최근 조직은 치열한 경쟁구도 속에서 생존과 발전을 위하여 변화와 혁신을 추구하고 있다. 그 과정에서 조직의 리더들은 전략적인 목표를 제시하고, 구성원들을 동기부여 하는 등의 긍정적인 행동을 하거나(Conger, 1990), 때로는 목표달성을 위하여 강압적인 행동을 하기도 한다(Ashforth, 1994). 뿐만 아니라, 구성원의 행동변화를 위하여 화를 내고, 비난하는(Fisher, 1979) 등의 부정적인 행동도 하게 된다(Arvey & Ivancevich, 1980). 즉, 조직에서 상사들은 구성원에 대하여 긍정적, 부정적인 행동을 모두 보인다고 할 수 있다. 그러나 대부분의 리더십 연구는 상사의 긍정적인 행동에 초점을 맞추었고, 부정적인 행동에 대한 관심은 상대적으로 미흡하였다(Ashforth, 1994).

일부 학자들에 의해 제기되는 상사의 부정적인 행동에 대한 연구들은 구성원의 성과에 대하여 부정적인 영향을 주로 보고하고 있다(Cox, 1987; Tepper, 2007 등). Einarsen, Aasland, & Skogstad(2007)은 상사의 부정적인 행동은 구성원들의 태도, 직무만족, 조직몰입 등에 부정적인 영향을 주는 파괴적인 행동이라고 하였고, Schat, Frone, & Kelloway(2006)는 상사의 부정적인 행동은 구성원의 이직률을 높이고, 구성원의 이직에 따른 인원충원 및 교육훈련 등으로 인하여 연간 238억불의 막대한 경제적 손실이 발생한다고 주장하기도 하였다.

상사의 부정적인 행동 중 최근에 가장 주목 받고 있는 개념인 상사의 비인격적인 행동(abusive supervision)1) 또한 대부분 구성원의 태도에 부정적인 결과들을 초래한다고 하였다. 상사의 비인격적인 행동을 인식한 구성원들은 부정적인 태도(이직의도, 조직몰입, 직무불만족, 신뢰)(박오수⋅고동운, 2009; Aryee, Chen, Sun, & Debrah, 2007; Hoobler & Brass, 2006; Mitchell & Ambrose, 2007), 정서적 불안정이나 긴장, 고갈(Harvey, Stoner, Hochwarter, & Kacmar, 2007; Wu & Hu, 2009), 조직일탈행동(한주원⋅박경규, 2009; Thau, Bennett, Mitchell, & Mars, 2009) 등을 유발하고 조직시민행동(Mitchell & Ambrose, 2007; Tepper, Duffy, Hoobler, & Ensley, 2004)을 감소시킨다. 또한, 구성원의 과업성과에도 부정적인 영향을 미치는 것으로 보고하고 있다(Harris, Kacmar, & Zivnuska, 2007; Tepper, Rogelberg et al., 2006). 하지만 이러한 주장에도 불구하고, 상사의 비인격적인 행동은 때로는 구성원들을 동기부여 하기도 한다. 예를 들어, 직장인을 대상으로 한 설문에서는 상사의 비인격적인 행동(예, 구성원에게 화를 내는 것)을 정당하다고 인식한 구성원이 68%, 그것으로 인하여 문제를 해결한다고 인식한 구성원이 51%, 상사의 부정적인 행동이 개인을 동기부여 한다고 인식한 구성원이 42%로 나타났다고 보고하였다(Glomb & Hulin, 1997). 따라서 현재까지 나온 상사의 비인격적인 행동에 관한 연구결과만으로는 상사의 비인격적인 행동이 어떻게 구성원의 과업성과에 긍정적 또는 부정적인 영향을 미치는지를 설명하기에는 한계가 있다.

본 연구에서는 상사의 비인격적인 행동과 구성원의 과업성과 간의 관계를 보다 명확히 밝히기 위한 하나의 방법으로 상사의 비인격적인 행동의 요인을 구분하고자 한다. Tepper(2007)는 상사의 비인격적인 행동 연구들에 대한 전반적인 검토와 향후 연구방향을 제시하면서 상사의 비인격적인 행동의 요인구분 필요성을 강조하였다. 즉, 기존연구에서는 상사의 비인격적인 행동을 하나의 요인으로만 연구를 하였지만 결과변수에 대한 보다 정확한 예측과 국가별 문화적 차이에서 발생할 수 있는 비인격적인 행동에 대한 인식차이를 반영하여 요인을 구분할 필요가 있다고 하였다(Tepper, 2007). 특히, 상사의 비인격적인 행동이 주로 대인관련 행동으로만 구성되어 있다는 점을 지적하면서, 다른 요인에 대한 탐색적인 연구가 필요하다고 하였다. 하지만 이러한 필요성 제기에도 불구하고 현재까지 상사의 비인격적인 행동에 대한 연구들은 거의 모든 연구에서 하나의 요인(대인관련)으로 연구를 진행하였다(Hoobler & Brass, 2006; Tepper, 2007; Tepper, Moss, Lockhart, & Carr, 2007; Wu & Hu, 2009 등). 따라서 본 연구에서는 상사의 비인격적인 행동의 요인을 구분하여 과업성과와의 관련성을 확인하고자 한다.

1)상사의 비인격적인 행동은 조직상황에서 가장 빈번하게 발견되는 상사의 부정적인 행동으로 간주된다(황인경⋅박지원, 2008; Schat et al., 2006). 예를 들어, 미국의 노동자들 중 심리적인 공격을 받는 노동자들의 거의 96%(약 30만 명)가 신체적 접촉을 제외한 언어적, 비인어적 공격을 받고 있다고 하였고(Schat et al., 2006), 우리나라의 경우에도 LG경제연구원에서 발표한 ‘조직내 침묵현상’에 대한 보고서에서 조직내 침묵현상의 중요한 원인 중 하나로 구성원들을 모욕하거나, 무시하는 등의 상사의 비인격적인 행동에 주목하였다(황인경⋅박지원, 2008).

상사의 비인격적인 행동은 지난 10여 년 동안 국내⋅외의 기업, 군, 경찰, 학교 등 다양한 조직에서 가장 폭넓게 연구되고 있는 상사의 구성원에 대한 부정적인 행동이다(박오수⋅고동운, 2009; 손승연⋅박희태⋅이수진⋅윤석화, 2009; 손승연⋅이수진⋅박희태⋅윤석화, 2010; 한주원⋅박경규, 2009, 2010; Hoobler & Brass, 2006; Mitchell & Ambrose, 2007; Tepper, 2007; Wu & Hu, 2009 등). 상사의 비인격적인 행동은 상사가 신체접촉을 제외한 언어적, 비언어적 적대행동을 지속적으로 나타내는 정도에 대한 구성원의 인식(Tepper, 2000)으로, 주로 대인관련 행동으로 간주되어(예, “무시한다”, “모욕한다”, “화낸다”) 하나의 요인으로만 연구되었다(Mitchell & Ambrose, 2007; Tepper, 2007 등). 하지만 상사의 비인격적인 행동에는 과업관련 행동들도(예, “과거 실패나 실수들을 상기시킨다”, “내가 많은 노력을 기울이고 열심히 한 것에 대해 인정해 주지 않는다”등) 일부 포함되어 있다(Tepper, 2000). 따라서 상사의 비인격적인 행동을 단순히 대인관련 행동으로만 보기에는 한계가 있다.

Mitchell & Ambrose(2007)은 상사의 비인격적인 행동이 하나의 요인이 아니라 두 가지 요인 즉 적극적/소극적 행동으로 구분될 수 있다고 주장하였다. 물론 두 행동에 대한 개념을 명확하게 구분하여 제시하지는 않았지만, 행동의 내용과 강도면에서 구분하기보다 직접적으로 적대행동을 하는 것을 적극적인 비인격적인 행동(active abusive supervision)으로 구분하였다(예, “조롱한다”, “한심하다고 말한다”, “타인 앞에서 나를 깔본다”, “다른 사람에게 나에 대한 부정적인 말을 한다”, “내가 무능력하다고 말한다”). 그리고 직접적이지는 않지만 간접적으로 적대행동을 하는 것을 소극적인 비인격적인 행동(passive abusive supervision)이라고 하였다(예, “나의 사생활을 침범한다”, “내가 많은 노력을 기울이고 열심히 한 것에 대해 인정해 주지 않는다”, “자신의 난처함을 감추기 위해 나를 비난한다”, “약속을 지키지 않는다”, “거짓말을 한다”). Mitchell & Ambrose(2007)의 구분내용을 자세히 살펴보면 적극적인 비인격적인 행동은 주로 대인관련 비인격적인 행동들이 포함되어 있으나, 소극적인 비인격적인 행동은 대인관련, 과업관련 비인격적인 행동이 혼재되어 있다.

상사의 비인격적인 행동의 요인구분은 상사의 긍정적 행동뿐 만 아니라 부정적인 행동이 어떻게 구분되는지에 대한 연구들을 살펴봄으로써 구분의 타당성을 설명할 수 있다. 전통적 상사의 리더십 연구에서는 상사의 행동을 과업관련 행동과 대인관련 행동으로 구분하였다(예, Likert, 1961; Mintzberg, 1973). 이는 실제 조직현장에서 발생하고 있는 상사의 행동들을 질적 방법들을(예, 관찰, 면접, 설문지) 사용하여 발견하고 그러한 행동들을 범주화한 것이다. 예를 들어, Mintzberg(1973)는 관리자의 행동을 관찰하여 10가지의 행동(정보수집자, 정보 제공자, 대변인, 기업가, 위기 관리자, 자원 분배자, 협상자, 통솔자, 연락자, 상징 인물)을 발견하였으며, 이 행동을 다시 그 내용에 따라 과업관련 행동(정보처리 행동, 의사결정 행동)(예, 정보 수집자, 정보 제공자, 대변인, 기업가, 위기 관리자, 자원 분배자, 협상자)과 대인관련 행동(예, 통솔자, 연락자, 상징 인물)으로 구분하였다.

또한, Likert(1961)는 상사의 행동을 과업지향적 행동(예, 장기적인 계획 수립, 정책 구상, 조직체의 구조 수정)과 대인지향적 행동(구성원에게 신뢰감과 확신을 심어 주는 행동, 구성원의 발전 및 경력향상을 위한 도움행동, 정보 제공자 등)으로 구분하였다. 이 연구는 기존 상사의 행동을 구분한 연구들을 종합한 것으로 그 대상은 보험회사의 지점장(Katz, Maccoby, & Morse, 1950), 대규모 제조업 회사의 감독자(Katz & Kahn, 1952), 철도선로 보수반의 반장(Katz, Maccoby, Gurin, & Floor, 1951) 등이 포함되었다. 이후 리더십 연구에서 상사의 행동은 주로 과업관련, 대인관련 행동으로 구분되어 연구가 이루어졌다(Yukl, 2006). 특히, Blake & Mouton(1985)은 상사의 행동을 기존 귀납적 방법에 의해서 도출된 구분기준에 따라 사람에 대한 관심 행동과 과업에 대한 관심행동으로 구분하였다. 따라서 상사의 긍정적인 행동은 과업관련 행동과 대인관련 행동으로 명확히 구분된다고 할 수 있다.

이러한 전통적인 접근법은 상사의 부정적인 행동도 과업관련 행동과 대인관련 행동으로 구분하고 있음을 암시한다. 예를 들어, Einarsen et al.(2007)은 상사의 부정적인 행동을 구분함에 있어 Blake & Mouton(1985)의 구분을 동일하게 적용하여 과업관련 행동(목표, 과업, 자원)과 대인관련 행동(동기부여 및 만족파괴 등)으로 구분하였다. 또한, Robinson & Bennett(1995)은 조직 내에서 발생하는 일탈행동을 조직지향적인 일탈행동과 개인지향적인 일탈행동으로 구분하였다. 이때 조직지향적인 일탈행동은 주로 과업과 관련된 행동으로 이루어져 있으며, 개인지향적인 일탈행동은 주로 대인관련 행동으로 대변된다. 따라서 본 연구는 이러한 기존 연구들을 바탕으로 상사의 비인격적인 행동을 과업관련 행동과 대인관련 행동으로 구분하고자 한다. 단, 본 연구에서 다루는 상사의 과업관련, 대인관련 비인격적인 행동의 개념은 새로운 개념이 아니라 Tepper(2000)의 기존 개념을 바탕으로 그 행동의 내용을 과업관련 행동과 대인관련 행동으로 세분화하고자 한다.

상사의 비인격적인 행동이 과업관련 행동과 대인관련 행동으로 구분될 수 있다는 것은 두 행동유형의 영향이 다를 수 있음을 시사한다. 상사의 비인격적인 행동은 구성원들에게 스트레스의 원인으로 받아들여진다(Tepper et al., 2007). 따라서, 과업관련 비인격적 행동과 대인관련 비인격적 행동은 구성원에게 서로 다른 스트레스로 받아들여질 수 있을 것이다. 스트레스에 관한 연구에서도 Rodell & Judge (2009)은 스트레스를 도전적으로 받아들이느냐, 또는 방해적인 스트레스로 인식하느냐에 따라서 다른 결과를 초래한다고 하였다. 즉, 도전적인 스트레스(challenge stressor)는 구성원들로 하여금 주의를 집중하고, 긴장하게 하여 성과에 긍정적인 영향을 미치고, 방해적인 스트레스(hindrance stressor)는 분노를 유발하게 하여 성과에 부정적인 영향을 미친다고 하였다. Cavanaugh, Boswell, Roehling, & Boudreau (2000)은 직장에서의 자기보고식 스트레스를 측정하면서 결과변수에 미치는 영향에 따라 긍정적인 스트레스와 부정적인 스트레스로 구분하였다. 이때, 스트레스가 긍정적인 효과를 내는 이유는 구성원들이 스트레스를 과업수행과 연관하여 더 많은 보상을 받을 수 있는 가치 있는 것으로 판단할 경우에 긍정적인 영향을 미칠 것이라고 설명하였다. 따라서 상사의 과업관련 비인격적인 행동은 도전적인 스트레스로 작용하여 긍정적인 영향을 미칠 수 있는 개연성이 있으며, 대인관련 비인격적인 행동은 방해적인 스트레스로 작용하여 부정적인 영향을 미칠 수 있다.

갈등(conflict)의 측면에서 좀 더 구체적으로 살펴하면, 상사의 비인격적인 행동은 구성원과의 관계에서 갈등(conflict)을 야기한다(Tepper, 2000; Tepper, Henle, Lambert, Giacalone, & Duffy, 2008). Tepper et al.,(2008)은 조직 구성원의 15%가 상사의 비인격적인 행동으로 인하여 상사와 갈등을 느낀다고 하였다. 갈등에 관한 기존 연구들은 갈등을 과업관련 갈등과 대인관련 갈등으로 구분하고 두 갈등유형은 성과에 각각 긍정적/부정적 영향을 미친다고 보고한다(Jehn, 1994; Simons & Peterson, 2000 등). 따라서 상사의 과업관련 비인격적인 행동과 대인관련 비인격적인 행동은 두 갈등 유형과 연계하여 설명이 가능하다. 먼저, 과업관련 갈등은 과업의 내용에 대한 관점, 아이디어, 의견의 불일치를 의미한다(Jehn, 1995, p.258). 과업갈등은 구성원들로 하여금 과업에 대한 인지적인 이해도를 더욱 증진시켜 조직에 긍정적인 효과를 나타낸다고 하였다. 상사의 과업관련 비인격적인 행동은 이러한 과업갈등을 유발시킬 수 있다. 즉, 위계상 상사가 자신이 잘못한 과업과 관련하여 질타하고 무시하는 행동들은 과업에 대한 상사의 다른 관점, 아이디어, 의견의 불일치로 보여 질수 있고, 이에 따라 구성원은 상사와의 관계에서 과업갈등을 인식하게 된다는 것이다. 이때 상사의 과업관련 비인격적인 행동에 대하여 구성원들이 긍정적인 반응을 보일 수 있는 근거 중 하나는 위계적인 조직구조이다. 사회학, 발달심리학 등의 이론에 따르면 기본적으로 인간은 조직 내에서 사회적 소속감을 가지기를 원하고 대인관계에서 사회적 네트워크를 유지하며, 성공적인 성과를 달성하기를 원한다(Baumeister, & Leary, 1995; Bowlby, 1982; Dickerson & Kemeny, 2004). 특히, 상사와 구성원 간 위계적인 질서가 있는 조직에서 구성원들은 상사와 좋은 관계를 유지하고, 좋은 성과를 달성하려고 노력하는데, 이것은 조직생활을 하는 구성원들의 기본적인 욕구라고 할 수 있다. 구성원의 긍정적인 반응은 통제이론(Powers, 1973; Klein, 1989)을 통해서도 설명이 가능한데, 통제이론은 온도 조절시스템의 원리(예, 외부온도감지 → 희망온도와 외부온도 비교 → 온도조절)의 과정을 조직행동 연구와 동기부여 차원에서 설명한 이론이다(Carver & Scheier, 1982). 즉, 조직의 구성원들은 상사와의 관계에서 문제가 발생할 경우 그 문제를 해결하기 위한 방향으로 행동한다는 것이다. 예를 들어, 위계적인 조직구조에서 상사가 과업관련 비인격적인 행동을 하면 구성원은 과업갈등을 느끼게 되고(외부온도감지), 상사에게 과업으로 인정받기를 원하는 구성원은 상사와의 관계를 회복하기 위해(희망온도) 갈등을 줄이려는 방향으로(온도조절) 행동하게 되어 과업에 더욱 노력하게 된다는 것이다.

이에 반해, 상사의 대인관련 비인격적인 행동과 구성원의 과업성과 간의 부정적인 관계는 대인관련 갈등과 연계하여 설명할 수 있다. 대인관련 갈등은 감정적이고 정서적인 좌절, 긴장, 분노 등을 포함한 것으로, 구성원 간 개인의 성격, 출신 등 양립 불가한 상태(예, Barki & Hartwick, 2004)에 대한 지각을 의미한다(Jehn, 1995, p.258). 상사의 대인관련 비인격적인 행동은 과업관련 비인격적인 행동과 달리 구성원의 가치관, 출신, 외모 등에 대하여 비난하고 무시하는 행동을 포함하기 때문에 이러한 대인관련 비인격적인 행동은 구성원들로 하여금 대인관련 갈등을 유발하여 과업성과에도 부정적인 영향을 미치게 된다는 것이다. 비록 위계상의 상사라 할지라도 대인관련 비인격적인 행동을 하는 상사에 대해서는 문제해결을 위해 노력하기보다 상사와의 양립 불가한 상황에서 상사를 회피하거나 부정적인 감정(화)을 해결하기 위해 부정적인 반응을 보일 수 있다(예, Cohen-Charash & Mueller, 2007; Inness, Barling, & Turner, 2005). 특히, Cohen-Charash & Mueller(2007)은 구성원은 상사의 비인격적인 행동에 대하여 부정적인 반응을 보이는 이유를 자신의 열등감이나 좌절감을 해소하고, 자신의 손상된 자존감을 보호하고 보상하려는 노력의 일환이라고 주장하였다. 과업관련 비인격적인 행동에 대한 구성원의 반응이 상사에게 인정받기 위해 과업에 충실한 것과는 달리 상사의 대인관련 비인격적인 행동에 대해서 하는 부정적인 상호호혜성의 원칙(negative reciprocity principles)(Gouldner, 1960)에 따라 상사를 회피하거나 과업에 불충실하게 하게 되어 과업성과에 부정적인 영향을 미치게 된다(Gouldner, 1960; Mitchell & Ambrose, 2007). 따라서 아래와 같이 가설을 설정할 수 있다.

상사의 비인격적인 행동 유형은 Tepper(2000)의 구성개념을 바탕으로 기존의 설문문항을 수정 및 보완하여 측정문항을 만들었다. 요인구조 탐색 및 신뢰도와 타당도 확인을 위하여 편의적 표본 추출방법을 사용하여 예비조사를 실시하였으며, 예비조사는 민간과 군표본을 대상으로 2회의 예비조사를 실시하였다. 예비조사 이전에 측정문항에 대한 문항분석과 번역상의 오류를 최소화하기 위하여 인사조직 전공 박사과정 재학생 8명을 대상으로 요인구분 여부와 설문의 수정 및 보완작업을 실시하였다.

본 조사는 모든 변수들의 측정문항들에 대한 요인구조 확인과 가설검증을 위하여 실시하였다. 설문대상은 군표본의 경우 우리나라 동⋅서⋅남해에 배치되어 있는 함정에 근무하는 장교들을 대상으로 실시하였으며, 민간표본의 경우 연구 결과의 일반화를 위하여 다양한 기업을 대상으로 비확률 표본추출을 통하여 표본을 선정하였다. 이에 5개 산업의 8개 기업을 대상으로 설문지를 배포하여 자료를 수집하였다.

자료 수집시 자료의 신뢰성과 타당성을 높이기 위하여 설문의 목적과 설문 결과의 보안성을 충분히 설명하였다. 그리고 응답자들의 익명성과 응답내용의 비밀을 보장해 주기 위하여 상사용 설문지와 구성원용 설문지에 동일한 코드번호를 부여한 후 개별적으로 설문지를 배포 및 작성하도록 하였으며 직접 방문회수를 원칙으로 하였다. 특히, 군부대의 경우 설문문항이 직속상관의 비인격적인 행동에 대한 측정인 만큼 군의 특수성을 감안하여 각 부대를 직접 방문하여 지휘관과 부대원들을 별도 장소에 집결시킨 후 설문의 보안성, 익명성을 설명하고 각 설문지에 응답하도록 하였으며 응답한 설문지는 현장에서 회수하였다. 단, 부득이하게 현장회수가 불가한 경우 회수 우편봉투를 별도 제공하여 최대한 익명성이 보장될 수 있도록 하였다, 상사의 비인격적인 행동에 대한 요인구조 탐색을 목적으로 실시한 예비조사는 제 1차에서는 직장인 128명, 제 2차에서는 직장인 86명, 군인 45명을 대상으로 자신의 직속상사에 대한 평가 자료를 수집하여 분석에 활용하였다.

본조사에서는 민간과 군표본에서 각각 쌍의 관계에 있는 상사와 구성원 250쌍과 220쌍을 대상으로 직접방문 또는 우편으로 설문을 실시하였다. 설문지는 민간표본에서 상사와 구성원 각각 199명, 군표본에서는 상사와 구성원 각각 187명으로 부터 회수되었다. 이 중에서 상사-구성원 쌍이 일치하지 않는 민간표본의 상사와 구성원 각각 5명과 군표본의 상사와 구성원 각각 12명의 설문지는 제외하였다. 그리고 최종적으로 분석에 사용된 설문지는 민간과 군표본에서 각각 상사-구성원 192쌍, 175쌍이다. 민간표본의 산업분포 및 조직별 표본수는 <표 1>과 같으며, 민간표본과 군표본의 인구통계학적 분포는 <표 2>와 <표 3>과 같다.

변수의 측정은 먼저 상사로부터 측정된 변수는 구성원의 과업성과와 인구통계학적 변수들(성별, 결혼유무, 연령, 학력, 근속기간)이 있다. 그리고 구성원으로부터 측정한 변수는 상사의 비인격적인 행동, 상사와의 관계의 질(LMX), 자기효능감 그리고 인구통계학적 변수(성별, 결혼유무, 연령, 학력, 근속기간)가 있다. 모든 설문지의 응답은 리커트(Likert)식의 7점 척도로 하였다(1= 전혀 그렇지 않다. ∼ 7= 매우 그렇다). 각 변수들의 조작적 정의는 아래와 같다.

2.1 상사의 비인격적인 행동 유형

상사의 비인격적인 행동을 과업관련, 대인관련 행동을 구분하였다. 하지만 앞서 언급한 것과 같이 이러한 개념은 새로운 개념이 아니라 Tepper(2000)의 기존 개념을 바탕으로 과업관련, 대인관련 행동으로 세분화하였다. 따라서 각각의 구성개념은 다음과 같다. 상사의 과업관련 비인격적인 행동은 “상사가 과업과 관련하여 신체적 접촉을 제외한 언어적, 비언어적 적대행동을 지속적으로 나타내는 정도에 대한 구성원들의 인식”으로 정의하였다. 그리고 상사의 대인관련 비인격적인 행동은 “상사가 구성원의 개인적인 것(가치관, 출신, 용모 등)과 관련하여 신체적 접촉을 제외한 언어적⋅비언어적 적대행동을 지속적으로 나타내는 정도에 대한 구성원들의 인식”으로 정의하였다.

2.1.1 문항도출, 수정 및 보완

최초에 도출된 설문문항은 Tepper(2000)의 설문 15문항과 국내 민간과 군에 근무하는 사람들을 대상으로 인터뷰하여 도출한 19문항을 포함하여 총 34문항이다. 연구자는 34문항에 대하여 상호내용이 중복되는 10문항을 제외하고 최종적으로 24문항을 도출하였다. 도출된 24문항에 대하여 연구자들이 과업관련 비인격적인 행동과 대인관련 비인격적인 행동으로 구분하였다. 이 과정에서 일부 문장과 내용은 각각의 행동 특성을 잘 반영할 수 있도록 문항을 수정, 보완하였다. 예를 들어, Tepper(2000)의 설문문항 중 “나의 상사는 과거 실수나 실패들을 상기시킨다.”를 “나의 상사는 업무에 대한 나의 과거 실수나 실패들을 상기시킨다.”로 수정하였다. 그리고 “나의 상사는 내가 많은 노력을 기울이고 열심히 한 것에 대해 인정해 주지 않는다.”를 “나의 상사는 내가 많은 노력을 기울이고 열심히 한 업무에 대해 인정해 주지 않는다.”로 수정하였다. 그 결과 과업관련 문항 10문항과 대인관련 문항 14문항으로 구분이 되었다.

다음으로 경영대학 인사조직 전공 박사과정 재학생 8명을 대상으로 도출된 24개의 문항이 두 가지의 요인으로 구분되는지를 확인 하였다.이 과정에서 개념의 모호성으로 제외된 문항은 3문항(예, “나의 상사는 자신이 한 약속을 지키지 않는다.”, “나의 상사는 내가 동료들과 어울리지 못하도록 방해한다.”, “나의 상사는 나에게 거짓말을 한다.”)이었다. 두 가지 요인의 구분은 연구자가 구분한 것과 동일하게 나타났다. 따라서 개념이 모호한 3항목을 제외하고, 총 21문항이 도출되었다(과업관련 문항 10문항, 대인관련 문항 11문항).

2.1.2 예비조사 및 최종문항 선정

구성개념의 타당성 검증을 위하여 도출된 항목에 대하여 예비조사를 2회 실시하였다. 1차 예비조사 결과 요인의 구분은 거의 동일하게 되었으나, 요인 적재값이 두 개의 요인에 중복되는 요인에 대해서는 명확하게 요인이 구분될 수 있도록 문항 내용을 일부 수정하였다. 예를 들어, “나의 상사는 내 생각이나 감정들이 한심하다고 말한다.”를 “나의 상사는 내가 한심하다고 말한다.”로 수정하였다. 그리고 “나의 상사는 타인에게 나에 대해 부정적인 말을 한다.”를 “나의 상사는 나의 가치관, 출신, 외모 등에 대해 부정적인 말을 한다.”로 수정하였다.

수정된 문항으로 다시 2차 예비조사를 실시하였으며 대부분 요인 적재값이 증가하였다. 그러나 2차 예비조사의 요인분석결과에서 요인구분이 명확하지 않은 5개의 문항(“나의 상사는 사적인 나의 요구를 묵살한다.”, “나의 상사는 업무와 관련하여 내가 무능력하다고 말한다.”, “나의 상사는 나에게 하찮은 업무만을 지시한다.”, “나의 상사는 동료나 부하의 업무상 잘못에 대해서 나를 강하게 비난한다.”, “나의 상사는 동료나 부하 앞에서 나의 업무상 실수에 대해 나를 비난한다.”)은 제외하였다. 이상과 같은 과정을 통하여 최종 선정된 문항은 상사의 과업관련 비인격적인 행동은 6문항, 상사의 대인관련 비인격적인 행동은 10개 문항으로 아래 <표 4>와 같다.

2.2 구성원의 과업성과

구성원의 직무성과는 과업성과와 조직시민행동으로 구분되는데(Williams & Anderson, 1991), 그 중 과업성과는 7문항으로 “구성원은 주어진 업무를 적절하게 완성한다.”, “구성원은 맡은 업무와 책임을 이행한다.”, “구성원은 자신에게 기대되는 과업을 수행하고 있다” 등과 같다.

2.3 통제변수

2.3.1 인구통계학적 변수

상사의 비인격적인 행동이 구성원의 반응과 과업성과에 미치는 영향에 있어 구성원의 다양한 인구통계학적 변수가 영향을 미칠 수 있다. 특히, 성(gender)의 경우 사회적 역할이론에 따라 상사의 비인격적인 행동에 대하여 남성과 여성이 다른 반응을 보일 수 있다(Eagly, 1987; Mitchell & Byrne, 1973). 즉, 남성들은 여성보다 상사의 비인격적인 행동에 대하여 공격적인 반응을 보이는 것이 더 적절한 반응이라고 인식하는 경향이 있고, 여성들은 관심을 끌거나 감정적인 대처를 하는 것이 더 효과적인 방법이라고 인식하는 경향이 있다(Eagly & Steffen, 1986). 또한, 연령에 따라(예, Enright, Santos, & Al-Mabuk, 1989) 상사의 비인격적인 행동에 대한 구성원의 반응이 다를 수 있다. 연령이 많을수록 비도덕적인 행동에 대하여 보다 관대한 반응을 보일 수 있기 때문에, 상사의 비인격적인 행동에 대하여 부정적인 반응을 덜 보이고 긍정적인 반응을 더 강하게 보일 수 있다. 따라서 이와 같은 맥락에서 직책, 결혼유무, 학력, 조직에서의 근속기간, 상사(또는 구성원)와의 근속기간을 통제변수로 함께 사용하였다. 마지막으로, 민간과 군표본을 더미변수로 사용하여 통제하였다.

2.3.2 자기효능감

자기효능감은 구성원이 자신에게 주어진 과업수행에 필요한 자신의 능력에 대한 믿음으로 정의되며(Bandura, 1994), 상사의 비인격적인 행동과 과업성과 간의 관계에서 자기효능감을 통제변수로 사용할 필요가 있다. 왜냐하면, 자기효능감이 높은 구성원은 낮은 구성원보다 상대적으로 어려운 목표를 설정하여 성과를 위해 노력하며, 실패하더라도 자원을 재조직화하여 직무수행을 지속적으로 유지할 수 있기 때문이다(Stajkovic & Luthans, 1998). 또한, 자기효능감이 높은 구성원은 문제에 직면했을 때 자기규제를 통해 문제 중심의 적극적 대처방식을 선택하여 스스로 스트레스와 심리적 긴장을 완화시키기도 한다(Lazarus & Folkman, 1984). 따라서 자기효능감을 통제변수로 사용하였다. 자기효능감은 Chen, Gully, & Eden(2001)의 7 문항을 사용하였으며, “나는 내가 세운 목표를 대부분 달성할 수 있다.”, “나는 어려운 업무를 맡더라도 끝까지 완수할 수 있다고 확신한다.” 등의 설문문항이다.

2.3.3 상사와 구성원 간의 교환관계

상사는 모든 구성원에게 동일하게 리더십을 발휘하는 것이 아니라 상사와 구성원 간의 교환관계(LMX: leader-member exchange)에 따라 달라질 수 있다(Dansereau, Graen, & Haga, 1975). 즉, 어떤 구성원은 상사로부터 신뢰를 받아 친밀한 관계를 유지하여 내집단(in-group)으로 인식이 되는가 하면, 어떤 구성원은 상사로부터 신뢰를 받지 못해 외집단(out-group)으로 인식되는 경우가 있다고 하였다. 따라서 상사의 비인격적인 행동을 모든 구성원들이 동일하게 인식하기보다 상사와 의 교환관계에 따라 다르게 인식할 수 있다. 따라서 상사의 비인격적인 행동과 구성원의 성과 간의 관계 검증함에 있어 구성원이 지각한 LMX를 통제변수로 사용할 필요가 있다. LMX는 Scandura & Graen(1984)의 7문항을 사용하였으며, 구성원이 지각한 LMX는 “나의 상사는 내가 하고 있는 일에 대해 만족한다.”, “나의 상사는 내가 가지고 있는 문제와 욕구에 대해 잘 이해하고 있다.” 등의 설문문항이다.

3.1 타당성 및 신뢰성 검증

가설 검증을 하기에 앞서 상사의 비인격적인 행동과 구성원의 반응이 구분되는지를 확인하고자 한다. 이를 검증하기 위하여 구조방정식(SEM: structural equation modeling)을 이용하였고, 분석도구는 AMOS 7.0을 사용하여 확인적 요인분석(confirmatory factor analysis)을 실시하였다. 또한, 기술통계 및 상관관계분석을 통해서 변수들의 분포특성과 변수 간의 관련성을 확인하였고, 각 변수의 신뢰도는 내적 일치도 계수(Cronbach’s α)를 산출하여 제시하였다.

3.2 가설검증

가설검증을 위한 통계분석 도구는 SPSS 15.0을 이용하였으며, 각 변수 별 다 문항 측정값들의 평균값을 구하여 변수간 상관관계분석과 위계적 다중회귀분석을 실시하였다. 위계적 다중회귀분석 결과 상호작용효과가 유의미하게 나올 경우, Aiken & West(1991)이 제시한 방법에 따라 상호작용효과를 그래프를 제시하였으며, 그래프의 단순기울기 유의도를 검증하기 위하여 단순 기울기 분석을 실시하였다(Preacher, Curran, & Bauer, 2006).

비인격적인 행동 유형의 구성개념 타당성을 확인하기 위하여 확인적 요인분석을 실시하였다. 그 결과 <표 5>와 같이 나타났다. 일반적으로 확인적 요인분석을 통하여 받아들여지는 적합도 수준으로는 먼저 χ2의 변화량이 유의미하게 나타나야하며, IFI, TLI, CFI는 .90 이상, RMSEA는 .08 이하 이다(Browne & Cudeck, Hu & Bentler, 1999).

요인적재량 값이 0.4이상이면 유의한 변수로 간주되고, 0.5이상이면 아주 중요한 변수로 간주된다는 점을 감안한다면(채서일, 2002), 이러한 기준으로 볼 때 상사의 비인격적인 행동 유형을 1요인으로 적재한 모형 1과 2요인으로 구분한 모형 2를 비교하면 모형 2가 적합도가 높게 나타난다. 그러나, TLI=.89, RMSEA=.11로 나타나 낮은 적합도를 보였다. 이는 과업관련 비인격적인 행동 6문항과 대인관련 비인격적인 행동 10문항의 상관관계가 높게 나타나서 발생하는 결과이다. <표 6>은 탐색적 요인분석의 결과로 과업관련 비인격적인 행동 4,5번 문항과, 대인관련 비인격적인 행동 1,2,3,4,9번 문항은 요인적재량 값이 두 요인에 모두 높게(0.4이상) 나타났다.

일반적으로 요인적재량 값이 0.4이상이면 유의한 변수로 간주되고, 0.5이상이면 아주 중요한 변수로 간주된다는 점을 감안한다면(채서일, 2002), 두 변수간 보다 명확한 구분을 위해 다른 요인에 0.4이상 요인적재량 값을 보인 문항들을 제거하였다. 따라서 과업관련 비인격적인 행동 4문항과 대인관련 비인격적인 행동 5문항만을 가지고 1요인으로 적재한 모형 3과 2요인 적재한 모형 4를 비교한 결과 모형4의 경우 χ2의 값이 90.99, 변화량이 221.78(p<.001)으로 유의미하게 감소하였으며, IFI=.96, TLI=.95, CFI=.97 그리고 RMSEA=.08로 모든 적합도 수준이 수용할 만한 수준 이상의 높은 적합도를 나타내었다. 따라서 상사의 비인격적인 행동은 과업관련 비인격적인 행동 4문항과 대인관련 비인격적인 행동 5문항으로 구분하는 것이 더 적합하다고 판단되며 확인적 요인분석 결과요인과 문항과의 상관관계는 <그림 1>과 같다.

연구모델에 포함된 변수들의 기술통계량과 변수 간 상관관계는 <표 7>에 나타나 있다. 상사의 과업관련 비인격적인 행동과 대인관련 비인격적인 행동의 상관관계는 .73(p<0.001)로 높게 나타났으며, 과업성과와의 상관관계는 각각 -.31(p<0.001), -.35(p<0.001)로 부적인 관계가 있는 것으로 나타났다. 따라서 상관관계에 의하면 가설 1은 기각되었고, 가설 2는 지지되었다. 구체적인 가설검증은 회귀분석을 통해 알아본다.

상사의 비인격적인 행동 유형(과업관련, 대인관련)과 과업성과 간의 관계의 가설 1, 2를 검증하기 위하여 실시된 회귀분석의 결과는 <표 8>과 같다. 가설 검증을 위하여 먼저 단계1에서 인구통계학적 변수와 더미변수, 통제변수(자기효능감, LMX)입력하고, 단계2에서 상사의 과업관련 비인격적인 행동과 대인관련 비인격적인 행동을 입력하여 회귀 분석한 결과 과업관련 비인격적인 행동은 통계적으로 유의한 관계가 나타나지 않았고, 대인관련 비인격적인 행동만 유의한 관계가 나타났다. 따라서 가설 1은 기각되었으나, 가설 2는 지지되었다.

본 연구는 상사의 비인격적인 행동이 구성원의 과업성과에 미치는 영향을 검증하기 위하여 크게 두 가지 연구 과제를 수행하였다. 첫째, 상사의 비인격적인 행동의 유형을 과업관련 행동과 대인관련 행동으로 구분하는 것이며, 둘째, 상사의 과업관련 비인격적인 행동과 대인관련 비인격적인 행동이 구성원의 과업성과에 미치는 영향을 검증하는 것이다. 실증연구 결과 상사의 비인격적인 행동은 과업관련 행동과 대인관련 행동으로 구분되었으며, 과업성과와의 관계는 대인관련 비인격적인 행동만이 부적(-)인 관계가 유의하게 나타났다.

본 연구에서는 조직의 구성원들은 상사의 비인격적인 행동을 과업관련, 대인관련 행동으로 구분하여 인식하고 있음을 확인하였다. 특히, 과업관련 비인격적인 행동(민간: M=2.37, 군: M=2.15)이 대인관련 비인격적인 행동(민간: M=1.85, 군: M=1.73)보다 더 많이 나타났다(민간: ΔM=.52, Z=5.26,p <.001, 군: ΔM=.42, Z=3.88, p <.001). 그렇다면, 행동을 구분하지 않고 사용된 기존 상사의 비인격적인 행동(Tepper, 2000)의 정도와도 차이가 있을까? 이를 확인하기 위해 <표 9>와 같이 기존 주요 연구들의 비인격적인 행동의 평균값 중 가장 평균이 높은 Aryee et al.(2007) 연구결과와 비교하였다.

비교 결과 민간의 경우 상사의 과업관련 비인격적인 행동은 통계적으로 유의미하게 차이가 나타났다(ΔM=.31, Z=3.76, p <.001). 그리고 비록 군표본의 경우 박오수⋅고동운(2009)의 연구결과와는 통계적으로 유의미한 차이가 없었지만(ΔM=.18, Z=1.55, n.s.), 손승연 외(2009)의 연구에서 측정한 값과의 차이는 통계적으로 유의미하게 나타났다(ΔM=.70, Z=6.52, p <.001). 그러나, 대인관련 비인격적인 행동은 기존 연구에서 나타난 상사의 비인격적인 행동과 큰 차이가 없었다. 이상과 같은 결과를 해석하면, 첫째 구성원들은 상사의 비인격적인 행동이 과업관련 행동인지, 대인관련 행동인지를 명확히 구분한다. 둘째, 상사의 비인격적인 행동에 대한 기존 측정도구(Tepper, 2000)만으로 는 실제 조직에서 나타나는 상사의 과업관련 비인격적인 행동을 측정하기에는 한계가 있다. 마지막으로, 실제 조직의 상사들은 개인의 가치관이나 특성을 무시하는 등의 대인관련 비인격적인 행동보다는 과업 수행과정에서 나타날 수 있는 과업 관련된 비인격적인 행동을 더 많이 한다.

상사의 과업관련 비인격적인 행동과 구성원의 과업성과 간의 관계가 유의하지 않은 이유는 두가지로 논의해 볼 수 있다. 첫째, 상사의 비인격적인 행동이 아무리 과업관련 행동이라 하더라도 구성원의 과업성과에 긍정적인 영향을 미치기에는 한계가 있다는 점을 고려해야 한다. 자원보존이론(conservation of resources theory)(Hobfoll, 1989)에 따르면 구성원은 자신이 투자한 자원이 예상했던 결과를 얻지 못했을 때 스트레스를 받게 되고 부정적인 반응을 보인다고 하였다. 이는 과업과 관련하여 상사가 무시하거나 모욕하는 비인격적인 행동을 할 경우에, 구성원은 자신이 보유한 자원을 투자하여 열심히 한 과업에 대하여 인정받지 못한 것으로 인식하여 과업과 관련된 부정적인 반응을 보일 수도 있음을 시사한다. 또한 Baron(1988)은 상사가 과업과 관련하여 구성원을 부정적으로 비판할 때 구성원들은 자기효능감이 감소하여 과업과 관련된 목표설정 수준을 낮춘다고 하였다. 즉, 상사의 과업에 대한 부정적인 비판은 구성원 개인의 능력과 확신을 줄여주어 과업을 그만 두거나 회피하는 현상으로 나타날 수 있다. 따라서 상사의 과업관련 비인격적인 행동과 구성원의 과업성과와의 관계는 부적(-)일 수 있다.

실제로 분석단계에서 대인관련 비인격적인 행동을 제외하고 과업관련 비인격적인 행동만의 직접효과에 대한 회귀분석 결과를 보면 <표 8> model 2에서 -.12(p<0.001)로 부적(-)인 것으로 나타났다. 따라서 대인관련 비인격적인 행동의 효과를 고려하지 않은 과업관련 비인격적인 행동은 정적(+)이라기보다 오히려 부적(-)인 효과를 나타낸다고 볼 수 있다.

범죄자에 대한 재판 과정에서 공정한 재판을 위해 흔히들 ‘죄는 미워해도 사람은 미워하지 말라’2)라는 말이 있다. 재판과정에서 이러한 격률이 적용되는 이유는 아마도 죄와 사람을 명확하게 구분하지 못한다면 공정한 재판에 한계가 있을 뿐아니라, 죄를 지은 사람에게도 올바른 방향으로의 변화를 기대하기에 제한이 따른다. 즉, 잘못을 저지른 사람에게 벌을 줄 때는 잘못한 일에 초점을 맞추고 그 사람에 대한 인신공격을 하지 않는 것이 공정하면서도 효과적인 처벌이 될 수 있다. 이러한 측면에서 만약 상사가 비인격적인 행동을 하는 목적이 구성원의 잘못을 시정하고 과업성과를 향상시키기 위한 것이라면, 과업관련 비인격적인 행동과 대인관련 비인격적인 행동을 구분하는 것이 더 효과적일 것이다. 분석결과에서 과업관련 비인격적인 행동과 과업성과와의 관계가 유의하게 나타나지 않은 이유도 상사의 과업관련 행동과 대인관련 행동이 구분되지 않고 혼재되어 있기 때문에 나타나는 현상이라고 판단된다. 갈등에 관한 기존연구에서도 과업관련 갈등이 성과에 긍정적이기 위해서는 대인관련 갈등과 구분하여 효과를 검증해야 됨을 확인하였다(예, Shaw, Zhu, Duffy, Scott, Shih, & Susanto, 2011). 즉, Shaw et al.(2011)의 연구에서는 과업관련 갈등과 대인관련 갈등의 상호작용효과를 검증하면서 대인관련 갈등이 낮을 경우에만 과업관련 갈등이 유의미하게 영향을 미치고 있음을 보여주었다. 따라서 상사의 과업관련, 대인관련 비인격적인 행동과 구성원의 과업성과 간의 관계를 보다 명확히 검증하기 위해서는 두 변수의 상호작용효과를 검증할 필요가 있다.

상사의 과업관련 비인격적인 행동과 대인관련 비인격적인 행동의 상호작용효과를 검증한 결과는 <표 10>과 같으며 분석결과 -.08(p<.01)로 유의하게 나타났다.

이를 다시 각 변수를 표준화하여 각각 변수의 평균을 기준으로 표준편차 +1, -1 집단으로 나누고, 그 결과를 그림으로 나타내면(Aiken & West, 1991), <그림 2>와 같이 나타낼 수 있다. 그리고 대인관련 비인격적인 행동에 따른 기울기의 유의한 정도를 확인하기 위하여 단순 기울기 분석을 실시하였으며(Preacher et al., 2006) 그 결과는 <표 11>과 같다.

먼저, 상사의 과업관련 비인격적인 행동과 과업성과 간의 관계에서 대인관련 비인격적인 행동이 낮을 경우에 단순 기울기는 0.38로 t검정 결과 2.02(p<0.1)로 유의미하게 나타났지만, 대인관련 비인격적인 행동이 높을 경우에는 0.17로 t검정 결과 -1.31로 유의미하지 않게 나타났다. 따라서 대인관련 비인격적인 행동이 낮을 경우에만 상사의 과업관련 비인격적인 행동과 구성원의 과업성과 간의 관계가 정적(+)으로 나타난다.

2)‘죄는 미워하되 사람은 미워하지 말라’ 말의 어원은 동양의 경우 공자의 말에서 그 출처를 찾아볼 수 있다. 이 말은 공자의 9대손인 공부(孔駙)가 편찬했다는 ‘공총자(孔叢子)’에 나오는 말로 古之听言公, 惡其意不惡其人(고지청언공, 오기의불오기인), “옛날 재판을 하는 사람은, 죄를 범한 그 마음은 미워해도 그 사람을 미워하지는 않았다.”의 의미를 지닌다(출처: http://www.mood.twmail.net/read_it02.html). 서양의 경우는 미국의 변호사인 클라렌스 대로우(Clarence S. Darrow, 1857-1938)가 1924년 발생해 미국 전역을 충격에 빠뜨렸던 유괴살인사건의 최종 변론에서 말한 명언으로 유명하다. 이 사건은 부유한 가정에서 자란 19세의 두 청년이 니체의 초인론에 심취해 재미 삼아 12살 어린이를 손발을 뒤로 묶고 잔인하게 살해한 살인사건이다. 그러나 당시 최고 승률을 자랑하던 변호사 클라렌스 대로우의 변호로 이들은 사형 대신 무기징역을 선고받는다. “죄는 미워하되 사람은 미워하지 말라(Hate the sin, never the sinner.)”는 클라렌스 대로우가 최종변론에서 한말이다(출처:http://washingtonexaminer.com/never-the-sinner-crime-and-punishment-in-chicago/article/2525966).

본 연구는 상사의 비인격적인 행동 유형을 구분하고 그 행동의 유형이 구성원의 과업성과에 어떤 영향을 미치는지를 검증하였다. 먼저 기존 상사의 비인격적인 행동에 대한 연구들은 상사의 비인격적인 행동을 하나의 요인으로만 간주하여 연구를 진행하였다. 그러나 본 연구에서는 상사의 비인격적인 행동을 그 내용에 따라 과업관련, 대인관련 비인격적인 행동으로 구분하였다는 점에서 시사하는 바가 크다. 특히, 대인관련 비인격적인 행동이 낮은 상태에서 과업관련 비인격적인 행동만을 할 경우에 구성원의 과업성과에 긍정적인 영향을 미칠 수 있음을 확인함으로써 향후 상사의 비인격적인 행동 연구 시 두 행동에 대한 구분 필요성을 제기하였다는 점에서 의의가 있다.

둘째, 기존 연구에서와 같이 상사의 비인격적인 행동의 부정적인 영향을 고려할 때 상사의 비인격적인 행동을 줄이려는 노력은 지속되어야 한다. 그러나 조직 내에서 부득이하게 비인격적인 행동이 발생할 수밖에 없다면, 비인격적인 행동이 과업관련 행동에 국한되어 있는지를 점검해야 할 것이다. 왜냐하면, 개별적인 분석에서 과업관련, 대인관련 비인격적인 행동이 모두 구성원의 과업성과에 부정적인 결과를 초래하긴 하였지만, 대인관련 비인격적인 행동을 하지 않고 과업관련 비인격적인 행동만을 할 경우 긍정적인 결과가 유발되는 것을 확인하였기 때문이다. 따라서 다양한 상황적인 요인으로 인하여 부득이하게 구성원들이 비인격적인 행동을 인식하고 있다면, 상사들은 비인격적인 행동이 과업관련 행동에 국한될 수 있도록 노력해야 하며, 이러한 노력은 상황에 따라 구성원의 긍정적인 반응을 유도하는 안전장치로서 작용할 것이다.

본 연구의 한계 및 향후 연구과제는 다음과 같다. 첫째, 본 연구는 횡단적 자료를 이용한 연구로 인과관계를 명확히 밝히기에는 한계가 있다. 특히, 상사의 비인격적인 행동과 구성원의 과업성과는 상사와 구성원의 상호작용 관계에서 나타나는 현상으로 구성원의 과업에 대한 반응이 상사의 비인격적인 행동에 영향을 미칠 수도 있다. Andersson & Pearson(1999)은 부정적 상호호혜성의 원칙에 쌍방 간의 관계에서 부정적인 행동은 서로 영향을 미친다고 하였다. 따라서 종단적인 연구를 통해 인과관계를 명확히 밝힐 필요가 있다.

둘째, 상사의 과업관련 비인격적인 행동은 상사의 권위적인 행동(Lewin, Lippitt, & White, 1939; Blake & Mouton, 1985)과 유사한 개념으로 인식될 수 있다. 왜냐하면, 두 행동 모두 과업과 관련된 상사의 강압적인 행동의 특성을 가지고 있기 때문이다. 물론, 과업관련 비인격적인 행동의 경우 불합리하고 부당한 행동으로 간주되는(Hoobler & Blass, 2006) 반면, 권위적인 행동은 상사에게 주어진 합법적이고 정당한 권위를 바탕으로 한 행동이라는 점에서(Yukl, 2006) 개념적으로 구분될 수 있다. 하지만 비록 개념적으로 구분된다 하더라도 실제 조직상황에서 구성원들이 두 개념을 유사한 행동으로 인식할 가능성도 배제할 수 없다. 따라서 향후 두 개념의 구분을 보다 명확히 하기 위해 추가적인 실증연구가 필요하다.

셋째, 변수의 측정 문제이다. 종속변수인 구성원의 성과를 상사의 주관적인 평가가 아닌 객관적인 성과를 측정하여 관련성을 확인할 필요가 있다. 주관적인 평가는 상사와 구성원 간의 관계(LMX)의 영향을 받을 수 있기 때문이다(예, Tepper, Rogelberg et al., 2006). 물론 본 연구에서는 이러한 이유로 LMX를 통제변수로 사용하기 하였으나, 향후 연구에서는 객관적인 성과 측정을 통하여 상사의 비인격적인 행동과 구성원의 과업성과간의 관계를 보다 명확히 확인할 필요가 있다.

넷째, 본 연구에서는 상사의 비인격적인 행동유형과 과업성과 간의 관계에서 다른 조절변수를 고려하지 않았다. 그러나 다양한 조절변수들에 의해서 상사의 비인격적인 행동과 과업성과 간의 관계가 다르게 나타날 수 있다. 예를 들어, 상사의 특성으로 상사의 전형성(prototypicality)(Cremer, Van Dijke, & Mayer, 2010; Van Knippenberg & Hogg, 2003)에 대한 조절효과 검증도 필요하다. 어떤 집단의 상사로서 대표성을 가지고 있다는 것은 집단의 공유된 정체성과 가치를 가지고 있는 사람으로서 구성원들로부터 지지와 인정을 받는 상사라고 할 수 있다(Haslam & Platow, 2001). 따라서 집단 내에서 인정받은 상사는 비록 비인격적인 행동을 하더라도 구성원들에 쉽게 용납될 수 있기 때문에 긍정적인 효과는 더 강화되고, 부정적인 효과는 더 약화될 수 있다. 실제로 상사가 구성원들로부터 리더로서 인정을 받는다면, 상사의 행동에 대한 정당성이 확보되어 더 강한 영향력을 발휘한다고 하였다(Ben-Yoav, Hollander, & Carnevale, 1983). 또한, Arvey & Ivancevich(1980)는 벌의 효과를 극대화하기 위한 상황적 변수로서 벌의 시기(timing of punishment), 벌의 강도(intensity), 벌의 계획성(schedule of punishment), 반응의 대안 유무(alternative responses available) 등을 고려해야 한다고 주장하였다. 따라서 상사의 비인격적인 행동 유형에 대한 구성원의 과업성과에 있어서도 상사의 비인격적인 행동이 시기 적절하게 주어지는지, 어느 정도의 강도가 적절한지, 계획적으로 주어지는지, 그리고 상사의 비인격적인 행동에 대한 반응 시 다양한 반응을 할 수 있는 상황인지에 대한 검증도 필요하다.

다섯째, 본 연구는 상사의 비인격적인 행동의 결과변수에 초점을 맞춘 연구로서 그 선행변수에 대한 연구는 포함하지 못하였다. 특히, 기존 연구에서 다루고 있는 상사의 성격변수 이외에도 상사와 구성원간의 갈등(Hershcovis et al., 2007)이나 상사가 인식한 구성원의 특성(과업성과, 성격 등)에 대한 검증도 필요하다. 이러한 연구를 통해 상사의 비인격적인 행동을 줄일 수 있는 방법을 찾을 수 있을 것이다.

Arvey & Ivancevich(1980)은 상사의 비인격적인 행동과 같은 부정적인 행동이 조직에 존재하는 한 그러한 행동이 좋은 행동인지, 나쁜 행동인지에 대한 논의는 중요하지 않다고 하였다. 단지, 그러한 행동이 언제 가장 효율적인지에 대한 고민만이 필요하다고 하였다. 따라서 이상과 같은 많은 한계점에도 불구하고 본 연구는 기존 상사의 비인격적인 행동에 대한 연구에 새로운 시야를 제공할 뿐만 아니라 실무적으로도 중요한 시사점을 제공한다.