구성원 성격 다양성이 팀 성과와 만족에 미치는 영향과 변혁적 리더십의 조절효과*

Personality Diversity and Team Effectiveness - Their Relationships and the Moderating Effects of Transformational Leadership -

  • ABSTRACT

    팀 구성은 팀 유효성에 영향을 미치는 요인 중 주요한 한 가지이다. 본 연구는 팀 구성의 관점에서 구성원들의 심층 다양성(deep-level diversity), 그 중에서도 오랜시간 개인의 특성으로 자리잡혀있어 팀 활동 전반에 걸쳐 그 영향력이 가장 크게 나타날 것이라고 기대되는 성격 다양성(personality diversity)의 효과를 살펴보았다.

    Big5 성격요인별 팀 구성원간 차이를 성격 다양성으로 정의하고, 팀 성과 및 팀 만족에 미치는 영향을 규명하였다. 다양성 관련 선행 실증 연구들의 결과 및 서로 다른 구성원간에는 긴장과 갈등이 높아진다는 유사성·매력 관점에 따라서 Big5 성격 다양성은 팀 유효성 변수에 부(-)의 영향을 미칠 것이라는 가설을 설정하였다. 또한 리더의 변혁적 리더십은 팀 성과 및 팀 만족에 직접적으로 정(+)의 영향을 미칠 것이며, 성격 다양성과 팀 유효성간 부정적 관계를 완화시킬 것이라는 가설을 설정하였다.

    가설을 검증하기 위해 IT벤처기업, 종합에너지기업, 생활용품 제조기업 등 3개 기업에서 소규모로 운영되는 팀들을 선정하여 설문조사를 실시하였으며, 총 53개 팀, 333명의 데이터를 분석에 포함하였다.

    분석 결과 big5 성격 다양성 중에서 성실성 다양성과 개방성 다양성이 팀 성과에 부(-)의 영향을, 친화성 다양성이 팀 만족에 부(-)의 영향을 미치는 것으로 나타났다. 변혁적 리더십은 성격 다양성의 부정적 효과를 완화시킬 수 있는 가장 중요한 관리적 요소일 것이라고 예측하였다. 실증결과 변혁적 리더십의 요인 중 카리스마는 성격 다양성과 팀 성과간 관계의 부정적 효과를 완화시키는 것으로 나타났으며, 팀만족에 대해서는 성격 다양성과의 상호작용 효과보다 직접효과를 더 강하게 미치는 것으로 확인되었다.

    본 연구는 국내에서 실증연구가 부족한 심층 다양성의 효과를 한국 기업의 실질 팀에서 확인했다는 데에 의의가 있다. 향후 연구에서는 팀 유효성을 예측할 수 있는 보다 많은 팀 구성 변수들, 그리고 다양성 관리를 가능하게 해 줄 더 많은 조절 및 매개 변수의 도입을 고려할 수 있을 것이다.


    Team composition is one of the principal factors that affect team effectiveness. This study examines, from an angle of team composition, the effect of team members' deep-level diversity. Especially personality diversity which represent personal trait differences in a team is expected to have the significant influence on the whole team operations.

    We defined the differences among team members according to the Big5 personal factors such as personality diversity, and carried out a thorough investigation of the influences that the differences have on team performance and satisfaction. On the basis of preceding studies and ‘similarity· attraction’ views, we built hypotheses that the Big5 personal diversity will have negative effects on the team effectiveness variables. Transformational leadership will have a positive effect on team performance and team satisfaction, and mitigate the relationship between them.

    We posed a question to teams operating on a small scale at 3 companies(IT venture corporation, integrated energy company, & daily supplies manufacturing firm). And analyzed 53 teams with data from 333 members to test the hypotheses.

    As a result of the empirical analyses, among the Big5 personal diversities, conscientiousness diversity and openness-to-experience diversity were proved to have negative effects on the team performance. And agreeableness diversity has negative effects on team satisfaction. Therefore, we could see personality diversity has negative effects on the team in general. In the same way that hypothetical transformational leadership showed a positive effect on team performance and team satisfaction. We expected the transformational leadership to be the staple constituent in mitigating the negative effects of personality diversity, as a result of the analysis, charisma has weakened the negative relationship between personality diversity and team performance.

    This study is significant in that it verified the effect of deep-level diversity, which has lain untouched internally, in real-life teams of Korean corporations. In further studies, we can consider introduction of more diverse team constituent variables that could help estimate team validity, and introduction of more moderating variables and parameters which would enable management of diversity.

  • KEYWORD

    성격 다양성 , 심층 다양성 , 팀 구성 , 변혁적 리더십 , 팀 성과 , 팀 만족

  • Ⅰ. 서 론

    과거 국내 기업들은 동질적 사회구성원을 바탕으로 한 인적자원들로 구성된 조직을 운영하였기 때문에 다양성을 고려할 필요가 없었다. 그러나 급속한 산업화와 국제화로 인해 기업 내 여성인력의 증대와 장애인 고용확대, 외국인력의 유입까지 국내 기업조직 내 인력구성은 크게 변화하였다. 이렇게 국내 기업들 역시 피할 수 없는 다양성의 시대에 봉착하여 구성원간 다양함을 인정 및 존중해야 함을 깨닫고, 나아가 다양성의 효과적인 관리방안에 대하여 고민하기 시작하였다. 이에 해외 뿐 아니라 국내에서도 다양성 연구가 활발하게 이루어지고 있다(최보인, 권석균, 2013; 노연희, 손영우, 2012; 이종건, 김명희, 성상현, 2012 등).

    Anand & Winters(2008)에 따르면 다양성은 품질, 리더십, 윤리 등과 함께 지난 20여 년간 가장 인기 있는 경영학의 주제 중 하나였음에도 불구하고, 아직까지 가장 논쟁적이고 여전히 이해가 미흡한 주제라고 한다. 팀 내 다양성의 효과를 규명하기 위한 연구들이 꾸준히 계속되어 왔으나, 다양성의 일관된 효과를 발견할 수 없었기 때문이다. 실증 연구들은 다양성의 긍정과 부정적 효과를 고루 보여주고 있다. 이에 현재까지 다양성 연구들의 결과를 종합해보면, 다양성은 잠재적으로 이익과 비용을 동시에 가지고 있음을 알 수 있다(Jackson & Joshi, 2004).

    이러한 다양성의 양면성은 몇몇 이론을 통해서도 살펴볼 수 있다. 다양성에 관한 이론은 크게 세 가지 관점이 지지된다(Schippers et al., 2003; van Knippenberg & Schippers, 2007; Williams & O’Reilly, 1998). 첫 번째는 사회적 범주화 이론(social categorization theory: Tajfel, 1981; Turner, 1982)과 사회적 동일시 이론(social identification theory: Abrams & Hogg, 1988; Turner, 1982) 등으로 설명되는 사회적 범주화 (social category) 관점이다. 사회적 범주화 관점은 다양성이 집단만족도, 응집성, 의사소통, 협동 등의 수준을 낮추고, 갈등과 이직률을 높이는 등 집단 프로세스 및 유효성에 부정적인 영향을 미친다고 본다. 두 번째 유사성·매력(similarity/attraction) 관점 역시 집단 구성원 간 배경에서 다양성이 높으면, 구성원간 매력에 의한 친밀도를 높이기 보다 긴장과 갈등이 높아져 이직률이 증가하고, 이는 성과를 낮출 수도 있다고 한다(Byrne, Clore, Gerald, & Worchel, 1966). 마지막 정보·의사결정(information/decision making) 관점은 다양성이 기술, 능력, 정보와 지식을 증가시키는데 직접적으로 영향을 미쳐 집단에 긍정적이라고 본다. 차별화된 의견과 관점을 지닐 수 있으므로 의사결정의 질이 높아지고, 집단 성과에도 긍정적인 영향을 미칠 수 있다는 것이다(Ancona & Caldwell, 1992).

    이렇게 양면성을 가진 다양성의 효과를 좀 더 잘 이해하고 적극 활용하기 위해서는 더 많은 연구가 필요할 것이다. 그 중에서도 특히 심층 다양성에 대한 연구는 매우 미흡한 실정이다. 대부분의 다양성 연구자들은 성별, 연령, 업무배경 등 표면 다양성의 효과를 규명하는 데에 많은 노력을 기울여 왔다. 심층 다양성에 대한 연구가 많지 않은 이유는 심층 다양성의 정확한 측정이 어렵고, 실제 조직에서 심층 다양성 연구의 결과를 반영하여 인적자원 관리방안으로 활용하기는 쉽지 않았기 때문이다. 그러나 최근에는 인적자본의 중요성이 강조되면서 보다 심리적인 차원의 변수들에까지 다양성 연구자들의 관심이 확대되고 있다.

    성격유형, 사회적/감정적 지능, 능력 수준, 문화 가치 등 타고난 개인적 속성에 대한 연구는 팀 성과에 대한 구성원 다양성의 영향을 이해하기 위한 매우 가치 있는 작업이다(Horwitz & Horwitz, 2007). 왜냐하면 인구통계적 변수와 같은 표면적 다양성 보다는 내재적 특성의 다양성이 집단성과에 더 많은 영향을 미칠 수 있기 때문이다(Harrison et al., 1998; 2002). 뿐만 아니라 겉으로 드러나지않기 때문에 부정적 영향력이 더 강하고 오래 지속될 수도 있다. 다수의 연구들에서 눈에 보이지 않거나 과업과 직접적으로 관련되지 않은 성격, 태도, 그리고 가치 등의 다양성 역시 중요함을 언급하고 있다(Bowers, Pharmer & Salas, 2000; Jehn, Northcraft, & Neal., 1999; van Knippenberg & Schippers, 2007). 심지어 몇몇 연구들에서는 집단에 이익이 되는 다양성은 인종이나 성별과 같은 눈에 보이는 속성이 아닌, 성격, 능력, 가치 등과 같은 개인의 내적 특성들로부터 온다고 주장하기도 하였다(Hoffman, 1959; Triandis, Hall, & Ewan, 1965 등). 즉, 다양성의 긍정적 및 부정적 효과 모두 표면 다양성 보다는 심층 다양성으로부터 더 강하게 나타난다는 주장이 많다.

    동일한 성별이나 연령, 혹은 업무배경을 가졌다고 하더라도 성격, 가치, 태도, 신념, 인지 등 구성원 개개인이 가진 눈에 보이지 않는 내적 특성들에서의 차이가 팀 활동에 미치는 영향은 다르게 나타날 수 있다. 유사성·매력 관점에서 보면 이러한 내적 특성이 비슷한 구성원끼리 서로 쉽게 호감을 갖게 될 것이고, 상이한 내적 특성을 가진 구성원 간에는 갈등이 증폭되거나 팀웍이 약화될 것이라고 짐작할 수 있다. 그러나 어떠한 내적 특성이 팀에 보다 크게 영향을 미치는지, 그리고 구성원간 내적 특성의 차이가 팀에 구체적으로 어떻게 영향을 미치는지에 대해서는 아직 밝혀진 바가 없다.

    이에 본 연구는 팀 구성원들의 대표적인 내적 특성이라고 할 수 있는 성격 다양성의 영향에 대해 살펴보고자 한다. 성격은 가시성이 낮으며, 심리학적 변수로 취급되어 그동안 다양성 연구자들에게 크게 주목받지 못해왔다. 그러나 성격이란 오랜시간에 걸쳐 개인의 특성으로 자리잡혀있는 구성원 내재적 특성 중 가장 안정적이어서, 과업 수행 방식, 팀 내 구성원간 관계, 나아가 팀 만족과 성과 등 팀 활동 전반에 걸쳐 그 영향력이 크게 나타날 것이라고 기대된다. 성격이라는 심층 다양성의 효과를 살펴봄으로써 기존의 다양성 연구들보다 좀 더 팀 내 인적자본의 중요성을 강조하고, 인적자본에 기인한 팀의 성과를 규명해보고자 한다.

    팀 성과란 생산적 성과뿐 아니라 사회적 성과도 포함하는 것이 바람직하다(Hackman, 1987). 이에 본 연구에서는 팀의 질적 성과와 양적 성과를 포함하는 생산적 성과, 그리고 사회적 성과로 서 팀 만족 두 가지를 팀 유효성으로 정의하고, 팀구성원 성격 다양성과 이들간 관계를 살펴보고자 한다.

    또한 다양성과 같이 양면성을 띠는 변수가 성과에 미치는 영향을 확인하기 위해서는 두 변수간의 직접적 영향관계보다 개입 변수에 초점을 두는 것이 학문적으로 보다 의미가 있다는 선행 연구들의 제언에 따라(Homan et al., 2008; Williams & O’Reilly, 1998 등), 변혁적 리더십을 도입하였다. 리더십은 그 자체로 팀에 강한 영향력을 미침과 동시에 성격 다양성과 팀 유효성간 관계에서 조절적 영향을 미칠 것으로 기대되는 변수이다. 구성원 개개인이 가진 성격적 특성은 쉽게 변화시킬 수 없기 때문에 다양성과 팀 유효성간 관계를 규명하는 실증 연구에서 리더십의 효과를 살펴보는 것은 기업현장에서의 다양성 관리방안을 도출해 내는 데에도 도움이 될 것이다.

    Ⅱ. 이론적 배경 및 연구가설

       1. 성격 다양성(personality diversity)과 팀 유효성

    성격과 성과에 관한 연구는 오래전부터 진행되어 왔다. 성격은 쉽게 변하지 않는 중요한 개인특성이고, 그 차이는 팀 내 구성원간 상호작용을 하는 데 있어 지속적인 영향을 미칠 것으로 기대되기 때문이다. 특히 Big5 성격의 효과성에 관한 실증 연구들이 다수 존재하는데, 그 결과는 표면 다양성 연구에서와 마찬가지로 양면성을 보여주고 있다.

    팀 구성원들의 성격 구성과 팀 프로세스 및 유효성간 유의한 상관관계를 고찰하기 위해 몇몇 연구에서는 Big5 성격이 팀 수준에서도 정의될 수 있는가에 대한 고민을 먼저 다룬 후에 성격의 집합적 수준(평균)의 효과를 고찰하고 있다. 성격을 집합적 수준으로 정의할 수 있다면, 팀원간 성격의 차이, 즉 다양성 역시 팀의 속성을 나타내는 변수로써 정의할 수 있을 것이다. 또한 팀원들의 성격 요소별 수준과 더불어 팀원간 차이 역시 팀 유효성 및 프로세스에 영향을 미칠 것이다. Porter et al.(2003)의 연구에서도 팀이 성과를 내는 데에는 팀 구성원들의 성격 수준과 다양성의 조합 두가지가 모두 중요하다고 하였다. 이에 본고에서는 그동안 많이 연구되지 않았던 성격 다양성에 초점을 맞춘 실증분석을 하고자 한다.

    성격을 변수로 포함하고 있는 많은 연구들에서 Big5 성격 분류를 보편적으로 사용하고 있다. 예를 들어 Neuman, Wagner, Christiansen(1999)은 Big5의 다섯 가지 특성 모두 팀 성과와 관련이 있을 것이라고 하였다. Porter et al.(2003)의 연구에서는 개방성 다양성을 제외한 성실성 다양성, 외향성 다양성, 친화성 다양성, 안정성 다양성이 팀의 성과에 영향을 미친다고 하였다. 그 밖에 연구설계에 따라 Big5 중 팀 성과에 가장 강하게 영향을 미칠 수 있는 특성만을 선별하여 다룬 연구들도 있다(cf. Homan et al., 2008; Schilpzand, Herold, & Shalley, 2011).

    해외 연구 중에서는 성격 다양성에 관한 몇몇 메타 연구도 찾아볼 수 있으나(cf. Barrick & Mount, 1991; Mount & Barrick, 1995; Salgado, 1997), 국내 연구에서 성격 다양성을 다룬 경우는 흔하지 않다. 김문주, 윤정구(2009)는 성격 다양성이 팀 프로세스에 부정적인 영향을 미칠 것이라고 예측하였다. 성격 다양성의 실증결과를 보여주고 있는 최보인, 권석균(2013)의 학생팀을 대상으로 한 연구에서는 외향성 다양성이 팀 성과에 약한 부(-)의 영향을 미친다는 점을 발견하였다. 한시적인 학생팀에서는 성격 다양성의 효과가 미미하게 나타났으나, 비교적 긴 시간 많은 것을 함께하는 작업집단인 팀에서의 성격 다양성은 팀 유효성 및 프로세스에 보다 큰 영향을 미칠 것으로 예상된다.

    본 연구는 Big5 각각의 요인이 팀에 미치는 영향을 규명한 선행연구들을 바탕으로 가설을 설정하고, 국내의 실질적인 작업팀에서는 그 상관관계가 어떻게 나타나는지 확인해 보기로 하였다. 단, 성격 다양성을 직접 연구변수로 사용한 경우는 많지 않으므로, 성격 다양성의 효과를 짐작해 볼 수 있는 성격 수준을 다룬 연구들을 포함하여 이론적 배경을 검토하고 가설을 설정하기로 한다.

    가장 먼저 성실성(Conscientiousness)의 수준은 대부분의 연구에서 성과와 정(+)의 관계가 있음을 확인할 수 있다. 예외적으로 Barry & Stewart(1997)는 테스크포스와 그룹의 성과에 성실성은 영향을 미치지 않음을 발견했다. 그러나 Hurtz & Donovan(2000)의 메타연구에서 성실성은 직무성과를 예측하는 가장 타당하고 중요한 변수라고 하였다. Barrick & Mount(1991) 역시 5개 분야 직업군을 대상으로 한 메타연구에서 Big5 중 성실성이 가장 안정적으로 성과와 강한 영향관계에 있는 변수라고 하였다. 이렇게 팀 구성원들의 성실성의 집합적 수준은 big5 중 성과를 예측하는데 가장 유의한 변수임을 알 수 있다. 그러나 팀 구성원들의 성실성이 전반적으로 높은 경우와, 구성원간 성실성의 차이가 있을 때 성과에 미치는 영향은 다르게 나타날 것이다. 일부 성실성이 높은 구성원들이 열심히 노력하는 반면 다른 구성원들은 그렇지 않다면, 집단 내 갈등은 높아지고 응집력은 약화될 것이다. 특히 다수의 구성원이 높은 성실성을 가지고 있어 평균적인 성실성이 높은 팀에서 일부 구성원의 성실성이 낮다면 부정적 효과는 더욱 강하게 나타날 것으로 예측된다. 성실성 다양성이 팀 성과에 부정적인 영향을 미침을 실증을 통해 확인시켜 준 연구도 있다(van Vianen & De Dreu, 2001). 이러한 성실성 다양성의 부정적 효과에 대해 Mohammed & Angell(2003)은 성실성 정도가 유사한 멤버들은 비슷한 수준의 책임감을 갖고 업무를 하므로 성과를 높이는데 효과적인 반면, 다양한 성실성은 업무의 질이 균등하지 못하도록 만들어 팀 성과가 감소된다고 설명하고 있다.

    정서적 안정성(Emotional stability)의 집합적 수준은 직무성과나 학습성과 등에 정(+)의 영향을 미친다고 한다(Barrick & Mount, 1991). Porter et al.(2003)의 연구에서도 팀 내 도움행동에 정서적 안정성의 수준이 가장 큰 영향을 미친다고 하였다. 그러나 안정성 다양성의 경우는 반대의 결과를 보여준다. 안정성 다양성이 높은 경우 업무에 대한 관점과 업무를 해석하는데 있어서의 차이가 집단성과에 부정적인 영향을 미친다는 점을 발견했다(Molleman, 2005). 학생 팀을 대상으로 한 연구들에서 역시 안정성 다양성이 높을수록 성과가 낮음이 증명되었다(Humphrey, Hollenbeck, Meyer, & Ilgen, 2011; Mohammed & Angell, 2003).

    친화성(Agreeableness)과 성과간 유의한 관계를 발견한 연구는 거의 없다. Jiang, Wang, & Zhou(2009)의 연구에서 친화성과 성과 간 관련이 없는 것으로 나타났으며, 최보인, 권석균(2013)의 연구에서도 친화성의 수준 및 다양성 모두 팀 성과에 유의한 영향을 미치지 못하는 것으로 나타났다. 그러나 Mohammed & Angell(2003)의 학생팀을 대상으로 한 연구에서는 친화성 평균을 통제한 상태에서 친화성 다양성이 큰 경우 성과가 낮음을 발견하기도 하였다. 이들의 해석과 같이 친화성의 다양성이 높은 팀은 덜 경쟁적이어서 커뮤니케이션과 동기수준을 감소시키기 때문에 팀 성과에 부정적 영향을 미칠 가능성이 있다. 뿐만 아니라 친화성의 다양성이 높으면 팀의 응집성을 낮춘다는 점에서도 역시 친화성 다양성이 팀에 부정적인 영향을 미치는 변수임을 알 수 있다(Barrick et al., 1998).

    선행 연구들을 통해 외향성(Extroversion) 다양성의 긍정과 부정적 효과를 모두 발견할 수 있다. MBA팀을 대상으로 한 해외 연구에서 외향성 다양성과 성실성 다양성의 상호작용 변수가 팀 장기성과를 낮추고(Humphrey et al., 2011), 국내 대학의 학생팀을 대상으로 한 연구에서 외향성 다양성이 팀 성과에 약한 부(-)의 영향을 미침을 확인하였다(최보인, 권석균, 2013). 반면 외향성 다양성이 구성원간 역할분담을 통해 팀 성과를 높인다거나(Neuman et al., 1999), 테스크포스팀 구성원들의 외향성이 팀 성과와 역U자형 관계가 있음을 발견한 연구도 있다(Barry & Stewart, 1997). 실증연구들은 외향성 다양성의 효과에 대해 혼재된 결과를 보여주고 있다. 이에 대하여 Mohammed & Angell(2004)은 외향성 다양성의 부정적 효과를 주장하며, 외향성이 너무 낮은 구성원은 충분한 팀 내 커뮤니케이션 수준을 만드는데 부적합하며, 반대로 외향성이 너무 높은 구성원은 업무상 요구되는 커뮤니케이션 보다는 사회적 상호작용에 치우치는 경향이 있어 역시 팀 프로세스 및 성과에 부정적 영향을 미친다고 하였다. 이들의 연구 및 국내 선행연구 결과 등을 고려하였을 때, 외향성 다양성은 팀에 부정적 효과를 미칠 가능성이 더 높다고 볼 수 있다.

    마지막으로 개방성(Openness to experience)은 창의적 성과와의 관계를 밝힌 연구가 많으며(Mitchell & Nicholas, 2006; Schilpzand, Herold, & Shalley, 2011), 지속적 학습과의 관계를 밝힌 연구도 있다(Watanabe, Tareq, & Kanazawa, 2011). 또한 다양성과 팀 성과간 관계에 팀 구성원들의 개방성이 높은 경우 다양성이 긍정적인 영향을 미침을 발견한 연구도 있다(Homan et al., 2008). 경험에 대한 개방성이 높은 구성원은 호기심이 많고 상상력이 뛰어나며 이지적이기 때문에 팀 구성원 개방성의 수준은 창의성 발휘 면에서 팀에 도움이 될 것이다(Schilpzand et al., 2011). 개방성 다양성은 다섯가지 요인 중 팀에 대한 긍정적 영향이 관찰될 가능성이 가장 높은 변수이긴 하나, 선행 연구들을 통해서도 일반적인 팀에서보다는 창의나 혁신 등의 성과가 중요시 되는 팀에서 이러한 결과가 나타날 것으로 짐작해 볼 수 있다. 뿐만 아니라 개방성 다양성은 서로 다른 구성원간에 갈등을 유발하거나 응집성을 낮추는 등 팀에 부정적인 영향을 미칠 가능성도 배제할 수 없다.

    본 연구 가설을 설정하는데 근거가 된 성격 관련 연구 중, 성격 다양성에 대한 국내외 연구의 실증 결과들만을 요약하여 아래 <표 1>에 제시하였다. 성격 다양성의 실증 연구는 그 숫자가 많지 않으며, 특히 대부분 학생팀을 대상으로 하고 있고, 실무 현장팀을 대상으로 한 연구는 아직 많지 않음을 알 수 있다.

    <표 1>에 제시한 바와 같이 Big5 성격 다양성에 관한 선행연구의 결과들은 일관되게 나타나지 않고 있다. 앞서 언급한 바와 같이 개방성 다양성의 경우에는 창의성이나 혁신을 위해서는 다양한 구성원이 도움이 될 수도 있다는 결과를 보여주기도 하지만, 대체적으로는 Big5로 정의된 성격의 다양성이 높을수록 팀의 성과에 부정적인 영향을 미칠 것이라는 점을 예측할 수 있다. 국내 연구 중학생팀을 대상으로 성격 다양성을 연구한 최보인, 권석균(2013)에서는 외향성 다양성만이 팀 성과에 부(-)의 영향을 미치며, 그 밖의 성격 다양성과 성과간 관계는 유의하지 못한 것으로 나타났다. 그러나 한 학기동안 과제로 주어진 프로젝트 완수를 목표로 하는 한시적인 팀과 달리 실제 작업집단은 비교적 영속적인 집단으로, 구성원간 보다 긴밀한 상호작용을 할 것이다. 따라서 학생팀을 대상으로 한 기존 연구에서보다 본 연구에서는 성격 다양성의 효과가 더욱 강하게 나타날 것이라고 기대해본다.

    성격 다양성의 부정적 효과는 유사성·매력 관점을 통해 유추해 볼 수 있다. 유사성·매력 관점은 인구통계, 태도, 가치 등 구성원들이 가지고 있는 어떠한 속성에 대해서 유사함을 가지는 경우 서로 간의 매력도를 증가시킨다고 한다(Byrne, Clore, & Worchel, 1966). 따라서 비슷한 성격을 가진 팀 구성원끼리는 사건을 바라보는 관점이나 태도, 업무처리 방식 또한 유사할 가능성이 높아 서로 쉽게 호감을 느끼게 될 것이다. 반면 성격이 상반된 구성원끼리는 동일한 경험에 대해서도 생각과 느낌이 다를 수 있으며, 이는 긴장과 갈등을 고조시켜 결국 성과에도 부정적 영향을 미칠 가능성이 있다.

    본 연구에서는 선행 연구들과 유사성·매력 관점을 근거로 Big5 성격 다양성은 팀 유효성 변수에 부(-)의 영향을 미칠 것이라는 아래와 같은 가설들을 설정하였다.

       2. 변혁적 리더십과 팀 유효성

    다양성이 긍정적으로 발휘되기 위해서는 다양성을 포용할 수 있는 집단의 분위기가 매우 중요할 것이고, 이러한 집단 분위기를 형성하는데 있어 리더십은 큰 역할을 할 것이다. 팀장은 다른 구성원들에 비해 큰 권한을 가지는 경향이 있으며(Edmondson, 2003), 효율적인 리더들은 사람 관리 영역에 대한 더 많은 지식, 스킬, 능력을 가지고 있을 것이라고 기대된다.

    Stewart(2006)는 메타분석을 통해 리더십이 팀 성과와 긍정적인 관계가 있음을 확신했다. 특히 변혁적 리더십은 집단 구성원들로 하여금 집단에 대한 매력을 느끼도록 함으로써 팀 프로세스 및 유효성에 긍정적인 영향을 미친다. 과거부터 최근에 이르기까지 연구를 아우르는 메타 분석에서 변혁적 리더십은 개인수준에서 집합적 목표에 집중하고, 몰입도와 노력의 정도를 높이는 것으로 나타났다(cf. De Groot, Kiker, & Cross, 2000; Judge & Picocolo, 2004; Lowe, Galen, & Nagaraj, 1996). 변혁적 리더십이 팀 성과에 매우 강력한 영향을 미침을 발견한 연구들도 있다(cf. De Groot et al., 2000; Dionne, Yammarino, Atwater, & Spangler, 2004). 변혁적 리더가 조직 구성원의 판매실적과 조직시민행동을 높인다는 연구도 있다(Mackenzie, Podsakoff, & Rich, 2001). 특히 멤버들간 공동업무를 통한 성과가 창출되는 과업이나 개인간 상호작용을 필요로 하는 경우에 변혁적 리더십이 유효하다고 한다(Sundstorm, De Meuse, & Futrell, 1990). 또한 변혁적 리더십은 구성원들의 다양한 아이디어의 표현과 창조적 접근에도 긍정적인 영향을 미친다고 한다(Shin & Zhou, 2003).

    변혁적 리더십은 일반적으로 Avolio, Bass, & Jung(1999)의 MLQ(Multifactor Leadership Questionnaire) 모델에 따라 카리스마, 개별적 배려, 지적 자극의 세 가지 하위요소로 구성된다.

    우선 카리스마가 있는 리더는 부하와 상생권한 관계를 형성하게 되고 부하들이 높은 성과를 달성할 수 있도록 임파워먼트를 한다고 하였다(임준철·윤정구, 1999). 높은 도덕성, 합리적 인간관계, 성공 등을 통해 부하들의 성취욕구를 채워주는 준거적 권력과 남들보다 월등한 전문능력, 실무지식 등을 통한 전문적 권력을 긍정적 카리스마라고 한다(Bryman, 1992). 리더의 카리스마는 임파워먼트를 통해 팀원들이 업무에 몰입하도록 하므로 팀성과를 높이며, 구성원 개개인에게 주어지는 자율성에 의해 팀 만족도에도 긍정적인 영향을 미칠 것이다.

    다음으로 개별적 배려를 하는 리더는 평소에 구성원 개개인의 특성을 파악하고자 세심하게 주의를 기울여서 부하들이 스스로의 과업 수행 능력에 대한 믿음이 높아지게 만든다고 한다(Bass & Avolio, 1997; Bass, 1998; Hughes, Ginnett, & Curphy, 1999). 이러한 리더의 정서적인 지원은 구성원들이 팀이나 업무를 대하는 태도에 영향을 미치게 되며, 나아가 팀 성과를 높일 수 있다.

    또한 변혁적 리더는 문제를 해결하거나 과업을 수행하는데 있어서 구성원들로 하여금 전통적으로 유지해오던 업무방식을 재검토하도록 하고, 새롭고 창의적인 접근방법으로 시도하는 것을 격려하는 등의 지적 자극을 한다(Bass & Avolio, 1997). 지적자극을 잘 하는 리더들은 팀원들이 다양한 지식 기반과 관점으로부터의 이익에 관심을 기울이고, 이를 긍정적으로 활용하도록 하여 성과에 도움이 된다(Bass & Riggion, 2006).

    이렇게 변혁적 리더십의 하위 요인들은 팀과 구성원들에게 다양한 방법을 통해 유의한 영향을 미치며, 많은 선행 연구들을 통해 확인한 바와 같이 그 방향은 모두 긍정적으로 예측할 수 있다. 이에 본 연구에서도 변혁적 리더십의 세 가지 하위요인 모두 팀 성과 및 팀 만족에 정(+)의 영향을 미칠 것이라는 가설을 설정하고, 각 요인들이 미치는 차별적인 효과가 있는지 확인하고자 하였다.

       3. 변혁적 리더십의 조절효과

    리더는 팀 활동 과정을 촉진하는 데 특히 중요한 역할을 할 가능성이 높다(Hogan & Kaiser, 2005). 많은 연구들을 통해 일반적으로 팀에 가장 강력하게 효과를 발휘하는 것으로 알려져 있으며, 다양성 연구자들에게 역시 가장 주목을 받고 있는 리더십은 유형은 변혁적 리더십이다(Avolio, Bass, & Jung, 1999; de Poel, Stoker, & Van der Zee, 2014); Somech, 2006; Wolfram & Mohr, 2008). Judge & Picocolo(2004)는 개인 수준에서는 리더십이 많이 연구되었지만 팀수준 연구는 아직 부족한 실정이며, 리더십과 팀 성과 간 관계의 연구가 더 많이 필요하다고 하였다. 특히 다양성과 팀 성과변수 간 관계가 변혁적 리더십의 수준에 의존하는 정도, 어떤 프로세스 변수가 이 조절효과를 매개하는지에 대한 연구가 진행되어야 한다고 하였다.

    이에 본 연구는 변혁적 리더십을 팀 수준에서 측정하고, 변혁적 리더십이 팀 유효성에 직접적 영향을 미칠 뿐 아니라, 성격 다양성과 팀 유효성간 관계에서 부정적 효과를 완화시켜주는 조절효과도 함께 보여줄 것으로 예측하였다. 팀장의 리더십 스타일은 팀 활동의 전반적인 과정에 영향을 미치는 가장 주요한 변수 중 하나이기 때문이다(cf. Edmondson, 2003; Hogan & Kaiser, 2005).

    리더는 팀을 보다 효율적으로 이끌기 위해 팀과 구성원들을 잘 이해해야 하며, 특히 다양성이 높은 팀인 경우에는 구성원 개개인이 가진 특성을 인지하고 이를 잘 활용하기 위한 노력을 기울여야 한다. 팀장이 변혁적 리더십을 잘 발휘하는 경우 다양성의 긍정적 효과는 증대되고, 부정적 효과는 감소될 것이다. 최근들어 리더십 스타일이 다양성과 성과간 관계에 조절적 역할을 함을 규명하기 위한 연구들이 시작되었다(Greer, Homan, Hoogh, & Den Hartog, 2012; Klein, Knight, Ziegert, Chong Lim, Saltz, 2011).

    리더의 카리스마는 부하직원들이 자발적으로 따르도록 하는 강력한 매력으로, 다양성이 높은 팀이라고 하더라도 구성원들이 서로의 다른 면에 집중하는 것이 아니라, 공동의 목표를 향해 관심과 노력을 집중하도록 만들어 다양성의 부정적 효과를 완화시켜 줄 것이다. 개별적 배려는 팀원들이 가진 다양한 성격의 장·단점을 잘 파악하고, 이를 잘 활용하도록 도와 성과와 만족에 도움이 될 것이다. 실제로 다양성이 높은 팀에서 배려적 리더십은 다양성이 낮은 팀에서보다 훨씬 강하게 선호되며, 다양성과 배려적 리더십의 상호작용 변수가 팀 기능을 향상시킴을 발견한 연구도 있다(Homan & Greer, 2013). 또한 리더의 지적 자극은 정보·의사결정 관점에서 새로운 문제해결 방식을 위해 다양한 관점과 정보, 지식 등을 필요로 하게 만든다. 즉 지적 자극을 통해 팀이 가진 다양성을 보다 긍정적이고 활발하게 사용하도록 만들 수 있다. 정보·의사결정관점은 이를 잘 뒷받침해준다. 따라서 변혁적 리더십의 모든 하위 요인은 다양성과 팀 유효성간 관계에서 긍정적인 조절효과를 보여줄 것이다.

    변혁적 리더들은 구성원들이 개인의 이익을 초월해서 팀의 목표를 우선시하고, 개인의 이익을 접어두도록 함으로써 갈등을 줄여준다고 한다(Lim & Ployhart, 2004). 또한 변혁적 리더십은 기능 다양성과 인지적 이질성 사이에 조절 효과를 미치고, 인지적 이질성은 지식창조에 긍정적인 영향을 미친다고 한다(Mitchell, Nicholas, & Boyle, 2008). 국내 연구 중에서도 다양성과 응집성 간 인지적, 감정적 측면에서의 부정적 영향관계에 변혁적 리더십이 조절기능을 수행할 수 있을 것이라는 주장이 있다(이준호, 2009).

    적합한 리더십은 구성원들간 차이로부터 발생하는 갈등과 마찰을 미리 예방하거나 구성원들이 팀 내에서 겪을 스트레스를 줄여주어 원활한 의사소통이 이루어지게 할 수 있다. 따라서 본 연구에서는 변혁적 리더십이 다양성과 팀 성과간, 그리고 다양성과 팀 만족간의 부정적인 관계를 약화시킬 것이라는 아래와 같은 가설을 설정하였다.

    Ⅲ. 연구 방법

       1. 자료의 수집 및 실증분석의 설계

    본 연구의 목적에 입각하여 팀제로 운영되고 있는 기업을 조사의 대상으로 삼았다. 일반적인 기업환경에서의 다양성의 현상을 관찰하기 위해 다양한 업종의 기업들로부터 자료를 수집하였다.

    자료 수집은 3개 기업 69개 팀으로부터 하였다. 각 기업 인사부서와의 접촉을 통해 연구의 취지를 설명하고, 연구 목적에 적합하게 소규모로 운영되는 팀들을 선정하여 설문을 배포하였다. 구성원간 다양성이 존재하며, 팀 활동 과정에서 구성원간 다양성을 인지할 수 있는 정도의 규모로 3인 이상 17인 미만으로 구성된 팀을 기준으로 하였다.

    수집한 69개 팀의 자료 중 응답이 성실하지 못한 경우와 팀원 중 3분의 2 이상이 응답하지 않은 경우 등 16개 팀의 자료를 제외하고, 53개 팀(333명)을 분석에 포함하였다.

       2. 변수의 조작적 정의 및 측정

    2.1 성격 다양성

    성격이란 일상생활 가운데 드러나는 개인의 정서적, 행동적 특징들의 총화라고 할 수 있다. 사전적 의미로 각 개인이 지닌 특유한 성질이나 품성이라 한다. 일정부분 타고나기도 하고, 성장하면서 환경에 따라 체득하기도 한다. 이렇게 형성된 성격은 겉으로 잘 드러나지 않으며, 쉽게 바뀌지도 않지만, 팀 활동에 있어 크게 영향을 미치는 요소 중 하나이다. Big5의 측정을 위한 Benet-Martinez & John(1998), Goldberg(1992), Gosling, Vazire, Srivastava, & John(2004), Saucier(1997) 등 여러 연구자들이 제시한 다양한 설문항목들이 존재한다. 연구자마다 10개∼100개 항목에 이르기까지 매우 다양한 설문항목들을 제시하였다.

    이 중 Benet-Martinez & John(1998)의 총 44개 항목이 설문지를 통해 Big5를 측정하기에 가장 적합하다고 판단하여, 이를 번역하여 사용하였다. 성실성은 ‘일을 철저히 한다’, ‘어느 정도 부주의한 편이다(R)’ 등, 안정성은 ‘스트레스를 잘 처리하고 여유롭다’, ‘긴장을 자주 하는 편이다(R)’ 등, 친화성은 ‘다른 사람들의 결점을 잘 발견한다’, ‘이기적이지 않고 다른 사람을 잘 도와준다’ 등, 외향성은 ‘말이 많다’, ‘에너지가 넘친다’ 등, 개방성은 ‘독창적이다’, ‘다양한 것들에 대한 호기심이 많다’ 등으로 측정하였다. 이들의 설문항목은 최보인, 권석균(2013)의 연구에서도 이미 사용된 바 있으며, 해당 연구에서 Big5의 측정도구로서 신뢰도와 타당도가 높은 것으로 밝혀졌다.

    일반적으로 구성원간 다름의 정도를 대표하는 수치는 표준편차라고 할 수 있다. 특히 등간척도에 의해 측정된 성격 다양성의 경우 다수의 선행 연구들에서 표준편차를 성격 다양성으로 정의하였다(최보인, 권석균, 2013; Neuman et al., 1999; Mohammed & Angle;, 2003 등). 따라서 본 연구는 설문을 통해 측정한 팀 구성원들의 성격에 대해 각 요인별 표준편차 값을 계산하여 성실성 다양성, 안정성 다양성, 친화성 다양성, 외향성 다양성, 개방성 다양성으로 성격 다양성을 구성하였다.

    2.2 팀 성과

    팀 구성원들이 지각하는 금년 현재까지 이루어낸 성과를 측정하였다. Van de Ven & Ferry(1980)의 OAI(Organization Assessment Instruments) 측정을 보완한 권석균, 최보인(2012) 중 투입한 시간 및 자원의 효율적 활용 정도, 목표 대비 양적 성과 달성정도와 질적 성과 달성정도 등 3개 항목을 사용하였다.

    2.3 팀 만족

    만족의 사전적 의미는 마음속에 모자람이 없이 흡족한 상태로, 팀 만족은 구성원들이 팀에 대해 흡족해하는 정도를 측정하였다. Mowday, Steers, & Porter(1979)의 설문항목을 수정하여 사용한 권석균, 최보인(2012)의 연구에서 채택된 4개 항목으로 측정하였다. 팀의 업무에 대한 만족도, 팀 분위기에 대한 만족도, 팀장 및 동료들에 대한 만족도 등이 포함되었다.

    2.4 변혁적 리더십

    팀장의 변혁적 리더십은 한국어 MLQ form의 요인구조 탐색을 목적으로 한 김정남(2009)의 연구에서 검증된 한국어 MLQ5-45 측정치를 사용하였다. 이 중 변혁적 리더십에 해당하는 문항을 사용하여 팀장의 리더십에 대해 팀원들이 평가하도록 하였다.

    변혁적 리더십은 카리스마, 개별적 고려, 지적 자극의 세 가지 하위요소로 구성되며, 이들은 팀에 각각 다른 영향을 보여주는 것으로 본다(Avolio, Bass, & Jung, 1999). 카리스마는 ‘우리 팀장은 자신과 함께하는 것에 대해 자부심을 갖게 한다’, ‘우리 팀장은 내가 존경할 만한 방식으로 행동한다’ 등, 개별적 고려는 ‘우리 팀장은 부하의 개인적 발전을 위해서 가르치고 지도하는데 시간을 쓴다’, ‘우리 팀장은 구성원 각각 다른 사람들과 욕구, 능력, 포부가 다름을 인정해 준다’ 등, 지적 자극은 ‘우리 팀장은 기존에 당연시하던 중요한 가정들이 적절하든 그렇지 않든 상관없이, 그것들에 대해서 재검토 하도록 권한다’, ‘우리 팀장은 많은 일을 완수하는 방법에 대해서 새로운 시각으로 생각해보라고 제안한다’ 등 총 12개 항목으로 측정하고, 팀구성원들이 그들의 팀장 리더십을 평가한 수치를 집합하여 사용하였다.

    2.5 통제 변수

    팀 다양성의 효과는 팀이 가진 몇 가지 특성들에 의해 영향을 받을 수 있다. 대표적인 변수로는 시간을 들 수 있다(Harrison, Price, & Bell, 1998). 함께 일한 시간이 길어질수록 구성원간 서로 다른 점을 인지하고 이해하게 됨으로써, 다양성과 연합된 부정적 감정의 효과가 감소할 수 있다고 한다.

    다음으로 팀의 규모가 큰 경우 팀이 보유하는 다양성의 범위는 더 넓어질 수 있지만, 반대로 팀내 구성원들이 느끼는 다양성의 현저성은 감소될 수 있을 것이다. 소수의 구성원 사이에서의 다름이 더 현저한 차이를 느끼도록 할 것이기 때문이다.

    이에 본 연구에서는 팀근속 평균과 팀 규모를 통제변수로 포함하였다.

    Ⅳ. 실증 결과

       1. 신뢰성 및 타당성 분석

    성격 다양성 변수들과 팀 유효성 변수들, 그리고 변혁적 리더십의 하위 요인별 구성타당도 검증을 위해 요인분석을 실시하였다.

    먼저 독립변수인 성격 다양성 측정을 위한 설문항목에 대하여 Varimax 직각회전 방식으로 탐색적 요인분석을 한 결과이다. 성실성 4문항, 안정성 4문항, 친화성 3문항, 외향성 4문항, 개방성 7문항이 각각의 요인들을 잘 설명하는 것으로 나타나, 총 44개 문항 중 22개 문항이 Big5 성격의 측정도구로써 적합한 것으로 확인되었다. 구성타당도가 확인된 변수에 따른 문항들의 내적 일관성 신뢰도(internal consistency relability)를 평가하기 위하여 개인 수준에서 수집한 데이터를 통해 Cronbach’s α 값을 측정하였다. 성실성=0.726, 안정성=0.684, 친화성=0.675, 외향성=0.687, 개방성=0.862로 나타나, 성격 5요인 모두 신뢰도가 어느 정도 확보된 것으로 나타났다. 이로써 Big5 성격을 5개 요인으로 사용하는 데에 문제가 없음을 확인하였다.

    다음은 팀 유효성 변수들의 분석 결과이다. 팀성과 3개 문항, 팀 만족 4개 문항이 각각 하나의 요인으로 확인되었다. Cronbach’s α 값 역시 팀성과 0.683, 팀 만족 0.807로 나타나 모든 팀 유효성 변수들의 신뢰성 역시 만족할 만한 수준으로 확인되었다.

    마지막으로 조절 변수 중 변혁적 리더십의 구성타당도 및 신뢰도 분석 결과이다. 변혁적 리더십은 Avolio, Bass, & Jung(1999) 이후 많은 연구들에서 카리스마, 개별적 배려, 지적자극의 세 가지 요인으로 구성되는 것으로 확인되었다. 이에 본 연구 데이터에서의 변혁적 리더십 하위 요인 타당성을 검증하기 위한 확인적 요인분석을 실시하였다. 12개 문항을 1요인으로 하는 모형과(GFI=.775, NFI=.844, CFI=.865, RMSEA=.123, CMIN/DF=6.054) 3요인으로 하는 모형(GFI=.915, NFI=.945, CFI=.968, RMSEA=.062, CMIN/DF=2.282)을 비교해 본 결과 3요인 모형의 적합도가 훨씬 우수한 것으로 확인되었다. 또한 카리스마의 Cronbach’s α 값은 .853, 개별적 배려 .838, 지적자극 .852로 세요인 모두 신뢰도가 높게 나타났다.

       2. 개인 데이터의 팀 데이터화

    본 연구는 팀 수준에서의 현상을 확인하기 위하여 설계되었다. 따라서 수집한 개인수준 데이터를 팀 수준 데이터로 전환하기 위해 팀 내 평균값이 타당한 팀 수준 변수로 사용될 수 있는지 검토하기 위해 급내 상관계수(ICC: Intraclass correlation coefficient)를 계산하였다(Shorout & Fleiss, 1979).

    본 연구 변수들의 ICC(1)은 F테스트 결과 모두 유의하고 산업현장 집단 연구에서 일반적으로 나타나는 0.05∼0.20 사이의 값으로 확인되었으며(Bliese, 2000, p.361), ICC(2) 역시 모두 0.6 이상으로 나타나, 변혁적 리더십의 하위 요인인 카리스마, 개별적 배려, 지적자극과 팀 성과 및 팀 만족 모두 집단수준 변수로 인정되었다.

    연구에 사용된 팀 수준 데이터의 변수별 급내 상관관계 계수는 <표 2>에 제시되어 있다. 이러한 과정을 거쳐 수집된 개인수준 데이터를 팀수준 데이터로 집합(aggregation)하여 가설의 검증에 들어가도록 한다.

       3. 상관관계 분석

    가설의 검증에 앞서 독립변수인 다양성 변수들과 집단 내 수렴도 검증을 통해 팀 수준 연구변수로 사용가능한 변수들에 대한 기술통계 및 상관관계 분석 결과는 다음 <표 3>에 정리하였다. 상관관계 분석표에는 독립변수인 5가지 요인의 성격 다양성(편차)과 각 성격 요인의 팀별 평균, 팀 유효성 변수로 팀 성과와 팀 만족, 조절변수인 변혁적 리더십(카리스마, 개별적 배려, 지적자극), 그리고 통제변수들(팀근속 평균, 팀 규모, 기업더미)간 관계가 나타나 있다.

    본 연구에서는 팀 다양성의 효과에 영향을 미칠 수 있는 대표적인 팀 특성으로 팀 근속기간의 평균, 그리고 팀의 규모를 통제하였다. 본 연구 데이터는 하나의 벤처기업과 두 개의 전통적인 제조 및 서비스업에 속하는 기업들로부터 수집하였다. 따라서 이들 세 개 기업간 차이를 통제하기 위하여 명목척도인 기업변수를 더미변수로 만들었다. 또한 기업더미 1은 벤처기업으로, 혹시 있을지 모를 벤처기업과 전통기업간의 차이 역시 통제하였다.

    가설의 검증을 위한 모든 회귀분석에는 팀근속 평균과 팀 규모, 그리고 기업더미 1, 2를 통제변수로 포함하였다.

       4. 가설의 검증

    아래 <표 4>에는 팀 성과에 대한 구성원 성격다양성의 회귀분석 결과가 제시되어 있다. 성격다양성의 요인별 효과를 검증하기에 앞서, 전반적인 성격 다양성의 효과를 살펴보기 위해 복합지표를 구성하였다. 복합지표는 5개 성격 다양성(5개 요인별 편차) 변수들의 값을 평균내었다. 또한 5개 요인 성격의 팀별 평균 역시 복합지표를 생성하여 통제변수로 포함하였다.

    첫 번째 행에서 볼 수 있듯이 팀 성과에 대한 성격 다양성(복합지표)의 회귀분석 결과는 -.419(p<0.01)로 나타나, 팀 구성원간 big5 성격 다양성이 팀 성과에 부(-)의 영향을 미칠 것이라는 가설 1은 지지되었다.

    다음으로 좀 더 세부적인 하위 가설들을 검증하기 위해 big5 요인별 회귀분석을 실시하였다. 각 회귀분석에는 해당 성격 요인의 평균값과 팀근속 평균, 팀 규모 및 기업더미를 통제변수로 포함하였다. 우선 성실성 다양성은 팀 성과에 대해-.236(p<0.1)로 약한 부(-)의 효과를 보여주었으며, 개방성 다양성은 팀 성과에 대해 -.353(p<0.01)으로 부정적 효과를 나타냈다. 반면 안정성 다양성, 친화성 다양성, 외향성 다양성은 모두 팀 성과에 대해 유의한 결과를 보여주지 못하였다.

    마지막 행에는 big5 모든 요인을 함께 투입한 회귀식을 제시하였다. 데이터 수가 많지 않으므로 자유도를 감안하여 통제 변수 중 big5 평균은 제외하고, 팀근속 평균, 팀 규모, 기업더미만 포함하였다. 5개 요인을 모두 투입한 회귀식에서는 팀성과에 대해 개방성 다양성만이 -.257(p<0.1)로 약한 부(-)의 영향을 보여주고 있다.

    다음 <표 5>에는 팀 만족에 대한 성격 다양성의 회귀분석 결과가 나타나 있다. <표 4>에서와 동일하게 복합지표, 성격 다양성 개별 변수, big5 전체 변수의 순서로 결과를 제시하였다.

    첫 번째 행에서 성격 다양성(복합지표)은 팀 만족에 유의한 영향을 미치지 못하는 것으로 나타났다.

    그러나 big5 요인별 회귀분석 결과 중에서는 친화성 다양성이 -.290(p<0.10)으로 팀 만족에 유의한 영향을 미치는 것으로 나타나, 팀 구성원간 big5 성격 다양성은 팀 만족에 부(-)의 영향을 미칠 것이라는 가설 2 중 일부가 지지되는 결과를 확인할 수 있다. 그러나 나머지 성격 다양성 요인들은 팀 만족에 대해 유의한 효과를 보여주지 못하고 있다.

    마지막으로 big5 모든 요인을 함께 투입한 회귀식에서는 요인별 회귀분석 결과에서와 마찬가지로 친화성 다양성만이 -.309(p<0.1)로 약한 부(-)의 영향을 보여주고 있다.

    <표 6>에는 팀 유효성에 대한 변혁적 리더십의 회귀분석 결과가 제시되어 있다. 우선 팀 성과 및 팀 만족에 대하여 변혁적 리더십의 복합지표는 긍정적인 영향을 미치는 것으로 나타났다.

    변혁적 리더십의 하위 요인별 회귀분석 결과를 살펴보면, 팀 성과에 대해 카리스마, 개별적 배려, 지적자극 모두 유의한 영향을 미치지 않는 것으로 나타났다. 이에 가설 3a는 지지되지 못하였다. 반면 팀 만족에 대해서는 .728(p<0.01)로 카리스마의 강한 정(+)의 효과를 확인할 수 있다. 따라서 가설 3b는 부분지지 되었다.

    변혁적 리더십은 성과보다는 구성원들의 팀에 대한 만족도에 직접적인 영향을 미치는 것으로 나타났으며, 특히 리더의 카리스마가 팀 만족도를 높여 주는 것으로 확인되었다.

    <표 7>에는 성격 다양성과 팀 유효성간 관계에서 변혁적 리더십의 조절효과를 검증한 결과가 제시되어 있다. 구성원간 성격의 다양성이 있는 경우 변혁적 리더십이 이의 부정적 효과를 완화할 것으로 예상된다. 이 경우, 성격 중 어느 한 가지 요인의 다양성에 대한 변혁적 리더십의 조절효과를 확인하기 보다는, 구성원간 성격 다양성이 존재할 때 리더십의 어떠한 요인이 조절적 영향을 미쳐서 다른 결과를 보여주는지 알아보는 것이 의미가 있다. 예를 들어 구성원간 안정성이나 친화성의 정도가 다를 때 변혁적 리더십이 다양성과 성과간 관계를 조절하는가에 대한 궁금증 보다는, 구성원간 성격이 다양할 때 리더의 카리스마, 또는 개별적 배려 중 어느 요인이 성과에 미치는 효과를 조절하는지에 대한 궁금증이 실제 현장조직에서 성격 다양성을 관리하는데 도움이 될 것이다.

    때문에 가설 4를 검증하기 위한 조절회귀분석에는 앞의 <표 4><표 5>에서 첫 번째 행에 제시된 성격 다양성의 복합지표를 사용하였다. 구성원 성격 다양성과 리더의 카리스마, 개별적 배려, 지적자극 중 어느 요인이 상호작용을 통해 팀 성과 및 팀 만족에 유의한 효과를 나타내는지 확인해보았다.

    조절회귀분석 결과, 카리스마가 성격 다양성과 팀 성과간 관계에서 -.303(p<0.5)으로 부(-)의 조절효과를 나타내고 있음을 확인할 수 있다. 즉, 리더십 요인 중 카리스마는 구성원 성격 다양성이 팀 성과에 미치는 부정적 효과를 완화시켜 주는 것을 알 수 있다. 그러나 개별적 배려와 지적 자극은 팀 성과에 직접적인 영향을 미칠 뿐, 성격 다양성과의 상호작용을 통해 팀 성과에 미치는 효과는 없는 것으로 나타났다. 이에 가설4a는 부분지지 되었다.

    다음 팀 만족에 대해서 카리스마, 개별적 배려, 지적자극 세 요인 모두 직접적 효과는 나타나고 있으나, 성격 다양성과 팀 만족간 관계에서 유의한 조절효과를 미치지는 못하는 것으로 확인되어 가설4b는 지지되지 못하였다.

    1)⊿R2는 위의 <표 4, 5>(성격 다양성의 회귀분석 결과)에 변혁적 리더십(카리스마, 개별적 배려, 지적자극) 및 상호작용 변수를 추가하여 위계적 회귀분석을 한 결과간 R2의 변화량임.

    Ⅴ. 결 론

       1. 실증결과의 요약 및 시사점

    본 연구의 실증 결과 성격 다양성 중 성실성 다양성과 개방성 다양성이 팀 성과에, 친화성 다양성이 팀 만족에 부정적 영향을 미치는 것을 확인할 수 있었다. 최보인, 권석균(2013)의 학생팀을 대상으로 한 연구에서 외향성 다양성만이 성과에 부정적 영향을 미치는 것으로 확인되었다. 이와 비교했을 때, 학생팀에 비해 긴 시간동안 함께 업무를 하는 실질 작업집단에서 성격 다양성의 효과가 더 나타난다는 점을 알 수 있다.

    변혁적 리더십은 팀 성과와 팀 만족에 긍정적인 영향을 미치는 것으로 나타났다. 특히 변혁적 리더십과 팀 유효성간 관계에서는 카리스마가 팀만족에 강한 정(+)의 영향을 미침을 확인할 수 있었다.

    성격 다양성과 팀 유효성간 변혁적 리더십의 유의한 조절효과도 발견할 수 있었다. 변혁적 리더십의 하위 요인 중 카리스마와 성격 다양성의 상호작용 변수가 팀 성과에 유의한 영향을 나타냈다. 성격 다양성은 전반적으로 팀 성과에 부정적 효과를 보이는데, 카리스마는 이를 완화시켜 주는 것으로 확인되었다. 다양성 자체가 성과를 내는 것이 아니라, 효과적인 다양성 관리가 성과를 높인다는 주장(Richard & Johnson, 2001) 및 리더십 관련 선행 연구들을 통해 리더가 변혁적 리더십을 강하게 발휘하는 경우 구성원간 차이보다는 공동의 목표에 집중하도록 만들어 성격 다양성의 부정적 효과를 감소시킬 것으로 예상하였다. 실증 결과 리더십의 조절적 영향이 크게 나타나지는 않았으나, 구성원간 성격 다양성의 부정적 효과를 관리하는데 유의한 영향을 미칠 수 있는 변수임은 확인할 수 있었다.

    본 연구의 결과는 실질적인 국내 기업의 작업팀에서 구성원간 성격 다양성은 팀 유효성에 유의한 영향을 미칠 수 있는 요소 중 한가지이며, 이러한 성격 다양성의 효과는 리더십 등을 통해 어느 정도 관리가 가능하다는 점을 보여주고 있다. 팀구성원의 성격은 인위적으로 동질하게 만들 수 없으므로 특히 성격 다양성의 관리는 기업에게 매우 중요한 문제일 것이다. 본 연구에서 성격 다양성의 관리에 있어 가장 중요할 것으로 예상했던 변혁적 리더십의 효과는 그다지 강하게 나타나지 않았다. 그러나 일부 유의하게 확인된 성격 다양성과 팀 유효성간의 부정적 관계 및 이들 간 변혁적 리더십의 조절효과를 통해 향후 변혁적 리더십보다 더 크게 영향을 미칠 수 있는 리더십 특성, 그리고 보다 다양한 형태의 관리적 변수를 발굴해야 할 필요가 있음을 알 수 있다.

       2. 연구의 한계 및 제언

    본 연구는 팀 내 성격 다양성의 영향을 규명하기 위한, 국내 기업들의 실질 작업집단을 대상으로 한 연구이다. 선행연구가 충분치 않기 때문에 성격 다양성 뿐 아니라 구성원간 성격의 평균을 변수로 사용한 연구들을 포함하여 선행 연구로 삼고, 성격 다양성의 효과를 예측하여 가설을 설정하였다. 때문에 성격 개별 요인들의 다양성의 효과에 대한 명확한 가설을 설정하기에는 어려움이 있었으나, 이론적 배경을 점검하고, 이를 바탕으로 방향성을 가진 가설을 세우고자 노력하였다.

    노력에도 불구하고 본 연구는 여전히 몇 가지 한계점을 가지고 있는데, 우선 본 연구에서 사용한 성격 다양성의 측정도구에 대한 아쉬움이다. 보다 정확하고 신뢰성 있는 성격 다양성을 측정하기 위해 다소 많은 44개 문항을 사용하며, 불성실 응답을 제거하기 위해 일부 문항에 역코드 방법을 사용하였다. 그러나 너무 많고 복잡한 설문지는 응답자들의 피로를 증가시켜 오히려 높은 신뢰도를 확보하는데 방해가 되었다. 향후에는 보다 높은 신뢰도를 확보할 수 있는 설문문항에 의한 성격 다양성 측정 방법을 찾아야 할 것이다.

    그리고 심층 다양성에는 본 연구에 포함된 성격 뿐 아니라 구성원들의 가치, 신념, 인지, 종교, 문화배경 등 더 많은 변수들을 고려해 볼 수 있다. Horwitz & Horwitz(2007)는 팀웍에 있어 성격유형 뿐만 아니라 사회적/감정적 지능, 능력 수준, 문화가치 등 타고난 개인적 속성에 대한 연구 역시 팀 성과에 대한 구성원 다양성의 영향을 이해하기 위해 매우 가치 있는 연구가 될 것이라고 하였다.

    다음으로는 다양성의 효과가 잘 드러날 수 있는 팀 유효성 및 프로세스 변수들과의 관계도 살펴볼 필요가 있다. 본 연구에 사용된 성과, 만족 외에도 팀의 유효성을 측정할 수 있는 변수들은 많다. 심층 다양성은 팀 유효성보다 구성원간 상호작용이 일어나는 과정, 즉 팀 프로세스에 직접적인 영향을 크게 미칠 가능성이 있다. 따라서 의사소통이나 갈등, 협동, 신뢰 등의 팀 프로세스 변수들에 미치는 심층 다양성의 효과도 살펴보아야 할 것이다.

    또한 리더십 외에 다양성과 성과간 관계에 영향을 미칠 수 있는 맥락적 변수들도 고려되어야 한다. 실질적인 기업 조직에서 다양성의 긍정적 효과를 끌어내기 위한 실현 가능한 다양성 훈련방안, 다양성에 대한 긍정적 사고방식 마련 방안, 또는 다양성 관리에 유리한 리더십의 개발 등을 위해 보다 광범위한 맥락적 변수들을 포함한 연구가 필요할 것이다.

    이러한 향후 연구들을 통해 조직에서 필요한 다양성관리 방안들에 대해 더 깊이 고민해야 할 것이다. 국내에서도 표면 다양성에 대한 연구는 이미 활발하게 진행되고 있으나, 아직 심층 다양성에 대한 연구 및 연구자들의 관심은 미비한 실정이다. 한국은 미국처럼 다양한 인종과 민족이 섞여 있는 국가와 비교할 때, 표면 다양성이 크지않을뿐더러 다양성에 대한 민감도가 떨어질 수밖에 없다. 때문에 한국적 상황을 고려할 때, 표면 다양성 보다는 심층 다양성의 중요도가 더 높을 수 있다. 특히 한국에서는 구성원간 관계가 합리성을 기반으로 하기 보다는, 정을 중요하게 생각하기 때문에 성별, 나이, 출신지역 등 인구통계학적인 다양성보다 성격이나 가치, 인지 등의 구성원 내적 차이가 더 중요하게 영향을 미칠 수 있다. 태도, 가치, 관점 등의 차이와 관련된 것으로 추정되는 심리적 차원을 이해하기 위해 인구통계적 다양성의 효과는 최소한의 부분을 보여준다고 한다(Beyer et al., 1997). 표면 다양성을 연구하는 이유는 결국 보다 심리적인 차원을 이해하기 위한 노력인 것이다. 조직은 다양성의 긍정적 효과를 유도하기 위해 쉽게 성별이나 연령, 전공 배경의 다양성 등을 고려해 작업집단을 구성할 수 있지만, 근본적으로 성격과 가치관 등이 서로 다른 내적 특성을 가진 사람들이 모여 함께 일할 수 있도록 만들어야 한다.

    물론 다양한 사람들을 단순히 모아놓는다고 해서 다양성의 효과가 나타나는 것은 아니다. 신선한 자극과 창의적 아이디어 창출 등 다양성의 긍정적 효과를 발현시키기 위해서 조직은 구성원들이 가진 다양한 경험, 성향, 사고방식 등 그들이 가진 것의 가치를 먼저 인정할 필요가 있다. 서로 다른 구성원들이 조화롭게 공존할 수 있는 기업문화 정착을 위해 다양성에 대한 인식과 가치교육 등에도 애써야 한다. 한 편의 실증연구를 가지고 성격 다양성의 효과를 주장하기는 어렵다. 그러나 본 연구의 결과는 작업집단에서 심층 다양성과 그 관리가 중요함을 시사해주고 있다. 본 연구를 바탕으로 국내에서도 더욱 활발한 심층 다양성 연구들이 진행될 수 있을 것이다.

  • 1. 권 석균, 최 보인 (2012) “다양성이 팀 프로세스 활성화와 효과성에 미치는 영향”. [인사조직연구] Vol.20 P.1-46 google
  • 2. 김 문주, 윤 정구 (2009) “팀 다양성과 팀 공유멘탈 모형의 상호작용이 팀 효과성에 미치는 영향에 관한 연구”. [한국경영학회 통합학술발표논문집] P.857-885 google
  • 3. 김 정남 (2009) “한국어 MLQ Form 5-45의 요인구조 모형 비교”. [한국심리학회지: 산업 및 조직] Vol.22 P.567-596 google
  • 4. 노 연희, 손 영우 (2012) “팀의 구성이 팀 수행에 미치는 영향: 인구통계학적 다양성, 인지다양성 및 성격 특성을 중심으로”. [한국심리학회지: 산업 및 조직] Vol.25 P.861-887 google
  • 5. 이 준호 (2009) “팀 창의성을 위한 다양성과 응집성 관리: 변혁적 리더십의 역할”. [경영교육연구] Vol.57 P.137-161 google
  • 6. 이 종건, 김 명희, 성 상현 (2012) “다양성과 팀 성과: 팀 목표의존의 조절효과”. [인사조직연구] Vol.20 P.247-280 google
  • 7. 임 준철, 윤 정구 (1999) “부하에 의해 인지된 상사의 변혁적 및 거래적 리더십이 부하의 혁신 성향에 미치는 영향: 자기권능감(Self-Efficacy)의 매개역할을 중심으로”. [인사조직연구] Vol.7 P.1-42 google
  • 8. 최 보인, 권 석균 (2013) “팀 구성원의 Big5 퍼스낼리티 특성과 팀 프로세스 및 효과성의 관계: 탐색적 연구” [글로벌경영연구] Vol.25 P.95-112 google
  • 9. Abrams D., Hogg M. A. (1988) Comments on the motivational status of self-esteem in social identity and intergroup discrimination. [European Journal of Social Psychology] Vol.18 P.317-334 google doi
  • 10. Anand R., Winters M. F. (2008) A retrospective view of corporate diversity training from 1964 to the present. [Academy of Management Learning & Education] Vol.7 P.356-372 google doi
  • 11. Ancona D., Caldwell D. (1992) Demography and design: Predictors of new product team performance. [Organization Science] Vol.3 P.321-341 google doi
  • 12. Avolio B. J., Bass B. M., Jung D. I. (1999) Reexamining the components of transformational and transactional leadership using the multifactor leadership questionnaire. [Journal of Occupational and Organizational Psychology] Vol.72 P.441-462 google doi
  • 13. Barrick M., Mount M. (1991) The big five personality dimensions and job performance: A meta-analysis. [Personnel Psychology] Vol.44 P.1-26 google doi
  • 14. Barrick M. R., Stewart G, L., Neubert M. J., Mount M. K. (1998) Relating member ability and personality to work-team processes and team effectiveness. [Journal of Applied Psychology] Vol.83 P.377-391 google doi
  • 15. Barry B., Stewart G. L. (1997) Composition, process, and performance in self-managed groups: The role of personality. [Journal of Applied Psychology] Vol.82 P.62-78 google doi
  • 16. Bass M. M. (1998) Transformational leadership: Industrial, military, and educational impact. google
  • 17. Bass B. M., Avolio B. J. (1997) Full range leadership development: Manual for the multifactor leadership questionnaire. google
  • 18. Bass B. M., Riggio R. E. (2006) Transformational leadership. google
  • 19. Benet-Martinez V., John O. P. (1998) Los cinco grandes across cultures and ethnic groups: Multitrait multimethod analysis of the big five in spanish and english. [Journal of Personality and Social Psychology] Vol.75 P.729-750 google doi
  • 20. Bliese P. D. (2000) Within-Group agreement, non-independence, and reliability: Implications for data aggregation and analysis. In K. J. Klein & S. W. J. Kozlowski (Eds.). Multilevel theory, research, and methods in organizations P.349-381 google
  • 21. Bowers C. A., Pharmer J. A., Salas E. (2000) When member homogeneity is needed in work teams a meta-analysis. [Small Group Research] Vol.31 P.305-327 google doi
  • 22. Bryman A. (1992) Charisma and leadership in organizations. google
  • 23. Byrne D., Clore Jr. G. L., Gerald L., Worchel P. (1966) Effect of economic similaritydissimilarity on interpersonal attraction. [Journal of Personality and Social Psychology] Vol.4 P.220-224 google doi
  • 24. De Groot T., Kiker D. S., Cross T. C. (2000) A meta-analysis to review organizational outcomes related to charismatic leadership. [Canadian Journal of Administrative Sciences] Vol.17 P.356-372 google doi
  • 25. de Poel F. M., Stoker J. I., Van der Zee K. I. (2014) Leadership and organizational tenure diversity as determinants of project team effectiveness. [Group & Organization Management] Vol.39 P.532-560 google doi
  • 26. Dionne S. D., Yammarino F. J., Atwater L. E., Spangler W. D. (2004) Transformational leadership and team performance. [Journal of Organizational Change Management] Vol.17 P.177-193 google doi
  • 27. Edmondson A. C. (2003) Speaking up in the operating Room: How team leaders promote learning in interdisciplinary action teams. [Journal of Management Studies] Vol.40 P.1419-1452 google doi
  • 28. Goldberg L. R. (1992) The development of markers for the Big-Five factor structure. [Psychological Assessment] Vol.4 P.26-42 google doi
  • 29. Gosling S. D., Vazire S., Srivastava S., John O. P. (2004) Should we trust web-based studies? A comparative analysis of six preconceptions about Internet questionnaires. [American Psychologist] Vol.59 P.93-104 google doi
  • 30. Greer L. L., Homan A. C., De Hoogh A., Den Hartog D. (2012) Tainted visions: The effect of visionary leader behaviors and leader categorization tendencies on the financial performance of ethically diverse teams. [Journal of Applied Psychology] Vol.97 P.203-213 google doi
  • 31. Hackman J. (1987) The design of work teams. In J. Lorsch(Ed.). Handbook of organizational behavior P.315-342 google
  • 32. Harrison D. A., Price K. H., Bell M. P. (1998) Beyond relational demography: Time and the effects of surface- and deep-level diversity on work group cohesion. [Academy of Management Journal] Vol.41 P.96-107 google doi
  • 33. Harrison D. A., Price K. H., Gavin J. H., Florey A. (2002) Time, teams, and task performance: Changing effects of surface-and deep-level diversity on group functioning. [Academy of Management Journal] Vol.45 P.1029-1045 google doi
  • 34. Hoffman L. R. (1959) Homogeneity of member personality and its effect on group problemsolving. [The Journal of Abnormal and Social Psychology] Vol.58 P.27-32 google doi
  • 35. Hoffman L. R., Maier N. R. F. (1961) Quality and acceptance of problem solutions by members of homogeneous and heterogeneous groups. [Journal of Abnormal and Social Psychology] Vol.62 P.401-407 google doi
  • 36. Hogan R., Kaiser R. (2005) What we know about leadership. [Review of General Psychology] Vol.9 P.169-180 google doi
  • 37. Homan A. C., Greer L. L. (2013) Considering diversity: The positive effects of considerate leadership in diverse teams. [Group Processes & Intergroup Relations] Vol.16 P.105-125 google doi
  • 38. Homan A. C., Hollenbeck J. R., Humphrey S. E., van Knippenberg D., Ilgen D. R., van Kleef G. A. (2008) Facing differences with an open mind: openness to experience, salience of intragroup differences, and performance of diverse work groups. [Academy of Management Journal] Vol.51 P.1204-1222 google doi
  • 39. Horwitz S. K., Horwitz I. B. (2007) The effects of team diversity on team outcomes: A meta-analytic review of team demography. [Journal of Management] Vol.33 P.987-1015 google doi
  • 40. Hughes R. L., Gimmett R. C., Curphy G. J. (1999) Leadership: Enhancing the lessons of experience. google
  • 41. Humphrey S. E., Hollenbeck J. R., Meyer C. J., Ilgen D. R. (2011) Personality configurations in self-managed teams: A natural experiment on the effects of maximizing and minimizing variance in traits. [Journal of Applied Social Psychology] Vol.41 P.1701-1732 google doi
  • 42. Hurtz G. M., Donovan J. J. (2000) Personality and job performance: The Big Five revisited. [Journal of Applied Psychology] Vol.85 P.869-879 google doi
  • 43. Jackson S. E., Joshi A. (2004) Diversity in social context: a multi-attribute, multilevel analysis of team diversity and sales performance. [Journal of Organizational Behavior] Vol.25 P.675-702 google doi
  • 44. Jehn K. A., Northcraft G. B., Neale M. A. (1999) Why differences make a difference: A field study of diversity, conflict, and performance in workgroups. [Administrative Science Quarterly] Vol.44 P.741-763 google doi
  • 45. Jiang C, Wang D, Zhou F (2009) Personality traits and job performance in local government organizations in China. [Social Behavior and Personality] Vol.37 P.451-457 google doi
  • 46. Judge T. A., Picocolo R. F. (2004) Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity. [Journal of Applied Psychology] Vol.89 P.755-768 google doi
  • 47. Klein K. J., Knight A. P., Ziegert J. C., Chong Lim B., Saltz J. L. (2011) When team members' values differ: The moderating role of team leadership. [Organizational Behavior and Human Decision Processes] Vol.114 P.25-36 google doi
  • 48. Lim B. C., Ployhart R. E. (2004) Transformational leadership: relations to the five-factor model and team performance in typical and maximum contexts. [Journal of Applied Psychology] Vol.89 P.610-621 google doi
  • 49. Lowe K. B., Galen K. K., Nagaraj S. (1996) Effectiveness correlates of transformational and transactional leadership: A meta-analytic review of the MLQ literature. [Leadership Quarterly] Vol.7 P.385-425 google doi
  • 50. MacKenzie S., Podsakoff P., Rich G. (2001) Transformational and transactional leadership and salesperson performance. [Journal of the Academy of Marketing Science] Vol.29 P.115-134 google doi
  • 51. Mitchell R., Nicholas S. (2006) Knowledge creation in groups: The value of cognitive diversity, transactive memory and openmindedness norms. [The Electronic Journal of Knowledge Management] Vol.4 P.67-74 google
  • 52. Mitchell R., Nicholas S., Boyle B. (2008) The impact of cognitive conflict on team performance. [Asia Pacific Management Review] Vol.13 P.625-634 google
  • 53. Mohammed S., Angell L. C. (2003) Personality heterogeneity in teams: Which differences make a difference for team performance? [Small Group Research] Vol.34 P.651-677 google doi
  • 54. Molleman E. (2005) Diversity in demographic characteristics, abilities and personality traits: Do faultlines affect team functioning? [Group Decision and Negotiation] Vol.14 P.173-93 google doi
  • 55. Mount M., Barrick M. (1995) Manual for the personal characteristics inventory. google
  • 56. Mowday R. T., Steers R. M., Porter L. W. (1979) The measurement of organizational commitment [Journal of Vocational Behavior] Vol.14 P.224-247 google doi
  • 57. Neuman G. A., Wagner S. H., Christiansen N. D. (1999) The relationship between work-team personality composition and the job performance of teams. [Group & Organization Management] Vol.24 P.28-45 google doi
  • 58. Porter C. O. L. H., Hollenbeck J. R., Ilgen D. R., Ellis A .P. J., Moon H. (2003) Backing up behaviors in teams: The role of personality and legitimacy of need. [Journal of Applied Psychology] Vol.88 P.391-403 google doi
  • 59. Richard O. C., Johnson N. B. (2001) Understanding the impact of human resource diversity practices on firm performance. [Journal of Managerial Issues] Vol.13 P.177-195 google
  • 60. Salgado J. F. (1997) The five factor model of personality and job performance in the European community. [Journal of Applied Psychology] Vol.82 P.30-43 google doi
  • 61. Saucier G. (1997) Effects of variable selection on the factor structure of person descriptors. [Journal of Personality and Social Psychology] Vol.73 P.1296-1312 google doi
  • 62. Schippers M. C., Den Hartog D. N., Koopman P. L., Janique A., Wienk J. A. (2003) Diversity and team outcomes: The moderating effects of outcome interdependence and group longevity and the mediating effect of reflexivity. [Journal of Organizational Behavior] Vol.24 P.779-802 google doi
  • 63. Schilpzand M. C., Herold D. M., Shalley C. E. (2011) Members' openness to experience and teams' creative performance. [Small Group Research] Vol.42 P.55-76 google doi
  • 64. Shin S. J., Zhou J. (2003) Transformational leadership, conservation, and creativity: Evidence from Korea. [Academy of Management Journal] Vol.46 P.703-714 google doi
  • 65. Shorout P. E., Fleiss J. L. (1979) Intraclass correlations: Uses in assessing rater reliability. [Psychological Bulletin] Vol.86 P.420-428 google doi
  • 66. Somech A. (2006) The effects of leadership style and team process on performance and innovation in functionally heterogeneous teams. [Journal of Management] Vol.32 P.132-157 google doi
  • 67. Stewart G. L. (2006) A meta-analytic review of relationships between team design features and team performance. [Journal of Management] Vol.32 P.29-55 google doi
  • 68. Sundstorm E., De Meuse K. P., Futrell D. (1990) Work teams: Applications and effectiveness. [American Psychologist] Vol.45 P.120-133 google doi
  • 69. Tajfel H. (1981) Social stereotypes and social groups. In J. C. Turner & H. Giles (Eds.), Intergroup Behaviour P.144-167 google
  • 70. Triandis H. C., Hall E. R., Ewen P. B. (1965) Member heterogeneity and dyadic creativity. [Human Relations] Vol.18 P.33-55 google doi
  • 71. Turner J. (1982) Rediscovering the social group: A social categorization theory. google
  • 72. Turner J. (1982) Toward a cognitive definition of the group. In H. Tajfel(Ed.), Social identity and intergroup relations. google
  • 73. Van de Ven A. H., Ferry D. (1980) Measuring and Assessing Organizations. google
  • 74. van Knippenberg D., Schippers M. C. (2007) Work group diversity. [Annual Review of Psychology] Vol.58 P.515-541 google doi
  • 75. Van Vianen A. E. M., De Dreu C. K. W. (2001) Personality in teams: Its relationship to social cohesion, task cohesion, and team performance. [European Journal of Work and Organizational Psychology] Vol.10 P.97-120 google doi
  • 76. Watanabe S., Tareq M., Kanazawa Y. (2011) When openness to experience and conscientiousness affect continuous learning: A mediating role of intrinsic motivation and moderating role of occupation. [Japanese Psychological Research] Vol.53 P.1-14 google doi
  • 77. Williams K. Y., O´Reilly C. A. (1998) Demography and diversity in organizations: A review of 40 years of research. [Research in Organizational Behavior] Vol.20 P.77-140 google
  • 78. Wolfram H., Mohr G. (2008) Transformational leadership, team goal fulfillment, and follower work satisfaction: The moderating effects of deep-level similarity in leadership dyads. [Journal of Leadership & Organizational Studies] Vol.15 P.260-274 google doi
  • [<표 1>] 성격 다양성 연구의 실증결과
    성격 다양성 연구의 실증결과
  • [<표 2>] 연구 변수별 급내상관관계계수(ICC)
    연구 변수별 급내상관관계계수(ICC)
  • [<표 3>] 연구변수들의 상관관계 분석 결과
    연구변수들의 상관관계 분석 결과
  • [<표 4>] 팀 성과에 대한 구성원 성격 다양성의 회귀분석 결과
    팀 성과에 대한 구성원 성격 다양성의 회귀분석 결과
  • [<표 5>] 팀 만족에 대한 구성원 성격 다양성의 회귀분석 결과
    팀 만족에 대한 구성원 성격 다양성의 회귀분석 결과
  • [<표 6>] 팀 성과 및 팀 만족에 대한 변혁적 리더십의 회귀분석 결과
    팀 성과 및 팀 만족에 대한 변혁적 리더십의 회귀분석 결과
  • [<표 7>] 성격 다양성과 변혁적 리더십 요인들의 조절회귀분석 결과
    성격 다양성과 변혁적 리더십 요인들의 조절회귀분석 결과