기업의 경쟁우위 확보를 위한 인재개발의 중요성이 강조되면서 인적자원개발(Human resource development: HRD)이 기업에서 어떠한 역할을 수행해야 할지에 대한 논의가 진행되어 왔다. 특히 HRD에 있어서 전략적 관점을 강조한 전략적 인적자원개발(Strategic human resource development: SHRD)은 기업 현장에서 계속 관심 받아 온 HRD의 역할이다. 기업의 인적자원들이 보유한 지식과 기술을 조직의 전략과 연계시켜(Garavan, 2007), 기업의 성과를 효과적으로 향상시킬 수 있을 것으로 기대하였기 때문이다.

SHRD는 개인의 지식과 기술을 극대화하여 활용함과 동시에 조직의 목표를 달성하기 위하여 전략적으로 관리하는 활동이다(Garavan, 1991). 또한 조직의 전략적 요구를 충족하기 위한 HRD 분야의 즉각적 개선 활동 및 장기적인 계획 활동을 말한다(Yorks, 2005). SHRD 개념에서 알 수 있듯이 SHRD는 조직의 목표 및 전략의 관점에서 HRD 개입(intervention)을 계획하고 실천하는 활동을 말한다. 이에 SHRD 추진을 강조하는 기업의 HRD 부서와 담당자들은 조직의 전략과 HRD 활동을 연계시키기 위한 노력을 개진해왔다.

이때 무엇보다 중요하게 강조되는 것은 HRD 부서와 담당자들이 조직의 전략적 파트너로서 자리매김해야 한다는 점이다(Garavan, 2007; Gubbin & Garavan, 2005). 조직의 전략과 HRD 활동을 효과적으로 연계하기 위해서는 HRD 담당자들이 경영진과의 전략적 파트너십을 형성해야하기 때문이다(임철헌·최은수, 2012). 더불어 SHRD 활동이 여러 조직의 이해관계자들을 만족시키기 위해서는 경영진뿐만 아니라 직원들과의 파트너십 형성도 요구된다(Garavan, 2007).

이와 같은 HRD 담당자 역할 논의는 모든 HRD 활동이 이들로 인해 시작되고 진행된다는 점에서 의미가 있다. 결국 HRD 활동의 질이 HRD 담당자에 의해 달려 있다고 해도 과언이 아니기 때문이다. 이에 HRD 담당자 역할을 조명하는 연구들이 진행되어 왔다(예를 들어, 김영길, 2007; 이강봉·최은수, 2008 등). 이들 연구결과의 특징은 HRD 담당자의 역할이 HRD 환경의 변화와 이로 인해 강조되는 이슈들에 의해 추가 또는 변화되어 왔다는 점이다. 최근에는 SHRD가 강조되면서 SHRD의 관점에서 HRD 담당자 역할을 제안하는 시도도 이루어지고 있다(Bernthal et al., 2004; McLagan, 1996). 이렇듯 HRD 환경 변화를 반영한 HRD 담당자의 역할을 제시함은 HRD 담당자들이 미래 지향적으로 업무를 대비하고, 수행하도록 유도한다는 점에서 시사점이 있다.

HRD 담당자 역할 연구에 대해 살펴보면, 역할 자체보다는 역할별 역량을 규명하는데 주로 초점이 맞추어져 있다(예를 들어, Bernthal et al., 2004; Chen, Bian, & Hom, 2005; McLagan, 1996; Gray, 1999; Rothwell, Sanders, & Soper, 1999 등). HRD 담당자의 역량 연구는 HRD 담당자들에게 요구되는 역량을 파악하고, 이를 개발하도록 유도하여 HRD 전문가를 육성할 수 있다는 점에서 유용하다. 그러나 실증연구 측면에서는 HRD 담당자 역할을 역량 중심으로 접근하는 데는 한계가 있다.

실증연구는 측정을 통해 타 변인과의 관계를 분석하는데 주로 초점이 있다. 따라서 해당 변인을 효과적으로 측정하기 위한 도구가 개발되어야 한다. HRD 담당자 역할 수행 수준을 측정하기 위하여 역할별로 제시된 역량을 사용할 경우 측정해야 할 문항이 지나치게 많아지는 문제가 발생한다. HRD 담당자 역할을 역량으로 접근한 연구들을 살펴보면 McLagan(1983, 1989; 1996)의 연구에서는 30개 이상의 역량, Rothwell, Sanders, Soper (1999)의 52개 역량을 제안하는 등 많은 수의 역량을 제안한다. 이들 역량들이 행위 동사로 표현되는 행동지표(behavior indicator)들로 구성되는 점을 감안한다면 측정문항의 수는 더욱 많아진다.

따라서 HRD 역할에 대한 역량 연구의 경우, HRD 담당자의 역량을 진단하여 개발 방안을 찾기 위한 실용적 목적에는 부합하지만 실증연구 목적으로 사용하는 데는 제한점이 있다. 따라서 HRD 담당자의 역할 수행 수준을 측정하기 위해서는 HRD 담당자 역할에 초점을 둔 측정도구를 개발할 필요가 있다. HRD 담당자 역할에 대한 측정도구의 개발은 HRD 담당자의 역할과 성과와의 관련성을 규명하고, 다양한 실증연구를 촉진할 수 있다는 점에서 의미가 있다.

이에 본 연구는 HRD 담당자의 SHRD 역할 수행 수준을 측정하기 위한 도구를 개발하고, 직무성과와의 관계를 분석하는데 연구의 목적을 두었다. 이를 위해서 문헌연구, 초점집단면담, 설문조사를 혼용한 혼합연구방법을 적용하였다. 또한 직무성과와의 구체적 관계를 규명하기 위하여 HRD 담당자의 SHRD 역할이 과제성과(task performance)와 맥락성과(contextual performance)에 미치는 영향을 분석하였다. 본 연구에서 설정한 연구문제는 아래와 같다.

연구문제 1. HRD 담당자의 SHRD 역할이 과제성과에 미치는 영향은 무엇인가?

연구문제 2. HRD 담당자의 SHRD 역할이 맥락성과에 미치는 영향은 무엇인가?

SHRD가 등장하게 된 배경을 HRD 기능의 내·외부 관점에서 살펴보면 아래와 같이 정리할 수 있다. 먼저 외부적 관점에서 환경 변화를 들 수 있다. Garavan, Costine과 Heraty(1995)는 SHRD가 등장한 환경 변화로 새로운 기술, 품질에 대한 요구, 변화로 인한 새로운 경쟁우위 확보 방안 필요성, 국제화 등을 예로 들었다. 이와 같은 경영 환경이 경영진들이 인적자원 개발에 대해 전략적 관점에서 생각하도록 촉진한다는 것이다. 특히 지식기반사회에서 기업의 경쟁우위 확보를 위해서는 인적자원을 전략적으로 개발하고 관리하는 것이 무엇보다 중요하다는 점은 여러 연구자들에 의해서 지지되고 있다(Clardy, 2008; Garavan 2007; Garavan, Costine, & Heraty, 1995; Holton & Yamkovenko, 2008; Pattanayak, 2003 등).

내부적 관점은 HRD 기능이 인적자원을 기업의 전략적 초점에 부합하게 양성하지 못한 데 따른 반성에서 출발한다. Garavan, Costine과 Heraty(1995)는 교육부서가 조직요구에 부합하는 인적자원을 개발하고 공급하는데 미흡했다고 지적하였고, 송영수(2009)는 HRD가 교육훈련에 초점을 두고 있었던 것에서 벗어나 전략적 관점에서 HRD를 수행하기 위해 SHRD가 등장했다고 강조하고 있다. 이처럼 HRD 기능 변화에 대한 내·외부적 요구로 인해 SHRD가 등장하였고, 현재까지 그 중요성이 지속적으로 강조되고 있다.

SHRD 개념은 연구자마다 차이가 있지만 조직의 전략과 연계된 HRD 활동에 그 핵심이 있다. 권대봉과 현영섭(2003)은 조직의 인적자원의 전략적 적합화와 조직원의 개인발전을 목적으로 전략의 구축, 인적자원기획, HRD의 활동을 주도하고, SHRD 시스템과 훈련 프로그램을 전사적으로 실시하는 HRD를 SHRD로 정의하였다. Garavan(2007)은 SHRD를 조직의 전략적 목적달성에 기여하는 수직적·수평적으로 통합되어진 일련의 학습 및 개발 활동으로 보았다. Yorks(2005) 또한 조직의 전략적 요구를 충족하고, 조직구성원들의 직무 수행 능력 개발을 위한 즉각적 개선 활동 및 장기적 계획 활동으로 제시한 바 있다. 이처럼 SHRD는 조직의 전략적 목표 및 요구에 부합하는 HRD 활동을 기획하고 실행하는 것으로 정의할 수 있다.

HRD 담당자는 HRD 활동 전반을 주관하며 관여하는 HRD의 핵심 주체이다. 따라서 HRD 담당자는 조직에서의 HRD 특성을 결정지으면서 HRD와 관련된 맥락, 이해관계자 등에 영향을 주고(Garavan, 2007), 조직구성원들의 감정과 조직의 제도에 관여하면서 개인 및 조직의 학습과 변화에 중요한 영향을 미친다(Vince, 2003). 따라서 HRD 담당자가 어떠한 역할을 수행하는지는 HRD 방향성과 효과성에 영향을 미치는 주요 변수로 볼 수 있다.

HRD 담당자의 역할은 HRD가 강조하는 패러다임이 변화하면서 함께 변화해 왔다. <표 1>을 살펴보면, Arneson, Rothwell과 Naughton(2013)과 같은 최근 연구까지 계속해서 강조되어 온것은 교육훈련 전문가로서의 역할이다. 이는 교육훈련이 HRD 담당자의 고유 업무로서 시대가 변해도 전문성을 발휘해야 하는 역할이기 때문이다. 이와 함께 환경이 변화하면서 컨설턴트, 경력상담가 등의 역할이 추가되어 왔음도 확인할 수 있다. HRD 정의와 활동 영역이 개인개발에서 경력개발, 조직개발, 수행공학으로 그 폭이 확대되면서 자연스럽게 HRD 담당자의 역할도 확대되어 왔기 때문이다(김영길, 2007). 더불어 조직변화촉진자, 변화리더와 같은 조직의 변화관리와 관련된 역할이 McLagan(1989, 1996)과 Rothwell, Sanders, Soper(1999)의 연구에서 제시되고 있음을 확인할 수 있다. 마지막으로 McLagan(1996)의 전략조언가, Bernthal 등(2004)의 연구의 비즈니스 파트너의 역할과 같이 SHRD에서 강조하는 역할이 포함되기 시작하였음을 확인할 수 있다.

HRD 담당자의 여러 역할들 중 최근에는 HRD 분야가 기업의 전략적 수준에서 기여하는 것이 중요해 졌다는 점에서 SHRD 관점에서 HRD 담당자의 역할을 정립하고 이와 관련된 역량을 개발해야 한다는 목소리가 높아지고 있다(Gubbin & Garavan, 2005; Quinn & Brockbank, 2006). 이는 HRD 담당자가 SHRD 기능을 수행하기 위해서는 기업의 비즈니스 가치를 이해하고, 전략경영에 HRD 활동을 연계시키는 것과 같은 새로운 도전을 야기하기 때문이다. 따라서 HRD 담당자의 SHRD 역할이 구체적으로 무엇인지 확인하는 작업이 요구된다.

SHRD 관점에서 HRD 담당자의 역할 또는 특성을 제시한 연구들을 살펴보면 몇 가지 주요시사점을 도출할 수 있다. 먼저 SHRD 관점에서 HRD 담당자의 주요 역할로 가장 많이 제시되고 있는 것은 경영진, 유관부서와 현장관리자들과의 전략적 파트너십 형성이다(예를 들어, 임철헌·최은수, 2012; Bernthal et al., 2004; McCracken & Wallace, 2000 등). HRD 부서(담당자)가 조직의 경영진 및 사업부서와 전략적 파트너십을 형성할 때 기업의 비즈니스 전략과 긴밀하게 연계하여 HRD 기능을 수행할 수 있기 때문이다. 즉 HRD부서(담당자)가 사업전략에 대해 자연스럽게 함께 논의하는 전략적 파트너로서의 역할을 수행해야만 전략적 성과 달성에 기여할 수 있는 적합한 HRD 개입을 설계할 수 있기 때문이다.

다음으로 SHRD를 효과적으로 수행하기 위한 HRD 담당자의 전문성이 강조되고 있다(Gubbin& Garavan, 2005; Garavan, 2007). Gilley와 England(1989), Arneson, Rothwell과 Naughton(2013)의 HRD 담당자 역할 연구에서 강조하는 전문성은 교수·학습 면에서의 전문성을 말한다. 그러나 SHRD 관점에서의 전문성은 교육훈련만이 아닌 전략경영, 인적자원관리를 포괄하는 전문지식 축적을 의미하며, HRD 개입에 대한 설계 또한 교육프로그램 설계만이 아닌 조직의 전략실행에 능동적으로 부합할 수 있는 HRD 개입의 설계 및 개발을 말한다(Alagaraja & Egan, 2013).

또한 SHRD가 조직의 전략적 변화를 야기한다는 점에서 HRD 담당자의 변화관리 역할이 강조되고 있음을 연구들을 통해 확인할 수 있다. Vince(2003)는 HRD 담당자의 핵심역할은 조직구성원들을 변화에 동참시키는 것이라고 주장하였고, Brenner(2008), McCracken과 Wallace(2000), 송영수(2009) 등은 HRD부서(담당자)가 조직구성원들의 변화상담자 역할을 수행하여 변화를 주도적으로 선도해야 한다고 제안하였다. 또한 HRD 담당자 역할 연구에서도 변화관리 관련 역할의 중요성이 논의되고 있다(McLagan, 1989, 1996; Rothwell, Sanders, & Soper, 1999). 이에 본 연구에서는 HRD 담당자가 SHRD를 효과적으로 수행하기 위해서는 전략적 파트너, HRD 전문가, 변화촉진자의 역할이 요구된다고 보았다.

일반적으로 직무성과는 직무를 성공적으로 달성했느냐에 대한 성취도 혹은 달성도를 의미한다(우석봉, 2000). 이러한 관점은 결과적 또는 수치적 관점에서의 직무성과를 강조한 개념이다. 그러나 직무성과를 단순히 수치화된 결과만으로 보는 것은 직무수행자의 노력을 간과하는 오류를 범할 수 있기 때문에 성과를 관찰 가능한 인간의 행위로 보아야 한다는 관점도 강하게 설득력을 얻고 있다(Campbell, McHenry, & Wise, 1990).

직무수행자의 행위가 성과를 결정짓는 주요 지표로 인식되면서 직무수행자의 행위를 토대로 직무성과 측정도구를 개발하려는 노력이 개진되었다. 처음에 직무성과와 관련된 지표로는 요구된 직무의 수행에 특수하게 필요한 행위를 얼마나 숙련되게 수행하는지에 주요 초점이 있었다(예를 들어, Hedge & Teachout, 1986; Vance et al., 1988). 이후 직무성과가 직무와 직접적으로 관련된 행위와 그 이외의 추가적인 행위로 구분할 수 있다는 논의가 활발해지면서(예를들어, Borman & Motowidlo, 1993; Campbell, McHenry, & Wise, 1990; Tompson & Werner, 1997), 직무성과를 과제성과(task performance)와 맥락성과(context performance)로 범주화하기 시작하였다.

과제성과는 조직의 목표 달성을 위해 공식적으로 규정된 직무수행 행위로 조직 차원에서 규정되며(Motowidlo & Van Scotter, 1994), 직무기술서에 명시된 활동들의 구성체이다. 반면 맥락성과는 조직목표를 달성하기 위하여 자발적이고, 도움을 주고, 규칙을 따르는 것과 같은 행위들을 말한다(Borman & Motowidlo, 1993). 즉 과제성과는 조직에서 규정한 직무성과에 직접적으로 영향을 주는 행위로 볼 수 있다. 반면 맥락성과는 이러한 행위는 아니지만 직무수행을 효과적으로 수행하기 위한 맥락(context)을 형성하여 직무성과 향상에 기여하는 행위들을 말한다. 즉 맥락성과는 직원들을 도와 성과를 창출하는 행위로(Borman & Motowidlo, 1993), 자발적․도전적․협력적 행위를 포함한다. 따라서 맥락성과는 직무성과에 대한 인식의 폭을 넓힘으로써 직무성과 향상을 위한 다양한 해결책을 설계할 수 있는 관점을 제공한다는 점에서 의미가 있다. 따라서 직무성과에 대해 폭넓은 시사점을 얻기 위해서는 과제성과 외에 맥락성과도 직무성과의 주요 변인으로서 연구에 함께 다룰 필요가 있다.

HRD 담당자의 SHRD 역할과 직무성과와의 관계는 SHRD와 성과와의 관계에 대한 연구결과를 통해 이를 가정해볼 수 있다. SHRD는 조직의 전략적 목표 달성에 요구되는 인적자원을 개발하는 활동으로, 전략적 요구에 부합하는 인적자원의 역량을 명확히 하여 이를 개발하고(Clardy, 2008), 조직의 전략실행에 적합한 HRD 개입을 기획하여 실행함으로써 성과를 향상시킬 수 있다(Alagaraja & Egan, 2013; Pattanayakm, 2003). 이는 SHRD 활동이 인적자원 차원에서 조직 전략 기획 및 실행에 밀접히 관련을 맺으면서 성과에 긍정적 영향을 미침을 의미한다.

SHRD 관련 실증 연구에서도 이러한 가정을 지지하는 결과들이 제시되고 있다. 조세형(2010)은 기업의 인적자원개발 투자와 조직성과와의 관계에서 전략적 인적자원개발이 조절효과가 있음을 제시하였다. 장영수(2010)는 전략적 인적자원개발 활동이 학습조직을 매개로 조직의 효과성과 팀워크 향상에 기여함을 분석하였다. 이들 연구들은 SHRD 관련 조절 및 매개효과에 대한 연구들로 SHRD가 성과에 간접적인 영향력이 있음을 제시한 연구들이다. SHRD가 성과에 미치는 직접적 영향력을 조사한 연구들도 진행되었다. 김세기와 채명신(2008)에 따르면 SHRD가 조직몰입과 조직시민행동에 대해 유의미한 정적 영향을 미친다. 이는 HRD 담당자가 SHRD수행의 주체라는 점에서 HRD 담당자의 SHRD 역할 또한 직무성과에 긍정적 영향을 미칠 수 있음을 의미한다.

아직까지 SHRD와 성과와의 관계 규명은 충분히 이루어졌다고 보기에 어려움이 있다. 정은정(2014b)이 조사한 SHRD 국내․외 연구동향 분석 결과에 따르면 SHRD와 성과와의 관계를 규명한 연구의 비중은 전체 연구 편수의 4.8%에 불과하다. SHRD가 성과 향상에 기여해야 한다는 전제가 충분히 입증되기 위한 보다 다양한 연구의 진행이 요구된다.

본 연구는 HRD담당자의 SHRD 역할이 직무성과에 미치는 영향을 분석하는데 주요 목적이 있다. 이를 위해서 [그림 1]과 같은 절차를 거쳐 연구를 진행하였다. 먼저 HRD 담당자의 SHRD 역할을 도출하고 검증하기 위하여 문헌연구를 통해 HRD 담당자의 SHRD 역할을 도출하고, FGI 결과를 토대로 SHRD 역할을 측정하기 위한 문항을 개발하였다. 도출된 문항에 대하여 전문가를 대상으로 내용타당도 검증을 실시하였고, 탐색적 요인분석과 확인적 요인분석을 실시하여 구성타당도를 검증하였다. 다음으로 HRD 담당자의 SHRD 역할이 직무성과에 미치는 영향을 분석하기 위하여 중다회귀분석을 이용하여 HRD 담당자의 SHRD 역할이 직무성과의 하위 변인인 과제성과와 맥락성과에 미치는 영향을 분석하였다.

본 연구는 혼합연구방법 중 탐색적 순차설계(exploratory sequential design) 방법을 적용하여 연구를 진행하였다. 혼합연구방법은 앎의 방식을 혼합함으로써 현상에 대한 심층적인 이해가 가능하다는 관점에서 질적 연구와 양적 연구 방법의 혼합을 제기하는 연구방법론이다(Greene, 2007). 본 연구에서 적용한 탐색적 순차 설계는 측정도구 개발에 주로 사용하는 방법으로(전재은, 2012), 질적 연구 단계에서 소수 참자가들을 대상으로 자료를 수집하고, 이를 양적 연구 단계에서 큰 규모의 표본을 대상으로 일반화하는 방법을 적용하여 연구를 진행한다. HRD 담당자의 SHRD 역할 정립이 아직 미흡하고, 이를 측정하기 위한 도구 개발이 충실히 이루어지지 않았다는 점에서 탐색적 순차 설계 방법을 선택하여 연구를 수행하였다. 연구절차의 각 단계별로 아래의 연구방법이 적용되었다.

가. 질적 연구 : 초점집단면담

본 연구에서는 문헌연구에서 도출한 HRD 담당자의 SHRD 역할별 측정 문항을 개발하기 위한 질적 연구 방법으로 초점집단면담(focus group interview: FGI)을 선택하여 실시하였다. FGI는 소수의 응답자와의 집중적인 대화를 통하여 정보를 찾아내는 면담조사 방법으로, 짧은 시간을 투자하여 특정 주제에 집중된 다량의 잘 조직된 자료를 수집할 수 있다는 장점이 있다(김성재 외, 1999; Hatch, 2002). 따라서 질적 연구에 많은 시간을 할애하도록 요구하기 어려운 HRD 담당자들을 참여시키고, 짧은 시간에 SHRD 역할과 관련된 다량의 의견을 수집하기 위하여 FGI를 실시하였다.

1) 연구대상자

FGI 참여 대상자는 국내 100대 대기업(매출액 기준)*의 HRD 경력 5년 이상의 담당자를 대상으로 하였으며, SHRD 수행 경험을 가진 자로 한정하였다. 연구의 목적을 이해하고 있는 HRD 전공 교수 2인으로부터 추천 받은 20명을 대상으로 질적 연구에 대한 목적을 설명하고, 참여 여부를 문의하였다. 참여 의사를 밝힌 10명이 FGI에 최종 참여하였다. 연구대상자를 대기업 HRD 담당자로 선정한 것은 대기업일수록 HRD 실행 수준이 높고, SHRD에 대한 인식 및 자향성이 높기 때문이다(황영아, 2010). 또한 SHRD에 대한 이해도가 높은 연구대상자 선정을 위해 송영수(2009)가 제안한 SHRD 주요 영역 및 과제를 수행한 경험이 있는 HRD 담당자를 대상으로 초점집단면담 참여자를 선정하였다. 초점집단면담 참여자의 특성을 살펴보면 다음과 같다. 성별은 남자 8명, 여자 2명이고, 연령의 평균은 37세이다. 직급별로는 부장급 이상이 2명, 과장급 6명, 대리급 2명이다. HRD근무경력의 평균은 8.5년이며, 10명 중 6명은 HRD 근무경력이 8년 이상이다.

2) 면담 문항 및 진행 절차

참여자들에게 FGI의 목적과 문헌연구에서 도출된 HRD 담당자의 SHRD 역할을 사전에 안내하였다. 면담 문항으로는 ‘HRD 담당자가 SHRD 역할을 성공적으로 수행하기 위한 활동 또는 행위는 무엇인가?’를 제시하였다. FGI는 참여자들은 대상으로 1시간에 걸쳐 진행되었다.

나. 양적 연구: 설문조사

본 연구에서는 양적 연구의 방법으로 설문조사를 실시하였다. 설문조사는 2차례에 걸쳐 진행되었으며, 첫 번째 설문은 도출된 HRD 담당자의 SHRD 역할의 문항에 대한 내용타당도 검증을 위한 전문가 검토를 위해 실시하였다. 두 번째 설문은 HRD 담당자의 SHRD 역할에 대한 구성타당도를 검증하고 HRD 담당자의 SHRD 역할이 직무성과에 미치는 영향을 분석하기 위하여 실시하였다.

1) 전문가 검토

HRD 담당자의 SHRD 역할의 문항에 대한 내용타당도를 검증하기 위하여 전문가 검토를 실시하였다. 이를 위하여 FGI 결과를 토대로 SHRD 역할별 문항을 개발하고, HRD 경력 5년 이상의 HRD 전공 교육학 박사 16인을 대상으로 설문조사를 실시하였다. 이들 중 11명은 현장 경력 10년 이상의 현장 전문가이다. 내용타당도 분석은 Lawshe(1975)가 제안한 내용타당도 비율(contents validity ratio: CVR) 공식에 의해 분석하였다. 내용타당도 비율(CVR) 값을 구하는 공식은 아래와 같다.

여기서 Ne는 해당 문항이 내용을 잘 측정한다고 응답한 수이고, N은 전체 응답자수를 말한다. 계산된 내용타당도 비율이 CVR의 최소값을 넘을 경우 해당 문항을 선택한다. 전문가 16인이 참여한 본 연구의 경우 CVR의 최소값은 .49이다(Lawshe, 1975).

2) 본 조사

개발한 설문조사 도구를 토대로 2개월에 걸쳐 국내 100대 기업(매출액 기준)에 속하는 15개 기업의 종사자 600명(각 기업당 40부)을 대상으로 설문조사를 실시하였다. 설문지 배포 기업은 기업 규모(매출액 순위)를 고려한 유층 표집방법을 적용하여 선정하고, 설문응답자는 해당 기업의 사무관리직에 종사하는 직원을 대상으로 편의표집법을 활용하여 표집하였다. 설문 문항에 경영학 및 HRD 용어가 다수 포함되어 있어 설문 응답 이해도가 상대적으로 높은 직군인 사무관리직을 설문대상자로 하였다. 총 358부가 회수되었고, 이 중 불성실 응답지와 사무관리직 이외 직무 응답자의 응답지를 제외한 300부를 대상으로 설문조사 결과를 분석하였다.

가) 연구대상자

본 연구에서는 HRD 담당자의 구성타당도 검증을 위해 유효자료를 무선 표집하여 2개의 표본으로 분리하였다. 유효자료에 응답한 연구대상자와 분리된 각 표본의 인구통계학적 특성은<표 1>과 같다. 유효자료 표본을 살펴보면 남자가 208명(69.3%)로 여자의 88명(29.3%) 보다 비율이 높고, 연령은 30대(145명, 48.3%), 40대(106명, 35.3%)로 비중이 높은 것으로 조사되었다. 학력은 대학교 졸업자가 228명(76.0%)로 가장 많고, 직급은 초급관리자(149명, 49.7%), 중급관리자(87명, 29.0%)의 비중이 높은 것으로 분석되었다.

나) 조사도구

설문조사 도구는 HRD 담당자의 SHRD 역할과 직무성과 하위 요인인 과제성과와 맥락성과의 문항으로 구성되었다. HRD담당자의 SHRD 역할 문항은 전문가 검토 결과를 반영하여 최종적으로 선정된 15개 문항으로 구성하였다. 과제성과에 대한 조사도구는 Goodman과 Svyantek(1999)에 의해 타당도가 검증된 9개 문항을 사용하였다. 맥락성과는 Borman과 Motowidlo(1993)이 제안하고, Van Scotter(2000)에 의해 신뢰도를 확보한 14개 문항을 사용하였다. 설문조사 도구는 5점 척도로 구성하였다. (1= 절대 그렇지 않다, 5= 매우 그렇다)

다) 자료분석 방법

유효자료에 대한 자료 분석은 다음의 절차를 통해 진행하였다. 자료분석을 위하여 SPSS 21.0과 AMOS 20.0을 사용하였다.

첫째, HRD 담당자의 SHRD 역할에 대한 구성타당도 검증을 위하여 표본 2에 대하여 탐색적 요인분석(exploratory factor analysis)을 실시하였다. 주축요인추출 방법을 적용하고, 요인회전은 사각회전 방법인 프로맥스를 적용하였다. HRD 담당자의 SHRD 역할 변인에 대한 신뢰도를 검증하기 위하여 Cronbach α 계수를 이용한 내적일관성 분석을 실시하였다.

둘째, HRD 담당자의 SHRD 역할에 대한 구성타당도 검증을 위하여 표본 3에 대하여 AMOS 16.0을 이용하여 확인적 요인분석(confirmatory analysis)를 실시하였다.

셋째, 본 연구에서 측정한 주요변인의 기초통계를 분석하기 위해 기술통계분석 및 상관관계 분석을 실시하였다.

넷째, HRD담당자의 SHRD 역할이 과제성과와 맥락성과에 미치는 영향을 분석하기 위하여 중다회귀분석을 실시하였다.

*2012년 매출액 기준 100대 기업 (2013년 매일경제 발표 자료, http://cominfo.mk.co.kr)

가. HRD 담당자의 SHRD 역할 및 문항 개발

문헌연구 결과를 통해 HRD 담당자의 주요 SHRD 역할을 HRD 전문가, 전략적 파트너, 변화촉진자로 보았다. FGI를 통하여 이들 역할을 구성하는 하위 요소를 도출하고 문항을 개발하였다. 이 때 전략적 파트너 문항은 정은정(2014a)이 SHRD 구성요인으로 제시한 전략적 파트너십 형성 요인의 문항을 기초로 FGI 실시 과정에서 검토하였다. 그 결과, 15개의 문항(HRD 전문가 4문항, 전략적 파트너 각 6문항, 변화촉진자 5문항)이 개발되었다. [그림 2]에 문헌연구 및 FGI를 통해 HRD 담당자의 SHRD 역할을 도출하고, 역할별 문항을 개발해 가는 과정을 예시하였다.

개발된 문항에 대하여 전문가 16인으로부터 내용타당도를 검증받아 내용타당도 비율(CVR)을 산정하였다. 내용타당도 비율 .49에 미치지 못하는 HRD 전문가 역할의 1문항이 삭제되고, 변화촉진자의 1문항이 다른 문항에 포함되는 내용이라는 전문가의 지적에 따라 삭제하였다. 더불어 전문가의 문항 추가 의견 개진으로 인해 HRD 전문가 역할에 ‘우리 회사 인재개발 담당 부서(담당자)는 경영관리(예: 인사관리)에 필요한 전반적인 지식을 가지고 있다’, 변화촉진자 역할에 ‘우리 회사 인재개발 담당 부서(담당자)는 직원들에게 회사의 비전을 전파하고 비전실현에 동참하도록 유도한다.’문항이 추가되어 총 15개 문항으로 HRD 담당자의 SHRD 역할 문항이 구성되었다.

나. HRD 담당자의 SHRD 역할의 구성타당도 검증

1) 탐색적 요인분석 결과

유효자료를 무선표집한 표본 2에 대하여 HRD담당자의 SHRD 역할 문항에 대한 탐색적 요인분석을 실시하였다. 먼저 KMO와 Bartlett의 검정치는 .913으로 문항들이 공통요인을 가질 수 있는 관계가 매우 높은 것으로 조사되었다. 그리고 패턴행렬 분석 결과, 요인부하량 .5 이상을 만족하는 문항으로 구성된 3개의 요인군이 이론적 모형 구성과 동일하게 나타남을 확인하였다. 요인부하량 .5를 확보하지 못한 5개 문항(HRD전문가 및 변화촉진자 각 1문항, 전략적 파트너 3문항)이 삭제되었다. HRD 담당자의 SHRD 역할 변인에 의한 설명량은 79.375%로 나타났다. 탐색적 요인분석의 결과는 <표 3>과 같다. 요인별 문항의 신뢰도를 검증하기 위하여 Crobach α계수를 확인하였다. Crobach α계수가 .8 이상으로 조사되어 요인별 문항이 내적일관성을 갖춘 것으로 분석되었다.

2) 확인적 요인분석 결과

유효자료를 무선표집한 표본 3 (n=150)에 대하여 구조방정식을 이용하여 확인적 요인분석을 실시하였다. 자료의 정규성을 검증한 결과, HRD 전문가 역할의 ‘인재개발 업무에 대한 사명감과 열정을 가지고 있다.’문항의 왜도가 유의수준 .05 수준에서 임계치 1.96을 초과하는 것으로 조사되었다. 따라서 해당 문항을 삭제하였고, 이후 왜도와 첨도 면에서 임계치를 초과하는 문항은 없는 것으로 조사되었다. 이에 최대우도법을 적용하여 확인적 요인분석을 실시하였다.

본 연구에서 가정한 HRD 담당자의 SHRD 역할에 대한 요인모형의 적합도 지수를 분석하여, 요인모형에 대한 적합도를 검토하였다(<표 4> 참조). 그 결과 GFI, AGFI, NFI, TLI, CFI가 .9 이상을, RMSEA가 .08 이하를 수치를 보임에 따라 본 연구에서 가정한 HRD 담당자의 SHRD 역할에 대한 요인모형이 적합한 것으로 분석되었다.

가. 기술통계 및 상관관계 분석

HRD 담당자의 SHRD 역할이 직무성과에 미치는 영향을 분석하기 위하여 표본 1을 대상으로 자료를 분석하였다. 먼저 연구변인에 대한 기술통계분석 결과를 살펴보면 직무성과 변인인 과제성과는 평균 3.766(표준편차 .546)이고 맥락성과는 평균 3.855(표준편차 .483)로 나타나 상대적으로 높은 평균치를 보였다. 상관관계 분석 결과의 경우에는 HRD 담당자의 SHRD 역할간의 상관관계가 상대적으로 높게 나타남을 알 수 있다. HRD 전문가는 전략적 파트너와 r=.726(p<.001), 변화촉진자와 .719(p<.001)의 유의미한 정적인 상관관계를 보였으며, 전략적 파트너는 변화촉진자와 r=.825(p<.001)의 상관관계가 있는 것으로 조사되었다.

나. HRD 담당자의 SHRD 역할이 직무성과에 미치는 영향 분석

HRD 담당자의 SHRD 역할이 직무성과에 미치는 영향력을 분석하기 위하여 먼저 직무성과에 대한 신뢰도와 타당도를 검증하였다. 타당도 검증을 위하여 탐색적 요인분석을 실시하였다(<표 6> 참조). KMO와 Bartlett의 검정치는 .950으로 문항들이 공통요인을 가질 수 있는 관계가 매우 높은 것으로 조사되었다. 패턴행렬 분석 결과, 요인부하량 .5 이상을 만족하는 문항으로 구성된 2개의 요인군이 이론적 모형 구성과 동일하게 나타났다. 요인부하량 .5를 확보하지 못한과제성과 1문항과 맥락성과 1문항이 삭제되었다. 직무성과 변인에 의한 설명량은 56.038%로 나타났다. 요인별 문항의 신뢰도를 검증하기 위하여 Crobach α계수를 확인하였다. Crobachα계수가 .9 이상으로 조사되어 요인별 문항이 높은 내적 일관성을 갖춘 것으로 분석되었다.

HRD 담당자의 SHRD 역할이 직무성과에 미치는 구체적 영향을 분석하기 위하여 HRD 담당자의 SHRD 역할의 하위 요인인 HRD 전문가, 전략적 파트너, 변화촉진자를 독립변인으로 설정하여 중다회귀분석을 실시하였다. 독립변인에 대한 다중공선성을 조사하기 위하여 공차한계와 VIF값을 조사하였다. 독립변인의 공차한계가 0.1 이상이고 VIF값이 10 이하를 보여 다중공선성은 없는 것으로 보았다. HRD 담당자의 SHRD 역할이 과제성과에 미치는 영향은 <표 7>과 같으며, 맥락성과에 미치는 영향은 <표 8>과 같다.

<표 7>을 살펴보면 HRD 담당자의 SHRD 역할이 과제성과에 대하여 9.5%의 설명력을 갖는 것으로 조사되었다. SHRD 역할별 영향력을 분석해보면 HRD 전문가와 변화촉진자 역할은 과제성과에 유의미한 정적인 영향을 미치고, 변화촉진자(β=.228, p<.05)가 HRD 전문가(β=.174, p<.05) 보다 상대적으로 높은 영향력을 가지는 것으로 파악되었다. 그러나 전략적 파트너 역할은 유의미한 영향을 미치지 못하는 것으로 분석되었다.

<표 8>을 살펴보면 HRD 담당자의 SHRD 역할이 맥락성과에 대하여 21.4%의 설명력을 갖는 것으로 조사되었다. SHRD 역할별 영향력을 분석해보면 HRD 전문가와 변화촉진자 역할은 맥락성과에 유의미한 정적인 영향을 미치고, 변화촉진자(β=.282, p<.01)가 HRD 전문가(β=.197, p<.05) 보다 상대적으로 높은 영향력을 가지는 것으로 파악되었다. 그러나 전략적 파트너 역할은 유의미한 영향을 미치지 못하는 것으로 분석되었다. 따라서 HRD 담당자의 SHRD 역할 중HRD 전문가와 변화촉진자가 과제성과와 맥락성과에 유의미한 영향을 미치는 역할로 분석되었고, HRD 담당자의 SHRD 역할은 과제성과 보다 맥락성과에 대한 설명력이 높은 것으로 조사되었다.

본 연구는 HRD 담당자의 SHRD 역할이 직무성과에 미치는 영향을 분석하는데 연구의 목적이 있다. 이를 위하여 HRD 담당자의 SHRD 역할을 도출하고, 과제성과 및 맥락성과에 미치는 영향력을 분석하였다. 본 연구결과의 시사점은 다음과 같다.

첫째, 본 연구결과에 의해 HRD 담당자가 SHRD를 효과적으로 추진하기 위해 가장 집중해야 할 역할을 확인해볼 수 있다. 타당도 검증 결과에서는 HRD 전문가, 전략적 파트너, 변화촉진자의 세 역할 모두 HRD 담당자의 SHRD 역할로서 의미가 있는 것으로 조사되었다. 그러나 중다회귀분석 결과에서는 HRD 전문가와 변화촉진자 역할은 과제성과와 맥락성과에 유의미한 영향을 미침에 반해 전략적 파트너는 유의미한 영향을 미치지 못하는 것으로 조사되었다. 특히 변화촉진자 역할은 65.121% 설명량으로 제 1요인으로 분석되었고(<표 3> 참조), 중다회귀분석 결과에 따르면 과제성과와 맥락성과에도 가장 높은 영향력을 미치는 것으로 파악되었다(<표7>, <표 8> 참조).

이는 HRD가 조직의 전략에 관여함에 있어서 변화관리에 초점을 두어야 한다는 최근의 연구결과들과 맥을 같이 한다(예를 들어, 정은정, 2013; 송영수, 2009; Brenner, 2008; Vince등, 2003). 전략의 실행시 전략적 변화가 야기되고, 변화에 대한 조직구성원들의 몰입과 동참 정도가 전략의 성공을 좌우하기 때문이다. 이런 점에서 Brenner(2008)는 HRD 담당자가 심리적 차원에서 조직구성원들의 변화 저항을 관리하고 변화에 몰입할 수 있도록 유도해야 함을 강조하였다. 즉 HRD 담당자들이 조직의 변화 과정에서 조직구성원들과의 의사소통 채널로서 변화촉진자 역할을 수행할 필요가 있는 것이다. 본 연구에서 HRD 담당자의 SHRD 역할 중 변화촉진자 역할이 1요인으로 분석됨은 SHRD에서 변화관리를 강조하는 주장을 뒷받침할 수 있는 결과로 볼 수 있다.

둘째, 본 연구결과에서 개발한 HRD 담당자의 SHRD 역할 측정도구를 기초로 하여 SHRD 관련 연구를 진행할 수 있다. SHRD는 그 중요성이 강조된 것에 비해 실제적인 연구 성과는 미흡한 현실이다. 이에 대한 주요 원인으로는 SHRD 관련 변인에 대한 측정도구 개발이 충실히 이루어지 않은 데 있다(정은정, 2014a). 이러한 문제의식으로 인해 최근 국내 연구를 중심으로 SHRD 측정도구가 개발되었지만(예를 들어, 황경호, 2012), 측정하고자 하는 변인이 많아 타당한 결과를 얻기 위해서는 표집 수가 많아야 하는 애로사항이 발생할 수 있다. 이런 점에서 본연구에서 제시한 HRD 담당자의 SHRD 역할 측정도구의 경우, 기존의 SHRD 측정도구에 비해 간명한 장점이 있다. 본 연구에서 제시한 HRD 담당자의 SHRD 역할 측정도구를 실증 검증을 통해 발전시킨다면 SHRD 관련 연구에 유용하게 적용할 수 있을 것이다.

셋째, HRD 담당자의 SHRD 역할이 맥락성과에 미치는 영향력을 조명해볼 필요가 있다. 본연구결과에 따르면 HRD 담당자의 SHRD 역할의 직무성과에 대한 설명량이 과제성과(R²_ad =.095)보다 맥락성과(R²_ad=.214)가 높은 것으로 조사되었다. 이는 HRD 담당자의 SHRD 역할이 맥락성과와 높은 관련성을 보일 수 있음을 의미한다. 향후 연구를 통해 HRD 담당자의 SHRD 역할이 과제성과와 맥락성과에 미치는 영향을 비교·분석할 필요가 있다.

넷째, SHRD와 성과와의 관련성에 대한 지속적인 연구가 진행될 필요가 있다. 본 연구에서 HRD 담당자의 SHRD 역할이 직무성과에 유의미한 정적인 영향을 미침을 확인하였다. 이는 김세기·채명신(2008)의 연구와 일치된 결과이며, 본 연구가 과제성과에 대한 직접적 영향력을 확인하였다는 점에서 추가적인 연구결과를 제시하였다고 볼 수 있다. 향후 더 많은 연구에서 SHRD와 성과와의 인과적 관계에 대한 확인이 요구된다.

다섯째, HRD 연구에서 혼합연구방법의 적용이 확산될 필요가 있다. 본 연구는 선행연구 분석을 통해 HRD 담당자의 SHRD 역할을 규명하고, FGI 결과로 측정 문항을 개발한 후 양적 연구로 이를 검증하였다. 이러한 혼합연구방법은 이론․질적 연구 자료․양적 연구 자료를 함께 들여다보고, 자료의 의미를 조합함으로써 복잡한 현상에 대하여 깊이 있는 이해를 가능하게 한다는 점에서 그 의미가 크다(Greene, 2007). HRD가 복잡성을 띤‘현장’이 강조되는 연구라는 점에서 혼합연구방법의 적용을 활성화함으로써 HRD에 대한 심층적 연구를 촉진할 수 있다.

본 연구에서 HRD 담당자의 SHRD 역할을 세 가지로 한정하였고, 설문응답자의 비중이 30대(48.3%)와 40대(35.3%)에 편중되어 있다는 점에서 연구의 한계가 존재한다. 또한 독립변인과 종속변인을 같은 설문응답자가 측정했다는 점에서 동일방법편의(common method bias)가 존재하는 제한점이 있다. 그러나 HRD 담당자의 SHRD 역할을 측정할 수 있는 도구를 제시하고, 직무성과에 미치는 영향을 분석했다는 점에서 본 연구의 의미가 있다. 본 연구를 지속적으로 발전시키기 위해 다음의 제언이 가능하다.

첫째, HRD 담당자의 SHRD 역할의 하위 변인에 대한 추가적인 연구가 요구된다. 본 연구에서 전략적 파트너 역할은 과제성과와 맥락성과에 유의미한 영향을 미치지 못하는 것으로 조사되었다. 그러나 SHRD 여러 문헌에서 전략적 파트너 역할을 강조하고 있고, 본 연구가 조직원의 인식(perception)을 토대로 자료조사가 이루어졌다는 점에서 실제 성과와 차이가 있을 수있다. 따라서 전략적 파트너 역할에 대해서는 보다 면밀한 조사와 분석이 이루어질 필요가 있다. 또한 HRD 담당자의 SHRD 역할의 하위 변인에 대한 추가적 연구를 통해 측정도구의 안정화와 일반화를 도모할 필요가 있다.

둘째, HRD 담당자의 SHRD 역할과 성과와의 관계에 대한 다양한 연구가 요구된다. 본 연구에서 종속변인으로 사용한 직무성과 변인 외에도 다양한 성과 관련 변인이 존재하며, HRD 담당자의 SHRD 역할과 이들 성과 관련 변인과의 관계 연구가 이루어질 수 있다. 이를 통해 SHRD와 성과와의 메커니즘을 보다 구체적으로 규명할 수 있을 것으로 기대한다.