1978년 개혁개방 이후 고속 성장을 거듭해 온 중국 경제는 2001년 12월 세계무역기구(WTO) 가입 이후 세계 최대의 잠재시장으로 떠오르면서 새로운 발전단계로 접어들었다. 2013년 10월말 기준 중국의 수출입 총액은 21조 1,600억 위안으로 전년 동기 대비 7.6% 증가했다(kotra 국가정보, 2013). 중국 기업들은 소유권과 경영권의 분리로, 기업에 각종 권한을 부여하여 국유기업의 범위 내에서 기업의 독립성을 강조하고 기업의 종업원과 노동자 또한 많은 권한을 가지게 되었다(김태욱, 2007). 이러한 글로벌 환경에서 경쟁우위를 확보하려는 중국 기업들 역시 자신들의 전통적인 계층관리구조에서 점차 한계성을 느끼며 단계적으로 자율관리구조로 대체해 나가는 흐름을 보이고 있다. 결국 기업의 관리자들은 이러한 수평적인 자율관리구조의 조직을 이끌어 나가기 위해 자신의 역할이나 책임에 대해 새로운 부분을 이행하도록 요구받게 되었다(Manz & Sims, 1987; Lawler, 1986, 1992). 즉, 지시와 통제업무처럼 관리자들에 의해서 수행되었던 다양한 업무들은 현재는 임파워드팀(empowered team)에 의해서 주로 행해지고 있다고 해도 과언이 아닐 것이다. 하지만 자율경영조직에 대한 현재의 범용과 확산에도 불구하고, 그것들을 효율적으로 이끌어내기 위한 필수적인 기술들을 검증하는 실용적인 연구들은 많이 부족한 편이다(Arnold, et al, 2000).

전통적인 계층관리구조 조직은 하향식 통제철학과 중앙집권식 의사결정 그리고 계층적 구조형태에 의해서 특화되어 있는 반면, 수평적인 자율관리구조 조직은 계층적인 형태보다는 자율성과 책임감이 강조되면서 조직구성원 모두가 권한을 부여받을 수 있는 형태로 특화되었다(Manz & Sims, 1987; Walton & Hackman, 1986). 임파워링 리더십(EL)은 이렇게 수평적 자율관리구조로 변화되는 환경 속에서 기존의 지시적, 거래적, 변혁적 리더십과는 조금은 다른 접근법으로 구분되는 특별한 형태의 리더십으로써 나타났다(Pearce, et al, 2003). 임파워링 리더십은 성과를 추구하는 조직에서 리더의 권한위임을 통해 종업원의 적극성과 주인의식을 이끌어내어 효과적인 임파워먼트 스킬을 배양할 수 있는 리더십이기 때문에 수평적 자율관리구조 조직 형태에서 긍정적 영향력을 가져올 수 있다(Amundsen & Martinsen 2013).

이러한 환경 속에서 부하로 하여금 주도적으로 위험을 무릅쓰고 불확실성에 대처해 나가도록 하며 혁신을 촉진하는 방법으로써 임파워먼트가 주목 받고 있으며(Spreitzer, 1995), 임파워링과 같은 지원적 리더십은 종업원들의 직무성과에 영향을 준다는 실증연구(Robert, et al, 2010; Harris, et al, 2013) 또한 최근에 꾸준히 연구되고 있다. 하지만 종업원의 혁신행동에 영향을 미친다는 연구(최석봉 등, 2013)는 있는 반면, 임파워링 리더십과 혁신행동에 관한 실증적인 연구는 찾기 어려운 실정이다. 따라서 이에 대한 많은 관심과 추가적인 연구가 필요하다고 생각된다.

한편 임파워링 리더십과 마찬가지로 핵심자기평가 또한 최근 다양한 경영학자들로부터 집중적으로 연구가 진행되고 있다(Bono & Judge, 2003; Zhaoyan, 2011; Jianmin, Zhen & Qian, 2011; Annika & Gunter, 2013; Feng kong, Xu Wang, & Jingjing, 2014; 양필석 & 최석봉, 2013). 최근에 경영학자들(Chang, et al, 2012; Judge & Bono, 2001)은 직무성과에 핵심자기평가(CSE)는 물론이고 이와 관련된 직접적인 영향력을 검증함으로 써 문헌 연구의 범주를 상당히 넓혀나가고 있는 추세라고 할 수 있다. 따라서 핵심자기평가는 광의적 범위로 생각해보면 자신의 가치와 적성 그리고 능력으로부터 나타나는 근본적인 평가를 의미한다고 할 수 있다(Judge et al, 1997). 또한 조직행동과 인적자원관리(Bauer, et al, 2007)의 범주에 있어서도 중요한 변수라고 할 수 있다(Zibin Songga & Prakash, 2014).

이에 본 연구에서는 자율성을 강조하고 있는 임파워링 리더십과 핵심자기평가 그리고 혁신행동과 직무성과를 주요 연구대상으로 설정하였고 또한 임파워링 리더십과 혁신행동 그리고 직무성과 사이에서 핵심자기평가를 매개변수로 하여 어떠한 영향을 미치는지 검증하고자 한다.

일반적으로 임파워링 리더십은 종업원들과 힘이나 권한 따위를 공유하는 행동이라고 정의되고 있다(Vechio, Justin, & Pearce, 2010). 최근에 임파워링 리더십에 대한 연구를 차근히 정리해보면 세 가지 항목으로 나누어서 어떻게 연구를 진행할지 생각해 볼 수 있다. 첫 번째는 Arnold, et al(2000)에 의해서 개발된 임파워링 리더십 설문(ELQ)을 채택한 연구와 Konczak, et al(2000)에 의해서 개발된 리더 임파워링 행동 설문(LEBQ)을 연구에 포함시키고 있다. 두 번째는 Manz & Sims(1987)에 의해서 개발된 자기관리 리더십 설문(SMLQ)과 Cox & Sims(1996)에 의해서 고안되고 Pearce & Sims(2002)에 의해서 분석된 전략적 리더십 설문 2(SLQ2)를 기반으로 한 임파워링 리더십 측정법을 활용하여 연구에 포함시키는 것이다. 이러한 두 가지 측정법은 임파워링 리더십에 대한 슈퍼리더십 접근법을 기반으로 한 것으로 사료되며, 특히 종속 관계에 있는 대상자들이 셀프리더십을 활용하는 것에 초점이 맞춰져있다고 생각할 수 있다. 마지막으로 Ahearne, et al(2005)의 리더십 임파워먼트 행동(LEB) 연구와 Amundsen & Martinsen(2013)의 연구를 통해서 임파워링 리더십에 대한 새로운 척도가 개발 및 개념화되면서 그 타당성이 검증되었다. 이 연구에서 주장하는 임파워링 리더십은 리더가 자신의 능력을 신장하고 자기효능감을 드높여 적절한 권한위임을 종업원에게 했을 때, 종업원들이 자신의 직무에 대하여 자율적인 통제권한과 책임감을 가지고 자발적으로 행동관리를 할 수 있도록 유도한다고 주장한다(Amundsen & Martinsen, 2013).

Aronold et al.(2000)는 효과적인 임파워링 리더의 행동 역할에 초점을 맞춘 이론이 지금은 거의 없지만, 임파워링 리더십은 시대적 상황에 맞추어 볼 때 아주 중요하게 여겨지고 있으며 또한 지속적으로 꾸준한 연구가 필요하다고 하였다. 마찬가지로 Amundsen & Martinsen(2013)은 전체 조직의 목표와 전략들을 달성하기 위해 허용되는 범위 내에서 자율적으로 업무에 임하는 데 임파워링 리더십이 긍정적인 영향을 미칠 것이라고 하였다. 특히 이러한 임파워링 과정을 통해서 종업원은 자신만의 자율성과 고유한 권력을 위임받을 뿐만 아니라, 실질적인 영향력 행사 과정을 통해서 더욱 구체적이고 핵심적인 임파워링 리더의 행동을 알아낼 수 있다고 하였으며, 또한 성공적인 위임을 통해 종업원들에게 단순한 참여보다 더 큰 가치 결정의 동기를 줄 수 있다고 생각하였다.

또한 최근 임파워링 리더십에 관한 연구에서 살펴보면 임파워링 리더십이 효능감, 팀커뮤니케이션, 신뢰, 조직지원, 역할명확성, 팀성과, 팀만족, 안정성과, 직무수행노력 등에도 긍정적인 영향을 미치고 있다는 사실이 밝혀졌다(Robert, Joseph, et al. 2010; Harris, et al. 2013; Amundsen & Martinsen, 2013; Mario, Francisco, et. al, 2013). 국내연구자들도 주도적행동, 직무몰입, 조직시민 행동, 직무열의, 혁신행동, 동기부여, 지식공유, 심리적 임파워먼트 등의 여러 변수들과 임파워링 리더십 사이의 관계연구에 대해서 초점을 지속적으로 맞추어 연구하고 있어 임파워링 리더십에 관한 연구는 갈수록 그 중요성이 커지고 있는 상황이라고 할 수 있다(An, na, 2013; 차동옥, 김정식, 2011; 예지은, 지성하, 진현, 2013; 최석봉, 김정은, 장수덕, 2013; 이호선, 류은영, 등 2013).

핵심자기평가는 사람들이 스스로 자신을 핵심적이고 근본적인 관점에서 바라보고 실시하는 평가이다(Judge, et al. 1997). 자존감(self-esteem)처럼, 핵심자기평가(CSE)는 누군가의 자기 가치에 대한 평가라고도 할 수 있다. 하지만 핵심자기평가(CSE)는 누군가의 삶을 좋게 변화시켜나갈 전반적인 감각과 적성(수행하기, 대처하기, 인내하기, 성공하기) 그리고 능력(자신의 삶에 대한 통제)에 대한 신념이 반영된다는 점에서 자존감 보다 더 넓은 의미라고 할 수 있다. 핵심자기평가는 네 가지 유형에 의해서 잠재적 개념으로써 유형을 구분할 수 있다. 자아존중감(self-esteem), 일반화된 자기 효능감(self-efficacy), 통제위치(locus of control), 낮은 신경증(low neuroticism) 또는 높은 감정적 안정성(high emotional stability)이 핵심 자기평가의 유형이다(Judge T. A. 2009). 이 네 가지 항목의 특성을 구체적으로 살펴보면 첫째, 자아존중감(self-esteem)은 자신에 대한 전반적인 평가에 따라서 형성되는 특성이며 자기수용성과 자기애 그리고 자기존중 등을 의미한다. 두 번째로 일반화된 자기 효능감(generalized self-efficacy)은 직장에서 어떠한 임무를 수행하거나 진행할 때, 그 임무를 성공적으로 해낼 수 있다는 자기 믿음을 말한다. 세 번째로 통제위치(locus of contorl)는 자신의 주변에서 발생하는 다양한 상황들을 스스로 통제할 수 있다는 생각을 의미하며, 마지막으로 감정적 안정성(emotional stability)은 걱정이나 두려움 또는 스트레스로부터 안정된 상태를 의미한다(Judge A. T. 2003).

지금까지 핵심자기평가에 관한 연구들은 한 조직에서 종업원들이 직장생활에서 보여주는 태도나 행동 등이 자신에게 어떠한 영향을 미치는지를 분석하기 위한 새로운 형태의 이론으로 발전해 왔다(Boyar & Mosley, 2007). 특히 경영학계에서는 개인의 성격특성을 기준으로 하여 종업원의 태도와 행동을 설명하려는 연구가 지속되어왔으며 또한 주목받고 있다(Boyar & Mosley, 2007). 최근 연구 사례로는 Shanshan & Xingshan(2013)은 리더 자신의 권한을 부하들과 함께 공유하면서 주도적인 행동을 유발하는 임파워링 리더십이 조직 내 발휘된다면 부하들은 자신 스스로에 대한 핵심자기평가를 더 높게 하며 동시에 효율적인 피드백을 할 수 있을 것이라는 것을 검증하였다. 마찬가지로 AN NA(2013)의 연구에서도 임파워링 리더십이 심리적 안전감을 통해서 주도적 행동에 긍정적인 영향을 미친다고 하였다. 특히 이러한 과정을 통해서 조직정치지각과 자기효능감이 조절작용을 할 수 있다는 가능성을 제시하였다. 또한 예지은(2013)의 연구에서는 임파워링 리더십이 자기효능감과 의미감을 통해서 직무열의에 긍정적인 영향을 미친다는 결과를 검증하였다.

이러한 앞선 연구 사례들을 토대로 생각해볼 때, 리더 자신의 권한을 공유하고 종업원들에게 동기부여를 하면, 종업원들은 심리적 안전감을 더욱 더 느낄 수 있고 정서적으로도 안정감을 찾을 수 있기 때문에 이를 바탕으로 효과적인 핵심자기평가가 이루어질 것으로 사료된다. 이와 같은 선행연구를 바탕으로 다음과 같은 가설을 설정하였다.

조직이 혁신을 이루기 위해서는 조직을 이루고 있는 구성원들의 혁신적 행동이 그 무엇보다도 필요하다(이도형 & 이승희, 2012). 먼저 혁신행동에 대한 여러 정의에서 살펴보면, Kanter(1988)는 혁신행동이 문제의 인식과 새로운 아이디어 및 해결책을 만들어주고 그 아이디어의 실현을 이끌어나가기 위해서 지지자들의 연합을 구축하기도 하는 일련의 과정이라고 정의 하였다. 이와 비슷하게 Janssen(2000)은 혁신행동이란 자신의 과업역할이나 소속집단 또는 조직의 성과 향상에 도움이 되는 새로운 아이디어를 의도적으로 창조, 도입 적용하는 일련의 활동이라고 하였다. 또한 Scott & Bruce(1994)는 혁신행동의 출발점을 창의성으로 인식하면서 이를 뒷받침하기 위한 구체적인 행동으로 새로운 기술 또는 제품 아이디어를 찾는 과정이라고 정의했다. 특히 다른 사람들의 아이디어를 자극하고 촉진시키며 새로운 아이디어를 실행하는데 필요한 자금을 찾아 확보하고 이를 실행하는 데 필요한 적절한 계획을 수립하는 등의 행동을 혁신행동으로 제시하고 있다.

핵심자기평가와 혁신행동의 관계를 살펴보면, 핵심자기평가의 수준이 높은 사람들은 특히 자신감을 가지고 있으며 자신의 직무를 잘 수행하기 위해 매 순간 새로운 아이디어를 찾아내고 이를 증진시키는 활동을 지속한다고 하였다(Judge et al., 2003). 또한 조직의 변화에 능동적으로 대처하며 자신의 직무에 도전하여 혁신적 행동을 하게 되기도 한다(Judge et al., 1999; Scott & Bruce, 1994; Wanberg & Banas, 2000). 또한 Jinmin, Zhen & Qian(2011). 그리고 양필석 & 최석봉(2013)의 연구에서 보면 모든 핵심자기평가가 혁신행동에 긍정적인 영향을 미친다는 것을 검증하기도 하였다. 따라서 이러한 연구들을 바탕으로 유추해볼 때, 스스로 자신을 핵심적이고 근본적인 관점에서 바라보는 핵심자기평가를 통해서 조직구성원들의 혁신행동을 이끌어 낼 수 있다는 것을 생각해 볼 수 있다.

한편, 직무성과는 조직의 성공에 영향을 미치므로 조직 관리자와 조직에 있어서 매우 중요하여 지속적으로 연구되고 있는 주제이다(Brown & Peterson, 1993). Poter & Lawer(1966)는 직무성과는 조직의 효과성 또는 조직의 목표를 달성할 수 있는 정도이며 조직구성원들이 실현시키고자 하는 일의 바람직한 상태로 만들어주는 측정 가능한 활동의 결과라고 하였다. 국내 연구자 우석봉(2000)은 직무성과에 대하여 종업원의 직무가 어느 정도 성공적으로 달성되었는지의 여부를 나타내는 개념으로써 조직구성원이 실현시키고자 하는 일의 바람직한 상태 또는 자신의 목표를 달성할 수 있는 정도라고 하였고, 이와 비슷하게 Amundsen & Martinsen(2013)은 직무성과의 정의에 대해서 조직구성원이 자신의 직무에 대해 투입한 노력의 성과가 얼마나 산출되었는지 인식하는 정도라고 정의하였다.

핵심자기평가와 직무성과 간의 관계연구를 살펴보면 Bono & Judge(2003)의 연구에서 핵심자기평가가 직무성과와 직무만족에 긍정적인 영향을 미치는 것을 검증하고, 핵심자기평가가 종업원의 태도와 성과에 중요한 의미를 가지고 있다는 것을 증명하였다. Adam & Amy(2010)는 핵심자기평가와 직무성과의 관계에서 기타목표지향의 조절효과를 연구하였고, Zhao yan(2011)과 Timothy & John(2011)의 연구에서는 핵심자기평가가 직무성과에 긍정적인 영향을 미친다는 것을 검증하였다. 따라서 핵심자기평가를 통해서 혁신행동 뿐만 아니라, 조직의 목표와 효과성과 같은 직무성과에도 긍정적인 영향을 미칠 것으로 사료된다. 이에 따라 다음과 같은 가설을 설정하였다.

리더의 임파워링 리더십을 통해서 종업원 스스로가 통제권한과 책임감을 가질 수 있는데, 이를 통해서 종업원은 조직에 있어서 더욱 창의적인 활동을 할 수 있는 혁신행동을 할 수 있고, 조직의 목표달성에 있어서도 바람직한 상태를 추구할 수 있는 조직성과를 가져올 수 있다. 먼저 최석봉, 김정은 & 장수덕(2013)의 연구에서 보면 임파워링 리더십은 혁신적 분위기를 통해서 혁신행동에 긍정적인 영향을 미치는 것을 알 수 있다. 차동옥 & 김정식(2011)과 이호선 & 류은영 등(2013)의 연구에서 임파워링 리더십이 조직시민행동에도 긍정적 영향을 미치는 것으로 나타난 것을 확인할 수 있다. 이는 경영자의 권한위임을 통하여 자율성을 높여주면 종업원 스스로 의사결정하기 위해 필요한 정보와 훈련기회를 통한 조직 내 의사결정에 참여하여 적극적이며 진취적인 혁신행동이 유도된다는 논리와 직결된다고 할 수 있다(Lawler, Mohman, & Ledford, 1995; 최석봉, 김정은, 장수덕, 2013).

다음으로 임파워링 리더십과 직무성과 간의 연구를 살펴보면, Robert, et al(2010)의 연구에서는 임파워링 리더십이 기능적/역기능적 저항성을 통해 만족과 직무성과에 긍정적 영향을 미치는 것으로 나타났다. 또한 Amundsen & Martinsen(2013)은 임파워링 리더십이 직무성과에 긍정적인 영향을 미치는 것을 증명하였으며, Harris, et al(2013)도 임파워링 리더십이 상사신뢰, 조직지원의 수준에 따른 조직애착성과 직무성과 그리고 신입사원 창의성에 긍정적 영향을 미친 것으로 검증되었다.

임파워링 리더십을 통해서 종업원이 자율적 통제권한과 책임감을 가지면 이를 통해서 자신을 근본적이고 핵심적인 관점에서 바라볼 수 있기 때문에 핵심자기평가 있어서도 긍정적인 영향을 미칠 것이라고 사료된다. 따라서 이를 뒷받침할 선행연구에 대해서 검토해보면, 먼저 양필석 & 최석봉(2011)의 연구들을 들 수 있다. 변혁적 리더십과 조직몰입에 관한 실증연구를 통해 핵심자기평가의 매개효과를 검증하였을 뿐만 아니라, 혁신적 분위기와 혁신행동 사이에서도 핵심자기평가의 매개효과가 나타나는 것을 검증하였다. 또한 Annika, Peter, & Gunter(2013)은 변혁적 리더십과 조직성과 간의 관계에서 핵심자기평가가 긍정적으로 매개역할을 하는 것을 검증하였다.

한편 임파워링 리더십과 혁신행동, 직무성과 사이에 핵심자기평가의 매개효과가 나타나는 연구는 없는 편이나 리더십과 직무만족, 조직몰입, 조직성과, 조직시민행동 사이에 핵심자기평가의 구성차원인 자기효능감, 자아존중감의 매개효과를 검증한 연구들은 존재한다(Ahearen, et al., 2005; 서요한 & 이찬, 2009; 김용재 & 김종완, 2008; 권혁시, 2012).

앞선 선행연구들을 분석해보면 임파워링 리더십이 핵심자기평가의 선행연구로써 주로 제시되어 왔으며, 또한 핵심자기평가 역시 혁신행동과 직무성과의 선행변수로써 주로 제안되고 있음을 알 수 있다. 따라서 본 연구자는 임파워링 리더십이 핵심자기평가에 긍정적인 영향을 미치고, 그 영향은 핵심자기평가를 통해 혁신행동과 직무성과에 긍정적인 영향을 미칠 것으로 예상할 수 있음을 유추하게 되었다. 이러한 이론적 근거와 선행연구의 결과를 토대로 다음과 같은 연구가설을 설정할 수 있다.

이론적 배경에서 살펴본 선행연구를 토대로 도출한 가설을 연구모형으로 나타내면<그림 1>과 같다. 연구 모형은 크게 세 가지의 검증을 위한 것으로 나눠볼 수 있다. 첫 번째로, 선행변수 임파워링 리더십이 핵심자기평가에 미치는 영향을 가정하고 있으며, 두 번째로 핵심자기평가 결과변수인 혁신행동과 직무성과에 미치는 영향을 가정하고 있다. 특히 본 논문에서는 임파워링 리더십과 직무성과와 혁신행동 사이에 핵심자기평가의 매개효과를 검증하고자 한다.

전 세계적으로 자율성을 강조하는 수평적 조직구조로 변화되는 흐름 속에서, 세계경제에 큰 영향을 미치고 있는 중국기업들 또한 최근 급격한 구조적인 변화를 겪고 있다.

따라서 본 연구에서는 표본을 시간과 접근가능성 그리고 대상기업의 협조로 설정하여 중국 청도, 내몽골, 신청, 상해, 남경 소재의 중소기업 종업원을 대상으로 임의 표본추출방법을 사용하여 조사하였다. 약 1개월 동안 이메일과 인터넷 조사방법으로 총 400부의 설문지를 배포하였으며, 296부를 회수하여 이 중 응답이 불성실한 설문지 35부를 제외한 총 261부의 응답을 분석에 사용하였다.

인구 통계적 특성을 파악하기 위해 성별, 연령, 교육수준, 근속연수, 업무 부서를 측정하였으며, 빈도분석을 실시한 결과 남성(77.8%)이 여성(22.2%)보다 많았으며, 연령은 20대 30대가 83.5%로 대다수였고, 학력은 대학교 졸업과 대학교 졸업 이상이 88.5%로 높은 비율 차지하고 있다, 업무부서는 영업(42.1%), 행정계획(18.4%)과 연구개발(24.1%)의 종사자가 상대적으로 많았다.

본 연구의 가설 검증을 위해 SPSS 18.0를 사용하였으며, 인구 통계적 변수의 분석을 위해 빈도분석(frequency analysis)을 실시하였고, 변수들의 내적일관성 검증을 위해 Cronbach’s alpha 계수를 이용한 신뢰성 분석(reliability test), 측정도구의 타당성 검증을 위해 요인분석(factor analysis), 변수들 간에 나타나는 관련성의 정도를 파악하기 위해 상관관계분석(correlation analysis)을 하였으며, 가설검증을 위해 다중회귀분석(multiple regression analysis)과 계층적 회귀분석(hierarchical regression analysis)을 실시하였다.

본 연구의 선행요인인 임파워링 리더십(EL)을 Amundsen & Martinsen(2013)의 연구를 바탕으로 전체조직의 목표와 전략 내에서, 자신감과 동기부여, 그리고 자율적으로 일할 수 있는 능력을 강조하기 위한 권한공유(power sharing), 동기부여 지원(motivation support), 개발지원(development support)을 통하여 부하직원들에게 영향을 미치는 과정으로 정의하였다. 측정도구는 Amundsen & Martinsen(2013)의 연구에서 개발한 권한공유와 동기부여지원을 포함된 자율성지원 측정문화 18개, 개발지원 6개 설문문항을 사용하였다.

전체 연구구성에서 매개역할로 규정된 핵심자기평가(CSE)는 Judge et al(2003)의 연구를 바탕으로 한 개인의 가치, 자신감, 그리고 가능성에 관한 전반적인 평가로 정의하였다. Judge, et al(2003)은 핵심자기평가는 자아존중감(self-esteem), 일반화된 자기효능감(generalized self-efficacy), 통제위치(Locus of control), 그리고 정서적 안전(emotional stability) 네 가지 요소로 구성된다. 본 연구에서 이러한 핵심자기평가를 측정하기 위해 Judge, et al(2003)에 의해 개발된 핵심자기평가에 대한 측정문항 12개 문항을 사용하였다.

본 연구에서의 결과변수는 종업원의 혁신행동과 직무성과의 변화로 알아보고자 하였으며, 혁신행동은 Janssen(2000)의 연구에 따라 종업원들이 자신의 과업역할이나 소속집단 또는 조직의 성과 향상에 도움이 되는 새로운 아이디어를 의도적으로 창조, 도입 적용하는 활동으로 정의하였으며, Janssen(2000)에 의해 개발된 혁신행동의 측정문항 8개 설문항목으로 측정하였다. 직무성과는 Amundsen & Martinsen(2013)의 연구에 따라 종업원이 자신의 직무에 대해 투입한 노력의 성과가 얼마나 산출되었는지 인식하는 정도라고 정의하였다. 이러한 직무성과를 측정하기 위해 Amundsen & Martinsen(2013)의 연구에서 직무성과를 측정했던 4개 문항을 사용하였다. 그리고 모든 측정항목은 리커트(Likert)식 5점 척도로 측정되었다.

<표 1>은 본 연구에서 사용된 변수들의 신뢰성 및 타당성을 분석한 결과이다. 본 연구에서는 사용된 설문항목들의 내적일관성을 측정하기 위해 크론바 알파(Cronbach' alpha)계수를 이용하여 신뢰도분석을 실시한 결과 모든 측정변수들이 .80 이상의 값을 보여주고 있어 가설검증을 위한 내적일관성을 가진 것으로 판단되었다. 또한 본 연구에서는 변수들에 대한 요인분석을 통해 연구에 사용된 변수들의 독립성을 점증하였다. 요인적 재량은 요인 간 상관관계의 정도를 나타내며 일반적으로 .40 이상이면 유의한 것으로 본다. 요인회전방법으로는 베리맥스(Varimax) 직각회전 방법을 사용하였다.

연구의 타당성을 저해하거나 구성개념이 다른 요인에 적재되는 항목들 중 임파워링 리더십의 하위요인인 자율성지원의 문항 중 5개, 핵심자기평가의 문항 중 3개의 문항을 삭제하여 제외시켰으며, 요인정제 후 신뢰도 분석과 타당성 분석을 재실시한 결과 요인적재량이 .04이상이고 고유치가 1 이상인 5개의 요인이 도출되었다.

본 연구에서 설정한 가설들을 검증하기 위한 단계로서 상관관계분석을 실시하였고, 그 결과는 <표 2>와 같다. 변수간의 상관관계에서 나타난 상관계수 값을 확인한 결과 다중공선성의 우려는 없는 것으로 분석되었다. 통제변수로 설정한 성별, 연령, 교육수준, 근속년수, 업무부서는 일부 변수와 유의한 관계를 보여주고 있다. 임파워링 리더십의 구성변수인 자율성지원, 개발지원과 매개변수인 핵심자기평가, 그리고 결과변수인 혁신행동과 직무성과 모두에 유의한 상관관계가 존재함을 알 수 있었다. 이는 본 연구에서 설정되어진 가설들이 간접적으로나마 지지됨을 보여주고 있는 결과이다.

3.1 가설 1의 검증

임파워링 리더십은 핵심자기평가에 정(+)의 영향을 미칠 것이라는 가설 1을 검증한 결과는 <표 3>과 같다.

임파워링 리더십은 핵심가기평가에 정(+)의 영향을 미칠 것이라는 가설 1을 분석한 결과 R square =.486으로 48.6%의 설명력을 가지는 것으로 나타났으며, 전체 모형의 적합도인 F값은 34.119(p=.000)로 통계적으로 유의한 영향을 미치는 것으로 나타났다. 자율성자원을 핵심자기평가에 회귀한 결과 β값은 .598이며, p값은 .001 이하 수준에서 유의한 것으로 나타났다. 개발지원을 핵심자기평가에 회귀한 결과 β값은 .131로 .01 이하 수준에서 유의한 것으로 나타나 가설 1은 채택되었다.

3.2 가설 2의 검증

종업원의 핵심자기평가 높을수록 직무성과와 혁신행동 수준도 높아질 것이라는 가설 2를 검증한 결과는 <표 4>와 같다.

모델 1에서는 통제변수인 성별, 연령, 교육수준, 근속년수. 업무부서와 본 연구에서 주요 선행요인으로 설정한 핵심가기평가를 종속변수인 혁신행동에 회귀하였다. 그 결과 R square=.301로 30.1%의 설명력을 가지는 것으로 나타났으며, 전체 모형의 적합도인 F값은 18.216(p=.000)으로 통계적으로 유의한 영향을 미치는 것으로 나타났다. 통제변수 중 교육수준과 업무부서 β값 .147, .107, 유의수준 .01, .05 이하 수준에서 유의한 것으로 나타났다. 핵심자기평가를 혁신행동에 회귀한 결과 β값은 .502로 p값은 .001 이하 수준에서 유의한 것으로 나타났다. 모델 2에서는 결과변수를 직무성과로 설정하여 분석하였다. 그 결과 R square=.265로 26.5%의 설명력을 가지는 것으로 나타났으며, 전체 모형의 적합도인 F값은 15.289(p=.000)로 통계적으로 유의한 영향을 미치는 것으로 나타났다. 핵심자기평가를 직무성과에 회귀한 결과, β값은 .500으로 .001 이하수준에서 유의한 것으로 나타나 가설 2는 채택되었다.

3.3 가설 3의 검증

핵심자기평가는 임파워링 리더십과 혁신행동 및 직무성과의 관계를 매개할 것이라는 가설 3의 세부가설은 다음과 같다.

가설 3을 검증하기 위해 Baron & Kenny(1986) 제시한 3단계 조건에 따라 위계적 회귀분석을 실시하였다. 검증 1단계는 임파워링 리더십이 핵심자기평가에 미치는 영향으로 가설 1에서 이미 검증되었다. 따라서 2단계와 3단계를 검증하기 위해 먼저 step2에서 임파워링 리더십의 하위변수인 자율성지원과 개발지원을 투입하여 혁신행동과 직무성과의 관계를 검증하였고, 마지막으로 step3에서 독립변수인 임파워링 리더십과 매개변수인 핵심자기평가를 동시에 결과변수인 혁신행동과 직무성과에 회귀시켰다.

그 결과는 다음 <표 5>와 같다. 가설 3-1의 검증결과 step2에서 자율성지원과 개발지원은 모두 결과변수인 혁신행동에 유의한 영향을 미치는 것으로 나타났고, step3에서는 핵심자기평가가 매개변수로 추가되면서 독립변수인 자율성지원의 영향력이 매개변수에 흡수되어 더 이상 유의한 영향을 미치지 않았고, 개발지원도 영향력이 감소되는 결과를 보이고 있다. 또한 매개변수를 투입한 후 결과변수에 대한 설명력이 5% 높아지는 것을 보아 핵심자기평가가 자율성지원과 혁신행동 사이에 완전매개효과를 파악할 수 있으며 개발지원과 혁신행동사이에 부분매개 작용을 하는 것을 알 수 있다.

가설 3-2를 실증 분석한 결과 step2에서 자율성지원과 개발지원이 결과변수인 직무성과에 정(+)의 영향을 주는 것으로 검증되었으며, step3에서 매개변수인 핵심자기평가를 투입한 결과 전체 모형은 유의하게 나타났고, 매개변수인 핵심자기평가가 자율성지원과 개발지원이 직무성과에 미치는 영향력을 흡수한 결과를 볼 수 있다. 그리고 설명력 역시 1.7% 증가하여 핵심자기평가가 임파워링 리더십과 직무성과의 관계에서 매개 작용을 하는 것으로 나타났다. 따라서 가설 3는 채택되었다.

앞서 논의한 바와 같이, 본 연구에서는 종업원들이 느끼는 상사의 임파워링 리더십에 대한 지각이 자신의 핵심자기평가에 어떠한 영향을 미치는지와 그 핵심자기평가가 종업원의 혁신행동과 직무성과에 어떠한 영향을 미치는지를 살펴본 연구라고 할 수 있다. 특히 연구모형에서 보면 알 수 있듯이 핵심자기평가가 임파워링 리더십과 종업원의 혁신행동, 직무성과 사이의 관계에서 매개역할을 하는지를 규명하기 위한 실증분석을 실시하였으며 이를 요약하면 다음과 같다.

먼저, 임파워링 리더십의 하위차원으로 설정한 자율성지원과 개발지원은 핵심자기평가에 모두 정(+)의 영향을 미치는 것으로 나타났다. 즉 인간존중, 자율성경영을 강조하는 혁신의 시대에서 전통적인 지시적 리더십은 한계가 보인다고 생각해 볼 수 있는 대목이다. 특히 리더는 자율성을 지원해주고 모델링해주는 임파워링 리더십을 발휘할수록 종업원들이 자신감, 자기효능감, 정서적 안전감을 더 많이 느꼈을 것이라고 사료된다. 이러한 연구결과는 이론적 배경에서 제시했던 중국기업들을 대상으로 연구한 Shanshan & xingshan(2013), Mario, Francisco, et. al.(2013) 그리고 예지은, 지성하 & 진현(2013)등의 결론과 유사하다고 할 수 있다.

두 번째로 핵심자기평가가 종업원의 혁신행동과 직무성과에 정(+)의 영향을 미치는 것으로 나타난 것을 확인할 수 있었다. 즉 종업원들이 자신에 대한 핵심자기평가 수준이 높을수록 새로운 아이디어를 개발하거나 도입하려는 혁신행동 등을 더 많이 하게 되는 것으로 사료된다. 이 결과는 중국 연구자 Jinmin, Zhen & Qian(2011) 그리고 국내연구자 양필석 & 최석봉(2013)의 연구결과와 일치함을 알 수 있으며, 따라서 기업은 종업원들에게 자기존중, 자기효능감, 통제위치, 정서안전성에 대한 자기인식을 높일 수 있는 리더십이나 기업문화를 구축해야 함을 알 수 있는 대목이라고 사료된다.

마지막으로 핵심자기평가는 임파워링 리더십과 종업원의 혁신행동과 직무성과 간의 관계에서 매개역할을 하는 것으로 나타났다. 이 결과에 의해서 종업원의 개인성과인 혁신행동과 직무성과를 증대시키기 위해서는 임파워링 리더십과 핵심자기평가의 구축이 선행되어야할 것임을 알 수 있는 대목이라고 사료된다. 따라서 기업은 종업원들의 개인차원의 성과인 혁신행동과 직무성과를 향상시키기 위해서 리더의 권한과 정보를 종업원과 공유하고 목표계획 등을 더욱 장려하여 동기 부여하는 것이 바람직하며, 또한 모델링과 안내의 역할을 통해서 긍정적인 조직성과를 창출하는 것이 중요하다고 하겠다. 특히 종업원들은 이러한 환경 속에서 자기 자신에 대한 평가를 높게 할 수 있으며, 또한 자신감과 자기효능감 그리고 정서안정감을 꾸준히 느낄 수 있다. 뿐만 아니라 기업의 성과를 높이기 위해 새로운 아이디어를 찾아내고 도입하려고 지속적으로 노력할 것이라고 사료된다. 이는 기업 자체가 자신의 성과를 높이기 위해 종업원 개인뿐만 아니라 리더까지 포함하여 포괄적으로 관심을 가져야함을 의미한다고 할 수 있다.

이상의 연구를 요약해서 정리해보면, 본 연구에서는 다음과 같은 시사점들을 확인할 수 있다.

첫째, 임파워링 리더십이 가지고 있는 특성으로 인해서 여타 다른 리더십보다도 종업원들의 자기 자신에 대한 긍정적인 인식을 높이는데 좀 더 효율적인 리더십이라고 사료된다. 이러한 임파워링 리더십의 핵심은 바로 지도자들이 종업원의 자율성과 동기부여, 개발을 좀 더 지원해주는 역할에 있다. 특히 권한 공유를 통해 부여받은 자율성으로 인해 종업원들이 자신의 업무에 대한 책임감을 부여받게 된다. 이러한 책임감을 관리하기 위해서는 리더의 기술적, 심리적 지지를 가지느냐에 의해 좌우되기 때문에 임파워링 리더십의 다차원성이 중요하다. 따라서 권한을 부여하는 리더는 단지 위임만 하고 종업원들에게 수동적인 역할만 강조해서는 안 된다고 할 수 있다. 이러한 결론으로 미루어볼 때, 중국의 넓은 시장을 보고 진출한 다국적기업에게 임파워링 리더십에 대한 중요성과 이를 위한 기업의 혁신적 성과의 구축을 제안함으로써, 글로벌 산업사회에 좋은 시사점을 제공할 수 있을 것으로 사료된다.

둘째, 본 연구에서는 많은 선행연구에서 연구되었던 개별 변수들의 관계가 아닌 임파워링 리더십, 핵심자기평가 그리고 혁신행동 및 직무성과의 통합적 관계를 연구한 것에서 기존 연구의 가치를 높이는 데 도움이 될 것으로 사료된다. 특히 임파워링 리더십이 혁신행동과 직무성과에 영향을 미치는 연구에서 핵심자기평가를 매개변수로 다루었던 연구는 거의 없었기 때문에 매개효과로써 가설을 설정하는 데 차별성이 있었다고 사료된다.

본 연구는 다음의 한계점을 가지고 있으며, 이를 개선할 향후 과제를 다음과 같이 제시하고자 한다.

첫째, 임파워링 리더십의 효과성을 높일 수 있는 개인특성이나 조직차원에서 종업원들이 임파워링 리더십을 더 잘 받아들일 수 있는 조직문화와 같은 변수들이 존재한다고 생각한다는 것이다. 또한 종업원 개인의 핵심자기평가에 영향을 미치는 작업환경이나 작업분위기 등 다양한 변수가 존재함에도 불구하고 임파워링 리더십 변수 하나만을 사용하고 있어 향후 연구에서는 더 많은 이론적 근거를 찾아낼 필요가 있다는 점이다. 따라서 추후 다양한 변수들을 연구모형에 투입하여 실질적으로 도움이 될 수 있는 연구로 발전시켜 나가야 할 필요가 있을 것으로 사료된다.

둘째, 중국기업을 대상으로만 설문조사를 하여 일반적인 실증분석 상의 한계점을 지니고 있다는 점이다. 따라서 표본추출방법과 표본 자원의 한계로 인해 이론을 일반화 시키는 데 다소 문제가 발생할 수 있다는 것을 들 수 있다. 또한 자기 응답식 설문에 의존하여 동일방법편의의 문제가 존재할 수 있으며, 이는 횡단적 분석을 실시하여 임파워링 리더십이나 핵심자기평가 그리고 종업원의 혁신행동과 직무성과의 변화를 측정할 수 없다는 점을 야기하는 대목이기도 하다. 향후 한국기업을 대상으로 한국현지 기업의 상황을 고려하여 계속 연구를 진행할 계획이다.

이와 같이 본 연구에서는 다양한 시사점과 한계점을 가지고 있으며, 이는 향후 연구에서 더욱 발전시키고 한계점을 보완하여 체계적으로 연구를 진행해야 할 것이라고 사료된다.