 한국 유통서비스업체의 작업장혁신에 제기할 수 있는 이론적 함의는 다음과 같다. 고성과작업체계에 대한 국내 선행연구들은 주로 제조업종을 중심으로 수행되었고 서비스업종에 대해서는 소수의 탐색적 연구들만이 있었다. 이러한 이론적 맥락에서 본 연구는 제조업 중심의 국내연구의 한계를 넘어서서 서비스업종에도 고성과작업체계의 도입 필요성을 실증한 이론적 의미가 있다고 할 수 있다. 나아가 기존 논의들에 의하면 저숙련 중심의 서비스업종에서는 고성과작업체계를 적용하기 어렵고 오히려 원가우위 경쟁전략과 프로세스 중심의 혁신을 통한 비용 효율성 향상이 필요하다고 보았다. 반면에 본 연구에서는 앞서 Harley(2007)의 연구에서도 제기되었듯이 고숙련 업무로 이루어진 정보기술업체와 같은 생산자서비스업종뿐만 아니라 저숙련 업무로 구성된 유통서비스업종에서도 고성과작업체계와 조직성과간의 정(+)의 인과관계를 실증함으로서 한국사회에서도 전체 서비스업종으로의 고성과작업체계 확산 가능성을 보여주었다고 할 수 있다.

한편 본 연구의 현실적 함의를 살펴보면 양질의 제품과 서비스를 제공하는 차별화 경쟁전략이 고객만족을 증대시키고, 고객이 점포를 계속 찾도록 만들 수 있음을 보여주고 무엇보다 고객에게 감동적인 서비스를 선사하기 위해서는 직원을 존중하고 작업장을 일하기 좋은 곳으로 만들 필요가 있다는 점을 확인해 준다. 현재 유통서비스 업체간의 가격경쟁이 격화되면서 많은 업체들은 비용절감을 위해 저원가 경쟁전략과 대량생산방식을 추구하고 있다. 한국의 대규모 유통서비스업체도 1980년대부터 ‘월마트의 효과’를 적극적으로 받아들여 업체간의 가격전쟁을 지속하고 있다. 그러나 가격전쟁에서 승리한 업체들은 상당한 성과를 거두었지만, 일자리의 질은 오히려 악화되고 있었다. 그렇다면 고용의 질 차원에서의 비판 뿐 아니라, 과연 월마트식의 극단적인 저원가 경쟁전략이 다른 서비스업체들에게 지속적으로 유용한 경쟁전략이 될 수 있는가에 대해서도 의문이 든다. 가격경쟁에 매몰될 경우 계속적인 가격하락 압박의 악순환에 내몰릴 수 있고, 근시안적인 비용절감에만 치우칠 경우 고객에게서 외면을 받을 수도 있다. 이러한 점에서 웨그먼스가 차별화 경쟁전략과 고성과작업체계를 추구하며 훌륭한 경영성과와 양호한 일자리를 만들어내고 있는 점은 시사적이다.

마지막으로 본 연구의 한계와 향후 연구과제에 대해 언급하고자 한다. 우선 질적 연구에서는 서비스 업종의 작업장혁신과 관련하여 유통서비스업종을 중심으로 사례분석했다는 한계점이 있다. 전체 서비스업종에는 유통서비스 업종뿐만 아니라 매우 다양한 소업종들이 존재하고 있으며 각각의 소업종들은 서로 다른 노동과정과 작업장체계의 특색을 보이고 있다. 따라서 추후 질적 연구에서는 이들 각 소업종에 특화된 심층사례를 다양하게 분석하고 이를 토대로 서비스업종 전체로의 고성과작업체계의 확산가능성을 일반화할 필요가 있다고 본다. 둘째, 양적 연구에서는 인적자원관리 성과의 대표적 지표인 연간이직율만을 매개변수로 선택하여 고성과작업체계와 인당매출간의 인과관계에 대한 매개효과를 보았다. 하지만 선행연구에서는 고성과작업체계와 조직성과간의 인과관계를 중심으로 이 두 변수 사이에 존재하는 다양한 매개변수와 더불어 고성과작업체계와의 외적 적합성을 파악할 수 있는 여러 조절변수를 탐색하였다. 따라서 추후 양적 연구에서는 이러한 연구한계를 극복하기 위해 서비스업종의 작업장 혁신에 관련된 다양한 각 변수간의 인과관계, 매개효과, 조절효과를 파악해야 할 것이다.