한국 사회에서 여성의 대학 진학과 노동시장 진출이 꾸준히 증가해왔지만 기업 조직에서 여성의 지위는 낮은 수준에 머물러있다. 험난한 취업의 관문을 통과한 뒤에도 여성들이 조직에서 성공적인 경력을 형성하기가 어려운 실정이다. 관리직에서 여성의 대표성이 낮은 것은 이러한 어려움을 단적으로 보여준다. 전체 관리자 중에서 여성이 차지하는 비중은 5-7%에 불과하며, 여성관리자의 대부분은 하위 관리직에 편중되어 있다(이주희, 2003). 여성이 부장 혹은 이사와 같은 고위직에서 활약하는 경우는 매우 드물다.

여성 및 사회적 소수자의 관리직 진출과 성공적인 경력형성의 가능성은 사회불평등을 가늠하는 중요한 지표로 사용된다. 계층과 조직에 관한 연구자들은 관리직에 초점을 두고 조직에서 발생하는 성별, 인종별 불평등을 분석하고 있다(Reskin and McBrier, 2000; Kalev, Dobbin and Kelly, 2006). OECD, UN, ILO 등의 국제기구 역시 국가별 성평등을 측정할 때 여성관리자의 비율을 중요하게 고려한다. 한국은 2013년 OECD국가 성평등 지수에서 26개 국가 중에서 최하위 점수를 받았는데, 그 이유는 기업 및 정부조직에서 여성 고위관리자의 희소함 때문이었다(Economist, 2013). 이처럼 연구자들과 국제기구가 여성관리자에 주목하는 이유는 관리직이 일반직에 비하여 높은 임금, 재량권, 권위 및 지위를 누리기 때문이다.

조직은 사회불평등을 형성하고 유지하는 핵심적인 역할을 한다. 왜냐하면 개인이 획득하는 사회적 지위, 자원, 권력, 명예가 주로 조직의 맥락에서 직무와 보상의 구조를 통하여 이루어지기 때문이다. 여성이 남성에 비하여 적은 임금을 받고 관리직으로의 경력형성에 제약을 받는 것은 보직배치, 훈련, 평가, 승진 등과 같은 일련의 조직적 관행과 인사결정의 과정을 통하여 발생한다. 예를 들어, 성별에 따른 직종 및 업무의 분리는 여성의 승진과 훈련 기회를 제한하고 남성과 여성의 임금격차를 만든다. 한국 기업에서 고위 여성관리자의 수가 적고, 소득이 낮은 것은 기업조직에서 여성들이 경험하는 다양한 유형의 차별이 누적되어 나타난 결과라고 볼 수 있다.

따라서 조직에 속한 개인들이 얻는 경력형성의 기회 혹은 차별과 좌절의 경험을 연구하는 것은 사회불평등이 재생산되는 메커니즘을 밝히는 중요한 단서를 제공한다(Baron and Bielby, 1980). 그렇다면 어떤 조직적 맥락과 구조 속에서 성불평등의 정도에 차이가 나타나는가? 그리고 기업과 정부는 어떠한 제도적 장치와 노력을 통해 차별의 문제를 완화할 수 있는가? 기업 및 정부조직에서 성불평등이 만연함에도 불구하고, 불평등을 발생시키고 유지하는 조직적 메커니즘에 대한 한국 사회학자들의 연구는 제한적으로 이루어졌다. 비록 성차별 및 성불평등에 관한 많은 연구가 축적되었지만, 대부분은 계층론과 노동시장의 관점에서 접근되었거나 조직이 아닌 개인단위에서 수집된 자료에 의존하여 이루어졌다. 또한 선행연구는 노동시장의 진입과 경력형성 과정에서 여성들이 경험하는 다양한 유형의 차별이 존재함을 밝혀주었지만, 성차별이 발생하고 유지되는 조직의 특성과 관행에 크게 주목하지 않았다.

이러한 한계점을 만회하기 위하여 이 연구는 한국의 기업에서 여성관리자들이 경험하는 성차별을 조직사회학의 관점에서 접근한다. 또한 조직단위에서 수집된 자료를 통하여 어떠한 조직적 맥락에서 성차별이 발생하는가의 물음을 경험적으로 분석한다. 구체적으로 이 연구의 초점은 조직문화, 인사관리제도, 여성의 대표성, 다양성관리 제도 등이 여성관리자가 경험하는 성차별에 어떠한 영향을 주는가를 밝히는 것이다.

지난 20년간 한국의 기업조직 및 노동시장에서 발생하는 여성차별에 관한 연구가 사회학, 여성학, 행정학, 노동경제학 등의 영역에서 꾸준히 진행되었다. 기존 연구는 대부분 개별적인 차별에 초점을 두고 진행되었는데 직무분리, 훈련, 업무평가, 임금, 승진 등으로 정리할 수 있다.

직무배치: 한국 노동시장에서 성차별에 대한 논의는 주로 성별 직종분리와 성별 임금격차를 중심으로 이루어져왔다. 박기남(2002)은 4개 대기업(LG, 삼성, 대우, 현대) 계열사에 종사하는 남녀 관리자에 대한 인터뷰를 통해 성별 직무분리 현상을 분석하였다. 여성들은 주로 주변적인 부서와 업무에 배치되는데, 이러한 성별에 따른 직무배치는 여성이 조직 내에서 다양한 직무경험과 사회적 자본을 축적하는 데 장애가 되고 궁극적으로 여성이 승진하지 못하는 원인이 된다. 즉 배치차별은 남녀 간 훈련 및 업무경험 기회의 차이로 이어지고, 이러한 차이는 승진 및 임금의 차이로 이어진다. 노동패널자료를 이용한 분석에서 금재호(2002)는 여성의 70%는 승진가능성이 없는 직종에 종사하고 있음을 보여주었다. 성별에 따른 직무 및 배치의 차별은 이주희와 동료들의 공동연구를 통해서도 밝혀졌다(이주희·전병유·Jane Lee, 2004). 또한 이주희는 대기업 여성관리자에 대한 연구와 여성공무원에 대한 연구를 통하여 핵심적인 부서와 승진에 유리한 직무에서 여성이 배제되는 것을 보여주었다(이주희, 2003, 2007)

훈련기회: 여성근로자의 훈련기회 및 훈련참여를 분석한 연구는 매우 적은 편이다. 김창환과 김형석(2007)은 1-8차 노동패널자료를 이용하여 여성노동자가 증가함에도 불구하고 직업훈련을 받는 여성비율은 감소하였음을 밝혔다. 또한 여성근로자는 동일한 훈련을 받더라도 그것이 임금의 상승으로 이어지는 효과가 남성보다 낮은것으로 나타났다. 이들은 이것을 성별에 따른 격차가 기업조직의 인사과정에서 발생하는 ‘차별’에 기인하는 것으로 추정하였다(김창환·김형석, 2007: 36). 이처럼 한국 기업에서 여성은 직업훈련을 받을 기회가 적을 뿐 아니라, 훈련을 통해 얻을 수 있는 임금인상 효과도 낮다.

업무평가: 동일한 업무와 직무에 대해서도 여성은 남성에 비하여 낮은 평가를 받는다. 특히 여성관리자에 대한 낮은 업무평가는 남성부하 및 남성상사를 비롯하여 여성부하직원에 의해서도 이루어진다(원숙연, 2007). 남성 및 여성부하는 여성상관의 업무능력과 대인관계를 낮게 평가하는 경향이 있다. 또한 남성 및 여성부하직원들은 자신의 경력형성에 있어 여성관리자보다는 남성관리자와 멘토관계를 형성하는 경향이 있다(원숙연, 2006; 장덕진·황정미, 2003). 여성에 대한 저평가는 한국의 남성 중심적이고 폐쇄적인 조직문화 및 장시간 근로환경과 관련이 있다. 좋은 업무평가는 주로 암묵적인 평판에 의해 만들어지는데, 남성 네트워크에서 배제된 여성들은 남성관리자들 사이에 좋은 평판을 쌓을 기회가 적다. 또한 장시간 근로관행을 따르는 직원에게 ‘조직과 일에 헌신한다’는 평판이 주어지고, 상사와 비공식적인 관계를 돈독하게 형성할 수 있는 기회가 주어진다. 하지만 여성관리자는 가사와 자녀 양육에 따른 부담으로 인하여 장시간 근로하는 것이 쉽지 않다(이주희·한영희·성현정·인정, 2007).

승진: 여성은 관리직으로 승진하는 데 상당한 어려움을 경험한다. 근로자의 개별적인 특성을 통제하더라도 여성이 승진할 가능성은 남성보다 2배 정도 낮은 것으로 나타났다(금재호, 2002). 또한 여성의 경우 승진하는 데 소요되는 시간이 남성보다 훨씬 오래 걸린다(장지연·양수경, 2007). 남성과 여성의 승진 차이를 만드는 일차적 원인은 성별에 따른 직무분리 및 보직제도이다(박기남, 2002; 문미경·김혜영, 2004; 이주희 외, 2004, 2007). 실제 한국 여성근로자의 70% 가량은 승진할 수 없는 직무에서 일하고 있다(금재호, 2002). 정부기관의 경우 여성공무원은 승진에 불리한 지원부서나 민원업무에 집중 배치되지만 남성공무원들은 정책, 기획, 감사 등과 같은 핵심보직에 배치되는 경우가 많다(이주희 외, 2007). 이처럼 여성의 핵심적이고 다양한 직무경험을 막는 유리벽(glass wall)이 여성의 관리직 승진을 가로막는 선행 원인이라는 점에서 조직수준에서 승진차별을 접근하는 것이 필요하다.

임금: 임금격차와 임금차별은 고용과정에서 발생하는 여성에 대한 성차별 중에서 비교적 활발하게 연구되어왔다. 2007년 경제활동인구 부가자료를 이용한 신광영(2011)의 연구에 따르면 한국에서 여성의 임금은 남성보다 30% 가량 적으며, 이러한 성별 임금격차의 50% 정도는 차별에서 비롯한다. 금재호(2002)는 노동패널자료를 통하여 성별 임금격차가 발생하는 보다 구체적인 원인을 추적하였다. 그는 승진 가능성과 승진경험의 여부가 성별에 따른 임금격차를 만드는 원인이며, 승진은 성별에 따른 직무배치에 의하여 영향을 받는다고 설명한다. 특히 성별에 따른 직종 및 업무의 분리와 여성의 저임금·비숙련 직종으로의 집중은 여성의 승진과 훈련기회를 축소하고 성별 임금격차를 유발하는 결과로 이어진다. 이는 직무배치, 훈련기회, 승진에서 발생하는 차별이 임금의 차별로 연결된다는 것을 의미한다. 김영미(2009)는 업종에 따라 성별 격차가 상이하게 분포하고 있음을 밝혔다. 1997년 경제위기 이후 한국에서 서비스직과 단순노무직과 같은 저임금 직종에서는 남녀 간 임금차이가 줄어든 반면, 전문직에서는 성별에 따른 임금 차이가 증대되어왔다. 위의 선행연구는 남녀 간 임금격차와 임금차별은 배치, 훈련, 업무평가, 승진을 결정하는 기업조직의 인사관행을 통하여 발생한다는 것을 보여준다.

여성의 차별에 관한 기존연구를 통하여 세 가지 중요한 사항을 확인할 수 있다. 첫째, 고용 및 인사과정에서 여성에 대한 차별이 광범위하게 발생한다. 둘째, 더 중요한 점은 성차별의 여러 유형들은 독립적인 현상이 아니라 서로 밀접하게 연결되어 있다는 것이다. 예를 들어, 승진차별은 보직배치, 직무훈련, 업무평가 등에서 발생하는 성차별과 밀접히 관련되어있다. 셋째, 성차별과 같은 성불평등은 조직의 상황과 맥락에서 발생한다. 따라서 여성에 대한 차별이 발생하는 원인을 찾아내고 이에 대한 정책적 해결책을 마련하기 위해서는 조직의 맥락에서 연구하고 접근할 필요가 있다.

기존 연구의 한계점도 지적될 필요가 있다. 첫째, 개별적인 차별에 초점을 둔 연구가 대부분이며 여러 유형의 차별을 동시에 분석한 연구는 없었다. 선행연구에서 반복적으로 확인할 수 있듯이 승진, 보직, 평가, 훈련, 임금/보상 등 인사결정과 그 과정에서 발생하는 차별은 서로 긴밀하게 연결되어있다. 성차별을 유발하거나 억제하는 조직의 구조와 관행이 어떠한가를 파악하기 위해서는 여러 유형의 차별을 동시에 분석할 필요가 있다. 둘째, 선행연구는 주로 개인단위에서 수집된 자료를 이용했기 때문에 차별이 발생하는 조직적 요인을 밝히지 않았다. 상당수의 연구는 차별을 만들고 유지하는 기업조직의 인사정책이나 조직문화와 같은 구조적 특성보다는 개인적인 수준에서 차별과 불평등의 문제를 접근해왔다. 조직 및 기업 특성을 고려한 연구가 있지만, 이 경우에도 대부분은 기업의 크기, 산업, 업무 유형 등과 같은 변수에 한정되었다. 셋째, 여성에 대한 차별이 대부분 인사관행 및 남성 중심의 조직문화와 같은 조직의 맥락에서 발생함에도 불구하고 조직이론을 적용한 연구가 많지 않았다.

본 연구에서는 선행연구의 한계점을 보완하고자 한다. 우선 고용과정에서 발생하는 성차별의 여러 유형을 동시에 분석하고, 각각의 차별이 발생하는 조직적 맥락의 유사점과 차이점을 밝히고자 한다. 또한 조직단위에서 수집된 자료를 이용하여 차별이 발생하는 조직적 특성에 초점을 둔다. 특히 조직이론에 기반을 둔 연구성과를 이용하여 조직문화, 인사관리제도, 여성의 대표성, 다양성관리제도 등이 성차별에 미치는 영향을 파악할 것이다. 이를 통하여 본 연구는 한국 기업조직에서 여성에 대한 차별과 불평등을 만들어내는 기회구조를 분석하고, 정책적 방안에 대하여 논의한다.

조직문화는 기업의 인사결정과 성별 다양성을 이해하는 데 중요한 요소이다. 특히 리더는 조직의 공식적 및 비공식적 문화를 형성하고, 조직이 추구하는 중요한 가치 를 형성하는 데 많은 영향을 준다(Schein, 1990). 리더는 조직 내에 새로운 변화를 도입하는 의사결정을 직접적으로 할 수 있고, 특정한 목표를 설정할 수 있으며, 조직 구성원들에게 변화를 장려할 수 있다(Kanter, 1983; Kotter, 1996). 기업의 인사정책, 특히 여성인력과 관련된 정책에 있어서도 최고경영자(CEO)의 태도와 가치관은 회사의 전반적인 인사정책에 지속적인 영향력을 발휘한다(Baron, Burton and Hannan, 1996; Baron, Hannan and Burton, 1999). 한국의 경우에도 CEO가 강력한 의지를 가지고 있는 기업에서 여성 인재를 적극 지원하고 육성하는 것으로 나타났다1). CEO의 중요성은 심층인터뷰를 통해서도 발견된다. 한 여성관리자는 임원진의 반대가 있었지만 최고경영자가 “여성도 능력이 있는 사람은 승진되어야한다”고 주장해서 과장이 될 수 있었다고 말했다. 그 여성관리자는 “최고경영자의 사고가 중요하다. 이것이 첫째다”라고 말하며, 여성인재를 대하는 리더의 인사원칙이 중요함을 강조하였다(김양희·김흥숙, 2000: 107).

조직의 비공식적인 규범도 성차별의 발생에 영향을 준다. 동질성과 집단적 가치를 강조하는 조직에서는 자신들과 다른 배경을 가지고 있는 사람들에 대하여 배타적이며 차별적인 태도를 취할 가능성이 높다. 이러한 조직문화 속에서는 개별적인 행동이나 조직의 집단적 가치에 반하는 행동들은 제한된다. 특히 대다수가 남성인 조직에서 남성은 여성과의 차이를 강조함으로써 집합적 조직문화를 형성한다(Collinson and Hearn, 1994). 남성들은 그들이 공유하는 조직경계를 확인하기 위해 서로 협력하며 동질감을 나누는 방식으로 자신들만의 문화를 공고하게 만든다.

여성에 대한 배제와 차별은 장시간 근로를 강조하는 조직문화를 통해서도 구현된다(Collinson and Hearn, 1994; Rutherford, 2001). 가사나 육아에 대한 부담이 적은 남성은 여성에 비해 회사에 늦게까지 남아 있을 수 있고, 일을 최우선으로 강조하는 조직문화를 만들어낸다. 늦게까지 회사에 남아서 지시사항을 수행하기 위해 대기하고, 조직이나 상사의 명령을 즉각 수용할 수 있는 사람이 이상적인 조직구성원으로 간주된다(Kelly, Ammons, Chermack and Moen, 2010). 이러한 규범을 따르는 행위는 조직에 대한 충성도를 나타내는 지표로서 해석된다. 장시간 근로는 성별에 따른 임금격차를 유지하는 효과를 만들며(Cha and Weeden, 2014), 업적평가와 승진과정에서 여성에게 불리한 요소로 작동한다.

반면, 개방적이고 수평적인 조직문화는 여성에 대한 성차별을 줄이는 데 기여할 수 있다. 조직 내에서 일어나는 상호작용과 조직구조는 젠더 불평등과 깊은 관련이 있다(Acker, 1990). 특히 젠더 위계구조를 다룬 연구들은 의사소통 과정에서 남성이 여성에 대해 권력을 행사하는 방식에 주목한다(Zimmerman and West, 1975; Smith-Lovin and Brody, 1989; Ridgeway and Smith-Lovin, 1999). 예를 들어, 회사의 모임과 회의에서 젠더 지위가 높은 남성들이 이야기를 주도하고, 젠더 지위가 낮은 여성들에게는 대화에 참여할 기회가 적게 주어진다. 비록 여성이 대화와 회의에 참여하더라도 그들의 의견은 중요한 것으로 간주되지 않거나 쉽게 무시되곤 한다. 또한 남성은 여성의 대화에 개입하여 여성이 의견과 생각을 충분히 표현할 기회를 막는다(Zimmerman and West, 1975). 대화 도중 끼어드는 것은 상대방의 발언 기회를 침해하기 때문에 대화에서 권력과 통제의 장치가 된다(West and Zimmerman, 1983). 이처럼 성별에 따른 젠더 지위(gender status)는 조직 내의 상호작용, 평가 및 보상의 결정 과정에서 남녀 간의 격차를 만든다(Ridgeway and Smith-Lovin, 1999). 성불평등과 차별은 이와 같이 일상적인 대화의 패턴을 통해서 유지되고 재생산된다. 조직문화에 관한 위의 논의를 통해 기업 내의 성차별 발생 가능성에 대한 다음의 세가지 연구가설을 생각해볼 수 있다.

사람들은 자신과 비슷한 생물학적 혹은 사회적 배경을 지닌 사람들을 선호하고, 자신과 유사한 집단에 속한 사람들이 다른 집단에 속한 사람들보다 유능하다고 생각하는 경향이 있다(Festinger, 1954; Taifel, 1982). 설령 다른 사람을 차별하려는 의도가 없더라도 유유상종(homophily)과 같은 사회심리적 효과를 막는 것은 매우 어렵다고 한다(Bielby, 2000). 즉 인간에게 잠재된 동종선호의 사회심리학적 요인으로 인하여 남성은 여성보다 남성에게 호의적인 평가와 기회를 부여할 가능성이 높다. 동종선호의 메커니즘은 직원의 선발, 평가, 부서배치, 승진 등의 다양한 인사관리 분야에서 작동하여 조직 내의 불평등을 생성하고 유지하는 역할을 한다(Ibarra, 1992; Gorman, 2005). 남성과 여성이 동일한 일을 수행했음에도 불구하고, 남성 인사담당자는 여성보다 남성이 더 유능하고, 조직의 성과에 더 많은 기여를 했으며, 관리자로서 더 적합하다고 판단하는 경향이 있다.

그러나 공식화된 인사관리와 투명성은 이러한 사회심리학적 요인을 억제하는 효과가 있다. 즉 다른 사람들에게 인사결정이 공개되고 그 결정 과정을 설명해야 하는 경우, 편견과 선입견이 개입될 가능성은 상당히 줄어든다(Bielby, 2000; Reskin, 2000). 실제로 인사결정과정이 문서화되고, 체계적으로 관리되는 조직에서 여성이 관리직으로 진출할 가능성이 높은 것으로 나타났다(Reskin and McBrier, 2000). 채용, 배치, 승진 등과 같은 인사관리가 이미 정해진 공식적인 절차와 규정에 의하여 진행될 때 편견, 젠더 스테레오타입 등과 같은 주관적인 요인이 개입될 가능성은 줄어든다.

미국의 조직연구에 따르면 인적관리를 담당하는 전담부서가 있는 기업에서 여성의 지위가 더욱 향상되고, 여성의 관리직 진출이 늘어나는 것으로 나타났다(Dobbin, 2009). 인사담당 기구가 기업의 효율적인 인사관리를 위한 목적에서 도입되었다 할지라도, 전문화된 인사조직이 있는 기업에서 여성의 평등과 대표성이 더욱 많이 실현된다. 기업이 인사관리위원회를 도입한 본래의 목적이 정부의 차별금지규정에 대한 상징적이고 의례적인 반응에 불과하더라도, 인사담당자들은 자신들의 전문영역을 확대하고 자신들의 고유한 가치를 실현하려는 경향이 있기 때문이다(Edelman, 1992). 인사담당 전문가들은 양성평등의 원칙을 전반적인 인사관리과정에 적용시키려 노력하는 경향이 있다(Dobbin, 2009). 실제 최근 연구에 따르면, 인사담당 조직과 책임자가 있는 미국의 기업에서 여성관리자의 대표성이 증대되는 것으로 나타났다(Kalev et al., 2006).

또한 객관적인 성과를 중시하는 조직에서는 여성에 대한 차별이 줄어들 가능성이 높다. 연구자들은 연공서열과 같은 귀속적이고 비경쟁적인 인사관행을 따르는 조직에서 여성이 관리직으로 진출하기 어렵다고 주장한다(Reskin and McBrier, 2000). 반면, 개인의 업적을 강조하는 인사제도는 여성에 대한 차별을 줄이는 데 기여한다. 2000년대 이후 한국 조직들 사이에서 빠르게 확산되고 있는 성과주의 인사제도는 오랫동안 한국 사회에 적용되었던 연공서열과 비경쟁적인 인사관행을 대체하고 능력주의를 강화해왔다(한준·박찬웅·구자숙, 2008). 한국노동연구원의 사업체패널 자료를 이용한 연구에 따르면 인사고과에서 근속년수와 같은 연공적 요인이 차지하는 비율이 높은 기업에서는 여성의 관리직 진출이 낮았고, 개인성과가 차지하는 비율이 높은 기업에서는 여성의 관리직 진출이 높아지는 것으로 나타났다(이주희, 2003). 한국직업능력개발원이 수집한 기업패널자료를 통한 분석에서도 성과주의 인사제도를 실시하고 있는 기업에서 여성의 관리직 진출이 더 잘 이루어졌다(김수한, 2012). 기업의 인사관리제도와 관련된 위의 논의는 세 가지 연구가설을 제시한다.

조직의 인구학적 구성은 조직 내의 상호작용과 인사결정에 영향을 준다(Kanter, 1977; Pfeffer, 1983). 특히 성별, 연령, 인종, 국적 등과 같이 외형적으로 쉽게 드러나는 인구학적 특성은 조직구성원의 상호작용에 많은 영향을 준다.

우선, 조직을 구성하는 남성과 여성의 비율은 성차별에 영향을 준다. 조직에서 여성이 차지하는 비율에 따라 남성이 여성을 상대하는 태도, 여성에게 부여하는 일의 종류, 그리고 여성이 성취한 업적에 대한 평가와 보상이 달라진다. 조직에서 여성이 소수에 불과할 때, 인사결정자들은 여성에 대한 선입견과 편견에 의거하여 여성을 평가할 가능성이 높아진다. 개인의 역량과 업적에 근거하여 평가하는 대신 편견과 선입견에 근거하여 여성을 평가하고, 한 여성의 행동을 그 사람의 개인적 특성이라기보다는 여성의 전형 혹은 명목상 지위를 지닌 토큰(token)으로 판단하는 경향이 있다(Kanter, 1977). 또한 조직에서 여성의 비율이 낮으면, 여성들은 공식 및 비공식 모임에서 배제되거나 희롱과 유희의 대상이 될 가능성이 높다(Kanter, 1977; Turco, 2010). 한국 여성관리자에 관한 심층인터뷰에서 이러한 토큰 경험은 쉽게 관찰된다. “나를 여직원으로 보지 대리로 보는 사람이 있을까” 혹은 “업무를 열심히 해도 사람들이 인정 안 해주고 여자니까 가정에 더 충실하겠지 같은 선입견 있다. 남자는 열심히 하고 안하고 개인으로 판단하면서 여자는 아줌마부류 도매금으로 판단한다”(김양희·김홍숙, 2000: 148, 160). 이처럼 여성이 차지하는 비율이 낮은 조직에서 근무하는 여성관리자는 성차별에 노출될 가능성이 높아진다.

고위관리직에 진출한 여성관리자의 존재와 조직에서 차지하는 위치도 여성직원에 대한 기업의 인사정책 및 성차별에 영향을 준다. 여성관리자는 기업이 여직원의 처우개선과 대표성의 향상을 위한 다양한 정책을 받아들이는 데 긍정적인 영향을 줄수 있다. 그 이유는 무엇보다 기업의 인사과정에서 여성에 대한 차별이 시정되고 다양성을 증진시키는 정책이 여성관리자 자신들에게 이익을 가져다주기 때문이다. 다시 말해, 차별적인 인사관행을 줄임으로써 자신들의 경력형성이 원활해지고, 조직내에서 잠재적인 지지 기반이 되어줄 수 있는 여성직원 및 여성관리자의 규모가 확장될 수 있다. 실제 미국 기업의 다양성관리정책 수용에 관한 연구에 따르면 여성관리자의 비율이 높은 기업일수록 성불평등을 완화하는 데 더욱 적극적인 노력을 보였다(Dobbin, Kim and Kalev, 2011). 또한 고위관리직에 진출한 여성이 있을 때, 하위직에 있는 여성들이 업적에 대해 좋은 평가를 받고 관리직으로 승진할 기회가 높아지는 경향이 있다(Cohen, Broschak and Haveman, 1998). 이는 고위직에 있는 여성이 하위직 여성에게 다양한 기회를 부여하고 지지를 해주기 때문이다.

한국과 같이 관리직 여성의 수가 적고, 고위직에 진출한 여성의 수가 상당히 희소한 경우, 여성고위직의 존재 여부는 조직의 인사정책을 포함하여 여성 직원들의 사기에 긍정적인 영향을 준다. 여성관리자는 다른 여성을 관리직으로 추천하거나 훈련시킬 가능성이 높다. 또한 여성이 고위직에서 활동할 경우에 인사담당자들은 여성의 승진이나 업무평가에서 부정적인 입장을 취할 가능성이 낮을 것이다. 이와 더불어 여성고위관리자는 여성에 관한 성차별에 대해 덜 관용적인 태도를 취하고, 이러한 문제를 시정하려 할 것이다. 또한 하위직 여성들도 여성이 고위직에 진출한 기업에 대하여 여성이 남성과 비교하여 차별을 당한다고 인식할 가능성이 낮을 것이다. 여성임원이 주는 효과는 심층 인터뷰에서도 읽을 수 있다. “여성부장이 있으면 과장급에서 그만두는 여직원이 줄어들어요. 역할모델이 있기 때문이기도 하지만, 여성부장들이 여성인력에 대해 끊임없이 관심을 가지고 업무진행 중 부딪친 난관이나 인간관계 문제 등에 관해 조언을 해줘요…여성임원이 한 명 있다 그러면 그 아래쪽 부장이나 차장급들이 꿈을 꿉니다. 그렇게 되면 층이 두꺼워지는 거거든요”(임희정·문미경·김효선, 2007: 156).

노동조합 역시 여성의 권익향상과 경력형성에 긍정적 기여를 할 수 있다. 일반적으로 노동조합은 직원의 처우개선과 경력유지에 중요한 기반이 된다. 노조는 조합원의 이해와 입장을 대변해주고, 인사결정자의 불합리한 차별적인 대우로부터 조합원의 이익이 침해되는 것을 보호하는 역할을 한다. 여성들이 노동조합을 통하여 남녀 차별문제를 회사에 제기할 때, 자신들의 주장에 보다 많은 영향력을 행사할 수 있다(한국여성민우회, 2000). 실제로 여직원이 대부분 노조에 가입한 한 공기업에서는 남녀의 호봉차별이 노동조합을 통한 문제제기를 통하여 시정되었다(이주희 외, 2004: 174). 또한 노조에 가입한 여성들은 자신이 근무하는 회사를 덜 차별적인 곳으로 인식하는 경향이 있다(이택면, 2013). 이처럼 노동조합에 가입한 여성은 인사 관련 차별과 같은 부정적인 경험을 할 가능성이 적을 것이다. 이상의 논의를 통하여 세 가지 연구가설을 도출할 수 있다.

최근 조직 내 여성의 대표성을 향상시키기 위한 다양성관리제도가 확산되고 있다. 한국에서 폭넓게 수용되고 있는 다양성관리제도는 적극적 고용개선조치(Affirmative Action, AA), 멘토링, 네트워킹, 여성면접관제도 등이다.

적극적 고용개선조치(AA)는 여성고용을 확대하고 차별적 고용관행을 개선하기 위한 목적으로 2006년 3월 한국에 도입되었다. AA의 적용대상이 되는 기업은 상시 근로자 500인 이상을 고용하는 민간 사업체와 50인 이상을 고용하는 공공기관이며, 이에 해당하는 기업은 매년 직급과 직종별로 남녀근로자 현황에 대한 보고서를 제출해야 한다. 고용된 여성직원 혹은 여성관리자의 비율이 동일한 업종의 평균 60%에 미달한 기업은 여성의 고용을 개선하기 위한 계획서를 노동부에 제출하고, 1년 후에 그 이행실적을 보고해야 한다. 실적이 부진한 기업에 대해서는 이행촉구기한을 통보 하여 기업들이 자발적으로 여성고용을 제고할 수 있도록 한다. 특히 사업주가 남녀 근로자고용현황, 시행계획, 이행실적에 관한 보고서를 제출하지 않거나 거짓으로 제출한 경우에는 각각 300만원의 과태료를 부과하고 있다(고용노동부, 2012). 이와 더불어 실적이 우수한 사업장에 대해서는 매년 우수기업으로 선정한다. 우수기업에게는 정부표창, 조세감면, 정부 입찰 시 가산점 부여, 경영평가 반영 등과 같은 인센티브를 부여한다.

한국에서 AA제도에 대한 선행연구는 이 제도가 여성의 고용과 경력유지에 긍정적인 효과를 발휘했다고 보고하고 있다. 우선 AA제도를 통해 여성고용을 늘리는 기업의 수가 증대하고 있다. 2차 연도(2007년)에서 시행계획서 심사대상 사업장에 대한 심사평가 결과, ‘적정’ 등급을 받은 사업장이 1차 연도(2006년)에 비해 20.6% 증가하였으며, 기준미달 기업은 1차 연도에 비해 약간 감소하였다(조준모·권태희, 2008). 실제 AA제도가 도입된 이후 기업에서 여성이 차지하는 비율과 여성관리자의 비율이 상당히 높아졌다(민현주·인정·김령희, 2011). 2006년 여성근로자 비율이 평균 28.7%, 여성관리자 비율이 평균 8.3%였는데, 2011년 여성근로자는 34.2%, 여성관리자는 12.8%로 증가하였다(고용노동부, 2012). 이러한 연구결과들은 AA제도가 기업조직의 성차별 관행을 개선하는 데 효과가 있음을 보여주는 것이다.

최근 멘토링도 주목을 받는 다양성관리제도이다. 한국직업능력개발원의 기업패널 조사에 따르면 2011년 47%의 한국 기업이 멘토링 프로그램을 통하여 직원들의 경력개발을 돕는 것으로 나타났다(김수한, 2012). 멘토링은 업무경험과 지식을 가진 상사(멘토)가 업무경험과 지식이 부족한 하급자(멘티)를 상대로 스승과 제자의 관계를 형성하고, 이를 통하여 하급자가 조직에 적응하고 경력개발을 할 수 있도록 돕는 활동을 말한다(Dreher and Ash, 1990). 멘토링은 직원의 경력형성 및 성공적인 직장생활에 크게 기여할 수 있다. 여성들 역시 멘토링을 통하여 조직생활의 생존에 필요한 노하우와 성차별에 대응하는 적절한 조언을 얻을 수 있다. 멘토링 관계를 형성하는 직원은 멘토링을 받지 않은 직원에 비하여 승진이 빠르고, 높은 보상을 받는다는 경험적 연구가 이를 보여준다(Castilla, 2008).

사회연결망 연구에 따르면 넓고 느슨한 인간관계를 맺고 있는 사람들은 다양하고 유용한 정보를 남보다 빠르게 획득하고, 이를 통하여 경력과 업무에 있어서 유리한 위치를 차지할 수 있다(Granovetter, 1974). 하지만 조직 내에서 여성의 인적네트워크는 협소하고 제한되어 있으며, 이는 여성들이 고위관리직으로 승진하고 경력을 형성하는 데 어려움을 겪는 원인이 된다(박기남, 2002; 장덕진·황정미, 2003). 이러한 문제점에 대한 해결책으로 제시되고 있는 것이 여성관리자 네트워크이다. 여성 네트워크를 통하여 여성들은 사회적 자본을 형성하고 경력형성에 필요한 다양한 정보와 도움을 얻는다. 또한 성차별에 대응하는 방법과 여성으로서 성공하는 전략을 학습할수 있다. 여성관리자 네트워크는 성차별의 문제를 고위관리자들에게 전달하는 채널이 되기도 한다(임희정·김효선, 2008).

성불평등은 채용과정에서도 발생한다(Elliot and Smith, 2004). 채용은 조직의 특성에 부합하는 후보자의 자질과 능력을 평가하는 과정이다. 일반적으로 사람들은 자신과 비슷한 속성을 가진 사람을 높게 평가하고, 자신과 다른 속성을 지닌 사람을 저평가하는 경향이 있다(Tajfel and Turner, 1985; Rivera, 2012). 특히 성별의 차이는 면접의 과정에서 후보자를 평가하는 데 상당한 영향력을 발휘한다. 면접관은 자신들의 성별에 따른 선입견에 의하여 상대방의 자질과 능력을 판단할 가능성이 높다(Reskin, 2000). 실제로 미국의 법률회사의 채용과정에 관한 연구에 따르면, 남성면접관은 남성변호사를 높게 평가하는 경향이 있고, 여성면접관은 여성변호사를 채용하려는 경향이 나타났다(Gorman, 2005). 이처럼 채용면접 과정에서 여성이 참여하지 않는 기업에서는 성불평등이 더 발생할 가능성이 높을 것이다. 반면, 여성면접관이 존재하는 기업에서는 여성에 대한 차별이 발생할 가능성이 낮을 것으로 예상할 수 있다. 이상의 논의는 세 가지의 연구가설을 제시한다.

1)“CEO의 의지가 여성 인재를 키운다”(여성신문, 2014.7.16.).

이 연구는 한국여성정책원구원이 조사한 여성관리자패널을 이용하였다. 여성관리자패널은 한국의 기업 내 여성관리자의 근로여건, 경력개발, 관리직 진출 현황 등을 파악하기 위하여 100명 이상이 근로하는 기업에서 일하고 있는 대리급 이상의 여성관리자와 그들이 일하는 기업을 대상으로 조사되었다(김종숙·양인숙·김난주·강민정·전병유, 2013). 패널조사는 여성관리자를 대상으로 한 조사와 인사담당자를 대상으로 한 조사를 포함하고 있다. 여성관리자용 설문지는 개인단위(individual level)에서 여성관리자들에게 직장상황, 경력개발, 근무경험, 성차별 경험 등을 조사한 것이다. 인사담당자용 설문은 조직단위(organizational level)에서 기업의 일반현황, 인적관리제도, 인력상황 등에 관하여 조사한 것이다. 조직단위의 조사는 개별 여성관리자가 근무하는 기업을 대상으로 실시된 것으로서 조직의 특성과 구조에 관한 정보를 제공한다.

이 연구는 여성관리자 설문과 인사담당자 설문에서 수집된 두 가지 정보를 모두 이용하였다. 개별 여성관리자가 업무배치, 임금, 훈련, 승진 및 평가 등의 인사과정에서 차별을 경험했는가의 여부에 따라 자신이 속한 조직의 인사제도, 조직문화 등에 대하여 상이한 평가를 할 수 있다. 따라서 차별경험에 대해 응답한 여성관리자에게 동시에 조직의 특성과 문화에 대한 인식을 조사하여 차별과 조직특성 사이의 관계를 분석한다면 응답자의 차별경험에 의한 편향(bias)이 개입될 수 있다. 이러한 문제점을 방지하기 위하여 이 연구는 차별경험에 대한 조사자료와 조직특성에 대한 조사자료를 별도로 이용하였다. 즉 조직의 특성과 구조에 관한 변수들은 인사담당자가 응답한 인사담당자용 설문을 이용하였고, 개별 여성관리자의 성차별 경험 및 직무경험과 관련된 변수들은 여성관리자용 설문을 이용하였다. 〈표 1〉은 이 연구에서 사용된 변수의 측정방법과 측정대상을 보여준다. 〈표 1〉이 보여주듯이 대부분의 설명변수들은 인사담당자를 대상으로 한 조직단위 자료를 이용하고 있다. 노조가입, 결혼, 자기효능감 등에 대해서는 개인단위 조사자료를 이용했는데, 이는 개별 여성관리자에 따라 변수의 값이 달라지기 때문이다.

이와 더불어 이 연구는 차별경험에 대한 측정시점과 이에 영향을 주는 요인들에 대한 측정시점을 분리함으로써 변수들 사이의 인과성을 밝히려는 노력을 하였다. 즉 여성관리자의 차별경험에 대해서는 2012년에 조사한 4차 패널자료를 이용했고, 다양성관리제도, 여성의 대표성, 인사제도 등에 관한 측정은 2010년에 이루어진 3차 패널자료를 이용하였다. 이와 같이 독립변수를 종속변수보다 앞선 시점에서 측정한 자료를 이용함으로써 독립변수와 종속변수 사이의 역인과성의 문제를 해결하고자 하였다. 개인과 기업의 특성을 모두 파악한 자료는 213개의 기업에 재직하는 943명의 여성관리자이다.

1) 종속변수

이 연구에서 종속변수는 여성관리자가 기업에서 성차별을 경험했는가의 여부이다. 성차별 경험에 대한 측정은 “2010년 지난 조사 이후 여성으로서 차별을 경험한 적이 있거나 경험하고 있습니까?”라는 설문으로 이루어졌다. 성차별을 경험한 상황은 부서 및 업무 배치, 급여/임금, 교육훈련 기회 및 내용, 승진/승급, 인사고과(근무성적 평가) 등의 다섯 가지 항목으로 나누어 각각 측정하였다. 개별 항목에 대하여 차별경험이 있으면 1, 차별경험이 없으면 0을 부여하여 더미변수로 처리하였다.

2) 독립변수 및 통제변수

이 연구의 분석에 사용된 모든 독립변수와 통제변수의 설명과 측정방법은 〈표 1〉에 정리되어 있다. 논의와 설명의 편의를 위하여 독립변수는 조직문화, 인사관리, 여성의 대표성, 다양성관리제도 등의 4개의 주요한 항목으로 나누었다. 조직문화는 CEO의 여성인식, 집단적 조직문화, 공개토론문화 등을 포함하였다. 인사관리는 공식화된 인사관리제도, 인사위원회의 존재로 나누어 살펴보았다. 여성의 대표성은 정규직 여성의 비율, 여성부장의 수, 여성고위관리자(임원, 이사, 최고경영자)의 존재여부, 노조가입 여부로 각각 나누어 측정하였다. 다양성관리제도는 적극적 조치(AA)의 실행, 여성면접관의 존재, 멘토링제도, 여성 네트워크 등으로 나누어 살펴보았다. 이와 더불어 여성관리자의 업무분야, 자기효능감, 결혼여부, 기업의 크기, 산업적 특성등을 통제변수로 사용하였다. 이 연구에 사용된 모든 종속변수와 독립변수 및 통제변수에 대한 평균, 표준편차, 최소값, 최대값 등의 기술통계 값은 〈표 2〉에 제시되어 있다.

3) 분석방법

이 연구는 로지스틱 회귀분석(logistic regression)을 이용하여 조직문화, 인사관리, 여성의 대표성, 다양성관리제도 등과 같은 기업의 조직적 특성이 여성관리자의 성차별 경험에 미치는 영향을 분석한다. 로지스틱 회귀분석은 종속변수가 0/1로 처리된 이항변수(binary variable)일 경우에 주로 사용되는 회귀분석방법이다. 이항 로짓분석 회귀분석의 모형은 다음과 같다.

여기서 p는 어떤 사건이 발생할 확률을 의미하고, (1-p)는 사건이 발생하지 않을 확률을 의미한다. 보다 구체적으로 본 연구에서 p는 여성관리자에게 성차별 관련 사건이 발생할 확률이며, p/(1-p)는 사건이 발생할 승산(odds) 값이다.

이 연구의 분석에 이용된 데이터는 개별 여성관리자들을 대상으로 수집된 개인단위(individual level) 자료와 인사담당자들을 대상으로 수집된 조직단위(organizational level) 자료가 결합되었다. 이처럼 개인단위와 조직단위가 결합된 자료의 분석을 위하여 다층 로지스틱 회귀분석(multilevel logistic regression)을 이용하였다. 보다 구체적으로 Stata 12의 xtmelogit을 적용하여 여성관리자의 개인적 특성과 그들이 재직하는 기업조직의 조직적 특성이 여성관리자의 성차별 경험에 미치는 영향을 분석했다(Agresti, 2009; Rabe-Hesketh and Skrondal, 2008).

〈표 2〉의 상단에는 성차별을 경험한 여성관리자의 비율을 보여준다. 우선 배치, 임금, 훈련, 승진, 평가 등 다섯 가지 중에서 최소 한 가지 이상의 차별을 경험한 여성관리자의 비율은 36.3%에 이르는 것으로 나타났다. 개별 항목별로 나누어 살펴보면 유형에 따른 편차가 존재한다. 최근 1-2년 사이에 부서 및 업무 배치와 관련하여 성차별을 경험했다고 응답한 여성관리자는 전체 응답자 943명 중에서 대략 14% 가량이었다. 급여 혹은 임금과 관련하여 성차별을 경험한 여성관리자는 18%였고, 교육훈련 기회 및 내용과 관련된 차별을 경험한 여성관리자는 전체의 11%에 달했다. 28%에 가까운 여성관리자가 지난 1-2년 사이에 승진 및 승급에서 차별을 경험했다고 응답했으며, 근무평가에서 차별을 경험한 여성관리자는 22%였다. 이를 통해 여성관리자는 승진 및 승급과 관련하여 가장 많은 차별을 경험하고 있으며, 그 다음으로 근무평가에서 차별을 많이 경험하는 것을 알 수 있다. 이에 비하여 교육훈련 및 업무부서 배치와 관련된 차별은 상대적으로 낮은 편이다.

〈표 3〉은 여성관리자가 경험한 성차별의 유형들 간 상관관계를 분석한 것이다. 상관계수 값이 보여주듯이 다섯 가지 유형의 차별들 사이에는 모두 정(+)의 관계가 있으며, 상관관계의 크기도 비교적 높은 수준임을 알 수 있다. 우선 배치차별은 훈련차별 및 평가차별과 높은 상관관계를 보여주고, 임금차별과는 상대적으로 낮은 관계를 보여준다. 임금차별은 승진차별과 밀접한 관련이 있는 것으로 나타났다. 승진차별은 평가차별과 매우 높은 상관관계(0.64)를 보이고 있으며 배치, 임금, 훈련 차별등의 차별과는 대략 0.43-0.49의 계수 값을 보였다. 이러한 결과는 여성이 경험하는 배치, 임금, 훈련, 승진, 평가 등의 차별이 서로 밀접한 관련성을 가지고 있다는 것을 말해준다.

<표 4>는 기업조직의 특성과 기업에서 운영하는 다양한 인사제도 및 구조적 특성이 여성관리자가 경험하는 성차별에 미치는 영향을 분석한 것이다. 각기 다른 종속 변수를 사용하여 6개의 모델을 제시하였다. 우선 모델 1은 여성관리자의 성차별과 관련된 경험 여부를 분석한 것이다. 모델2-모델6은 성차별의 유형을 개별적으로 나누어 살펴보았다. 보다 구체적으로 모델2는 업무배치, 모델3은 급여와 임금, 모델4는 교육훈련 기회 및 내용, 모델5는 승진 및 승급, 그리고 모델6은 인사평가에 있어서 각각 여성관리자들이 성차별을 경험했는가의 여부를 분석한 것이다. 연구의 결과는 조직문화, 인사관리제도, 여성의 대표성, 다양성 관리제도 등의 핵심적인 요소들을 중심으로 설명하고, 마지막으로 그 외의 통제변수(업무분야, 산업분야, 기업크기, 결혼, 자기효능감)의 효과를 살펴보았다.

1) 조직문화

무엇보다 조직문화는 여성관리자가 경험하는 성차별에 큰 영향을 준다. <표 4>의 모델1-모델6에서 볼 수 있듯이 최고경영자의 여성인식과 관련한 태도는 기업에서 발생하는 성차별에 커다란 영향을 주는 것으로 나타났다. 최고경영자가 여성과 남성직원을 동등하게 대우하고 여성인력의 중요성을 강조할수록 배치, 임금, 훈련기회, 승진, 평가 등의 모든 영역에서 성차별은 감소한다. 흥미로운 것은 영역에 따라 효과의 크기가 달라진다는 점이다. CEO의 여성인식은 훈련, 승진, 배치의 문제에서 성차별을 크게 줄이지만, 임금 및 평가의 영역에서는 상대적으로 효과가 적은 것으로 보인다. 이는 훈련참가, 배치, 승진 등과 같은 외부에 잘 드러나는 가시적인 영역에서는 효과가 크지만, 임금이나 업무평가와 관련된 비가시적인 영역에서는 CEO의 효과가 상대적으로 적은 것으로 해석할 수 있다.

집단적인 조직문화가 강할수록 여성관리자가 경험하는 성차별의 발생 가능성도 증대하는 것으로 나타났다. 즉 근무와 회식모임에서 집단적인 행동과 참여를 강조하거나 개인적인 상황보다는 조직의 업무를 강조할수록 여성에 대한 임금차별, 훈련차별, 승진차별, 평가차별이 발생할 가능성이 증대된다(모델3-모델6). 특히 훈련 및 교육 기회의 차별은 집단적 조직문화에 매우 강한 영향을 받는 것으로 보인다.

반면, 수평적인 조직문화를 가진 기업에서는 여성에 대한 성차별이 발생할 가능성이 감소하는 것으로 나타났다. 하급자가 상급자에게 자신의 의견을 자유롭게 표현하는 것이 허용될수록 여성관리자는 배치차별, 임금차별, 승진차별, 평가차별을 적게 경험한다(모델2, 3, 5, 6). 특히 자유로운 토론문화는 배치차별과 평가차별을 완화하는 데 강한 효과가 있는 것으로 보인다.

2) 공식화된 인사관리제도

기업의 인사관리제도가 공식화된 절차를 따를수록 여성에 대한 성차별이 발생할 가능성이 줄어드는 것으로 나타났다. 승진규정과 성과평가의 기준이 직원들에게 공개되고, 성과를 강조하는 인사원칙이 적용되며, 직원들이 이러한 원칙에 대하여 숙지하고 있는 조직에서는 여성에 대한 차별이 덜 발생한다. 공식화된 인사관리제도는 성차별의 발생을 전반적으로 감소시키는데, 특히 배치, 임금, 훈련, 승진의 영역에 있어 통계적으로 유의미한 효과를 발휘하는 것으로 나타났다(모델2-모델5). 공식화 된 인사제도는 또한 여성에 대한 평가차별을 완화시키지만, 그 효과가 통계적으로 유의미하지는 않았다.

인사관리위원회가 존재하는 기업에서 여성에 대한 성차별이 발생할 가능성이 줄어들었다. 기업의 중요한 인사결정을 심의하는 공식화된 위원회가 존재하는 경우 여성관리자는 임금차별과 훈련차별을 경험할 가능성이 줄어든다(모델3, 4). 인사위원회는 배치차별과 승진차별을 억제하는 효과를 나타내지만, 통계적으로 유의미한 수준은 아니었다.

3) 여성의 대표성

예상과는 다르게 기업조직에서 여성의 대표성이 성차별을 억제하는 효과는 매우 제한적인 것으로 나타났다. 전체 정규직 중에서 여성이 차지하는 비율이 증가할수록 여성관리자가 업무부서의 배치와 훈련기회에서 차별을 경험할 가능성이 줄어들지만(모델2, 4), 다른 영역(임금, 승진, 평가)에서는 유의미한 효과가 나타나지 않았다. 임원직 이상의 여성고위관리자의 존재여부와 여성부장의 규모도 성차별을 완화시키는 결과를 만들지 않았다2). 마지막으로 여성관리자가 노동조합에 가입했는가의 여부도 유의미한 차이를 만들지 않았다.

이처럼 여성고위관리자가 성차별을 억제하는 데 효과가 없는 이유는 무엇일까? 우선 여성 고위관리자가 조직전반에 영향을 줄 수 있는 의사결정과정에서 영향력을 발휘하지 못하기 때문일 것이다. 선행연구에 따르면 여성관리자는 자신의 권한을 행사하는 데 상당한 제한과 도전을 받는다(Reskin and Ross, 1992; Eliott and Smith, 2004). 또한 남성관리자의 경우에는 자신이 속한 팀과 조직의 경계를 넘어선 분야까지 영향력을 행사할 수 있지만, 여성관리자의 경우에는 한정된 영역에서만 영향력을 발휘한다(McGuire and Reskin, 1993).

여성부장이나 임원의 영향력이 제한된 또 다른 이유는 여성이 고위직에 오르는 과정이 남성과 다르기 때문일 수도 있다. 남성들이 조직의 다양한 분야에 대한 경험을 토대로 경력을 형성한다면, 여성들은 제한된 고유 영역에서 전문성을 축적함으로 써 관리직으로 승진하려는 경향이 있다고 한다(박기남, 2002). 한정된 분야에 대한 전문성을 통해 고위직으로 진출하기 때문에 여성고위관리자는 비록 직급이 높다하더라도 조직 전반에 대해 영향력을 행사하지 못할 가능성이 높다. 비슷한 이유로 인하여 여성 고위관리자는 조직의 다양한 분야에서 발생하는 성차별의 문제에 대하여 영향력을 행사하기 어려울 것이다.

4) 적극적 조치 및 다양성관리

적극적 조치(AA)와 다양성관리 프로그램이 성차별을 억제하는 효과도 크지 않았다. 다양성관리제도와 관련하여 유일하게 억제효과를 발휘하는 것은 여성면접관제도였다. 즉 최종면접에서 여성면접관이 참여하는 기업에서 임금차별과 승진차별이 발생할 가능성이 줄어드는 것으로 나타났다(모델3, 5). 반면, 여성 네트워크가 존재하는 기업에서는 차별이 발생할 가능성이 증대되며, 특히 임금차별은 통계적으로 유의미한 효과를 보였다(모델3). 그 외의 다른 변수들(즉 멘토링, AA를 통한 채용, AA를 통한 승진)은 기대와는 달리 성차별을 줄이는 데 통계적으로 유의한 결과를 가져오지 않았다.

이처럼 AA제도의 효과가 약한 이유는 무엇일까? AA제도에 대한 인지도가 낮다는 점과 기업의 인사담당자들이 이 제도에 대하여 회의적인 태도를 지닌다는 점이 실효성을 낮추는 요인으로 작용한다(이주희·정성진, 2009). 낮은 인지도는 여성관리자에 대한 인터뷰 연구에서 발견된다. “AA제도는 저도 이번에 처음 알았어요. 회사에서 그냥 가라고 해서 여성관리자 워크숍에 갔어요. 그때 알았죠. AA제도가 무엇이며 저희 회사가 AA가 미달이 되어서 왔다는 걸 알았어요”(민현주, 2011: 87). AA제도에 대한 기업의 오해와 반감도 적지 않다. 한 인사담당자는 AA제도에 대하여 “상대적 역차별이지. 어찌하여 그러는지 난 이해 못하겠어요. 조직이란 자고로 이익창출의 집단인데, 우리가 봉사로 다니는 것도 아니고…제 개인적으로는 AA가 없어졌으면 좋겠어요. 여성만 사람이고 남성은 짐승입니까”(민현주, 2011: 87)라고 불만을 토로하였다.

여성 네트워크의 역효과에 대해서도 짧은 설명을 시도해보자. 여성들의 권익을 신장시키고 경력을 강화하려는 본래의 취지와는 상관없이 여성들 간의 네트워킹은 남성과 여성의 경계를 강화하고 긴장을 유발했을 가능성이 있다. 실제로 소수자들의 네트워킹 노력에 대하여 다수자집단에 속한 관리자들이 부정적으로 반응했다는 연구결과도 있다(Friedman and Craig, 2004). 비슷한 사례는 한국에서도 발견된다. “조직에 여자들이 워낙 없다 보니까 여자들끼리 다니면 지들끼리 몰려다닌다 이런 의심을 받을 수도 있고, 그러니까 웟분도 그걸 썩 좋아라 하시지는 않구요. 드러나요. 여자들은… 쟤네들 또 끼리끼리 모인다”(원숙연, 2006: 23). 기존 연구와는 상반되는 이 연구의 결과는 앞으로도 AA제도 및 여성 네트워크에 관한 지속적인 연구와 토론이 필요함을 말해준다.

5) 통제변수

모델에 사용된 통제변수는 대체로 유의미한 결과를 보이지 않았다. 제한된 효과라고 추정되지만 통계적으로 유의미한 결과를 보인 것들을 간단히 언급하면 다음과 같다. 연구개발 분야와 비교하여 판매서비스 일을 담당하는 여성관리자가 배치차별을 경험할 가능성이 높게 나타났다. 산업의 경우에는 금융계열의 기업에서 여성에 대한 훈련차별이 발생할 가능성이 높다. 마지막으로 자기효능감이 높은 여성관리자는 차별을 경험했다고 인식할 가능성이 높지만(모델1), 구체적인 유형에서는 유의미한 효과가 나타나지 않았다. 그 외에 결혼여부와 기업규모는 통계적으로 유의미한 결과를 보이지 않았다.

2)여성고위관리자의 존재여부와 여성부장의 규모 대신 여성관리자의 비율을 측정한 변수를 사용하더라도 분석결과는 달라지지 않았다.

여성들의 교육수준과 노동시장 참여의 증대에도 불구하고 여성관리자의 비율과 고위직 여성의 비율은 낮은 수준에 머물러있다. 이처럼 기업조직에서 여성의 대표성이 낮은 것은 인사과정에서 발생하는 다양한 차별이 누적된 결과이다. 업무배치, 훈련 및 교육, 업무평가, 승진 등 일련의 인사결정에서 여성들은 남성들에 비하여 차별을 경험하고 있으며, 이러한 다중적인 차별이 여성의 대표성을 낮추는 요인이 되고있다. 그렇다면 어떤 조직적 맥락과 구조 속에서 성불평등이 더 많이 혹은 적게 발생하는가? 그리고 어떠한 제도적 장치와 노력을 통해 차별의 문제를 해결할 수 있는가?

이 연구는 943명의 여성관리자와 이들이 종사하는 213개의 기업을 대상으로 수집한 여성관리자패널을 이용하였다. 이 연구의 핵심적인 발견은 네 가지로 정리된다. 첫째, 조직문화는 여성에 대한 성차별 억제하거나 증대시키는 데 많은 영향을 준다. 최고경영자가 여성인력을 중요하게 인식하고 여성 직원을 남성 직원과 동등하게 대우할수록 여성관리자가 경험하는 성차별은 줄어든다. 집단적인 가치를 강조하는 조직에서 일하는 여성관리자는 성차별에 노출될 위험이 높지만, 반면 공개적 토론문화가 발달된 조직에서는 성차별이 줄어든다. 둘째, 공식화된 인사제도와 인사위원회는 성차별을 줄이는 데 긍정적인 기여를 한다. 인사과정의 공식화와 투명성이 중시될수록 여성에 대한 차별은 감소한다. 셋째, 여성의 대표성 증대가 성차별을 억제하는 효과는 크지 않았다. 정규직에서 여성의 비율이 증가할수록 배치차별과 훈련차별이 감소하지만, 여성임원의 존재, 여성부장의 수, 노동조합 등은 유의미한 차이를 보이지 않았다. 넷째, 적극적 조치와 다양성관리제도는 성차별을 줄이는 데 매우 제한적인 역할을 하는 것으로 나타났다.

이러한 연구결과는 몇 가지 정책적인 함의를 제공한다. 무엇보다 이 연구가 보여주는 흥미로운 결과는 ‘형평성’보다는 ‘능률성’과 ‘공정성’을 중시하는 인사제도가 여성에 대한 차별을 억제하는 데 더 효과적일 수 있다는 점이다. 지금까지 AA제도와 다양성관리 등과 같이 고용과 승진의 과정에서 여성을 배려하는 인사제도를 통하여 성차별이 완화될 수 있다는 주장이 제기되었지만, 이 연구에서 여성에 대한 ‘형평성’을 강조하는 인사정책의 효과는 거의 없었다. 반면 공식화 및 성과주의와 같은 능률성을 중시하는 인사제도는 다양한 영역에서 성차별을 완화시키는 결과를 만들었다. 명문화된 인사규정, 평가기준의 투명성, 성과중심주의 등과 같이 공정성과 능률성을 중시하는 인사제도는 성차별을 방지하기 위한 목적으로 도입된 것은 아니지만, 결과적으로는 여성에 대한 차별을 완화하는 효과를 가져왔다. 따라서 기업의 실무자와 정책집행자들은 공정성을 강조하는 인사제도를 적극 활용하여 여성대표성을 증진시킬 수 있을 것이다.

그렇다면, 형평성을 강조하는 다양성관리제도가 효과를 거두지 못하고 있는 이유는 무엇일까? 향후 이 문제에 관한 체계적인 연구가 필요하겠지만, 여기서는 두 가지 가능성에 대해서 논하고자 한다. 첫 번째 이유는 조직외부의 환경과 제도의 측면에서 찾을 수 있다. 아직까지 AA제도의 법적인 규제력이 약하고 이 제도를 집행하는 정부의 행정력이 약한 편이다. 기업이 AA제도를 수용했을 때 얻는 인센티브가 적고, 이행하지 않았을 때 가져오는 불이익이 적다는 점은 이 제도의 실효성을 약화시키는 원인으로 지적될 수 있다. 또 다른 원인은 조직 내부에서 찾을 수 있다. 특정한 제도가 정착되고 효과를 거두기 위해서는 그 제도를 적극적으로 옹호하고 실천하려는 행위자들이 조직 내부에 있어야 한다(DiMaggio, 1988). 한국기업의 경우 AA를 지지하는 세력은 약한 데다가, 상당수의 인사담당자들이 이 제도에 대하여 거부감을 지니고 있다고 한다(민현주, 2011). 따라서 형평성을 강조하는 다양성관리제도 가 정착되기 위해서는 기업의 고위관리자들에게 성별 다양성을 증진시키는 것이 중요한 이유를 설득하고, 이들에게 다양성을 통하여 기업의 혁신과 창의성을 높일 수있는 구체적인 전략을 제시하는 노력이 필요하다. 또한 인사담당자들의 AA에 대하여 거부감을 갖는 이유를 파악하는 것도 정책의 실효성을 높이는 데 중요할 것이다.

이 연구는 인사과정의 성차별이 조직문화의 영향을 받는다는 것을 보여주었다. 조직문화는 채용과 업무수행 과정에서 여성의 경력형성에 많은 영향을 준다(Rivera 2012; Turco 2010). 조직문화는 지속성과 비가시성을 지니고 있기 때문에 쉽게 변화될 수 없는 속성을 지닌다. 그러나 이 연구가 보여주듯이 최고경영자가 여성인재의 중요성을 인식하고 개방적 태도를 보일 때 성차별이 크게 감소한다. 따라서 기업의 여성정책을 기획할 때 최고경영자의 적극적인 참여를 유도할 방안을 모색하는 것도 정책의 효과를 높이는 좋은 전략이 될 것이다.

이 연구의 한계를 지적하고 이 연구를 확장할 수 있는 향후 연구주제를 제안하는것으로 글을 마무리한다. 우선, 여성관리자가 보고한 성차별 경험이 실제 현상을 얼마나 잘 반영하는가의 문제를 생각해 볼 수 있다. 실제로는 성차별이 존재하지 않음에도 불구하고 성차별을 경험했다고 답변했을 가능성이 있고, 성차별이 존재함에도 불구하고 성차별을 경험하지 않았다고 답변했을 수도 있다. 즉 동일한 사건에 대하여 개인적 특성에 따라 여성들이 인지하는 차별에 대한 민감도가 달라질 가능성이 존재한다. 직위가 높을수록 차별에 더 민감할 수도 있고, 그 반대일 수도 있다. 혹은 승진의 기회가 없다고 생각하는 사람일수록 조직의 인사관행에 대해 차별적이라고 인식할 가능성도 존재한다. 이러한 문제에 대해서는 향후 심도 있는 연구와 논의가 필요할 것이다.

둘째, 이 연구의 결과의 일반화 문제를 생각해볼 수 있다. 이 연구에서 사용된 자료는 여성관리자를 대상으로 그들이 경험한 성차별을 조사한 것이며, 연구에 포함된 조직은 여성관리자가 최소 한 명이라도 존재하는 기업이다. 따라서 이 연구의 결과를 여성관리자가 한 명도 존재하지 않는 기업, 그리고 그 기업에 종사하는 일반직 여성의 차별경험에 적용하는 데 어려울 수도 있다. 또한 일반직 여성과 관리직 여성이 경험하는 성차별이 유사한 것인지, 그리고 동일한 조직적 메커니즘에 의하여 발행하는지에 관한 물음도 제기될 수 있다.

마지막으로 이 연구에서 살펴본 개별적인 차별들이 상호 간에 어떠한 영향력을 주는가에 초점을 둔 연구가 요구된다. 배치차별, 훈련차별, 평가차별, 임금차별, 승진차별은 개별적인 현상이라기보다는 서로 밀접한 관련을 지닌다고 볼 수 있다. 따라서 하나의 차별이 다른 유형의 차별로 이어지는 경로를 탐구하는 연구, 혹은 여성이 라는 젠더 지위가 여성의 고위관리직 진출을 가로막는 누적적 불이익(cumulative disadvantage)으로 귀결되는 메커니즘을 밝히는 작업이 필요하다(DiPrete and Eirich, 2006). 이러한 연구가 가능하기 위해서는 앞으로 개인의 직업경력(job history)에 관한 종단자료를 체계적으로 구축할 필요가 있다.